1 Veränderungen in den Märkten

Kundenbindung und Wiedermotorisierung im Beendigungsgeschäft







75



8

7



6,77



6



5,55



5,50



5

3,80



4

Haltedauer 3

2

in Jahren



4,10



3,33



3,18



1

0



Bar



Captive

Basis



Non-Captive

Basis



Zielrate



Finanzierung



Leasing



Zielrate



Finanzierung



Leasing



Abb. 1   Haltedauer des Vorfahrzeugs (in Jahren) im Zusammenhang mit den unterschiedlichen

Finanzierungsarten des Vorfahrzeugs (Quelle: NCBS, 2007)



(NCBS, 2007). Die Haltedauer eines finanzierten Fahrzeugs liegt mit 5,55 Jahren

im oberen Mittelfeld.

Hier (Abb. 1) werden die Vorteile von Leasing und Finanzierung gegenüber

einem Barkauf sichtbar.

• Kürzerer Haltezyklus des Fahrzeugs und damit die Möglichkeit einer schnelleren Wiedermotorisierung

• Wertschöpfung durch Generierung eines Anschlussvertrages

• Eine engere Marken- und Händlerbindung durch regelmäßigen Kontakt in den

einzelnen Phasen des Vertrages

• Klare zeitliche Ansatzpunkte zur Kundenkontaktierung.

Eine Finanzierung oder ein Leasing durch die Automobilbank ermöglicht somit neben höheren Absatzpotenzialen zusätzliche Kontaktpunkte („Moments of

Truth“).



2.3   edeutung des Beendigungsgeschäftes für Captives

B

Die steigende Informationsvernetzung und Vergleichsmöglichkeit von Konditionen via Internet sowie der grenzüberschreitende Warenverkehr lassen die bisherige Kundenbindung an Marke und Produkt schwächer werden. Nach einer längeren Phase der Strukturoptimierungen in Unternehmen treten mittlerweile die

verschiedenen Aspekte einer Kundenbindung bei Herstellern und Captives wieder

vermehrt in den Fokus (Bruhn & Homburg, 2003). Einbrechende Umsätze und

schwindende Margen zwingen Unternehmen zur Senkung der „Cost of Retail“,

um weiterhin profitabel zu bleiben. Bei einer immer stärkeren Austauschbarkeit







76



T. Brakensiek und H. Schlüter



von Produkten und Leistungen stellt ein Kundenbindungsmanagement eine Differenzierungsmöglichkeit gegenüber dem Wettbewerb dar. Für Herstellerbanken

müssen die Maßnahmen zur Kundenbindung vor allem in den letzten Monaten

vor Ablauf des Vertrags (Beendigungsgeschäft) die entscheidenden Impulse zum

Neukauf setzen.



3   nsätze zur Kundenbindung und Wiedermotorisierung

A

3.1   egelprozess End-of-Term

R

Im heutigen Verdrängungswettbewerb um das beste Angebot und den höchsten

Kundennutzen kommt der Bindung bzw. Loyalisierung bereits gewonnener Kunden eine hohe wirtschaftliche Bedeutung zu. Nicht der Konsumverzicht, sondern

der Entzug der Loyalität und Treue des Verbrauchers zu Marke und Produkt können

auch für Automobilhersteller und ihre Captives zu einem zunehmenden finanziellen Risiko werden, da die Kosten für die Eroberung eines Neukunden im Durchschnitt siebenmal höher sind als die Loyalisierung des bestehenden Kundenstamms

(BMW Group, 2007). Eine gezielte Nutzung von bekannten Entscheidungsphasen

des Kunden über eine Wiedermotorisierung ist daher zum Ausbau der Loyalität notwendig und führt zu einer effektiven Ansprache.

Hier setzt der End-of-Term-Prozess an. Er verfolgt die Absicht, den Kunden

zielgenau und bedarfsgerecht anzusprechen, um möglichst kosteneffizient einen

Anschlussvertrag zu generieren. Ansatzpunkt des Prozesses ist das bekannte Vertragsende eines Leasing- oder Finanzierungsvertrages (s. Abb. 2) samt der entsprechenden Kundeninformation in den Datenbanken.

In den vorgelagerten Phasen „Kennenlernen“ und „Nutzung“ eines typischen 36Monats-Vertrags wird der Kunde hauptsächlich vom Hersteller und Handel betreut





Neuvertrag



Ablösung



Ablösung



Neuvertrag

Vertrag am Beispiel Leasing 36 Monate



Vorvertrag



Loyalisierung



Ansprache



Impuls zur Wiedermotorisierung

Monate

1-6



Monate

6 - 28



Monate

28 - 36



Phase

Kennenlernen



Phase

Nutzung



Phase

Neuorientierung

Wiedermotorisierung



Abb. 2   Vertragsphasen am Beispiel eines Leasingvertrags (Quelle: Financial Services Academy,

2007)











Kundenbindung und Wiedermotorisierung im Beendigungsgeschäft



77



und zu Zufriedenheit, emotionalem Wert und Ähnlichem befragt. In der Phase

„Orientierung und Wiedermotorisierung“, die auch als Phase der Neuorientierung

bekannt ist, findet der entscheidende Impuls zur Wiedermotorisierung statt. Hier

entscheidet sich, ob der Kunde ein Folgegeschäft tätigt oder der Marke, dem Produkt und der Herstellerbank „untreu“ wird (Abb. 2).

Eine gezielte Abstimmung der Botschaften und Inhalte dieser Kundenkommunikation auf die bisherigen Erfahrungen des Kunden mit dem Produkt und auf seinen

Bedarf (z. B. Finanzierung oder Leasing) erhöht die Wahrscheinlichkeit eines Folgegeschäfts ebenso wie eine attraktive Preisgestaltung.

Anhand des Schaubildes (Abb. 3) werden die unterschiedlichen Impulse der Ansprache durch Hersteller und Captive deutlich. Während der Automobilhersteller

in der Phase „Orientierung und Wiedermotorisierung“ – ausgehend von der Erstzulassung nach 26 Monaten – einen Markenimpuls setzt, orientiert sich die Automobilbank am Vertrag. Die durchschnittliche Vertragslaufzeit für Fahrzeuge ohne

garantierten Restwert (keine Übernahme durch den Kunden am Ende der Laufzeit)

liegt in Deutschland bei 30,6 Monaten (BDL, 2007). Unterstellt man dem Kunden

eine Entscheidungsdauer für ein neues Fahrzeug von zwei bis drei Monaten, ergibt

sich ein Zeitpunkt zur optimalen Ansprache aus Sicht der Automobilbank drei Monate vor Vertragsende. Hier ergibt sich eine gute Möglichkeit zur Platzierung von

allgemeinen und individualisierten Finanzierungsimpulsen.





Kauf

0 Monate



2



Automobilbank

Finanzierungsimpuls

für Bankkunden



1



3. Phase:

Orientierung und

Wiedermotorisierung

28-36 Monate



ch

na

te ung

na s

Mo las

26 rstzu

E



1. Phase:

Kennenlernen

1-6 Monate



Kundenlebenszyklus

2. Phase:

Nutzung

6-28 Monate



Automobilhersteller

Markenimpuls

für alle Kunden



Abb. 3   Marken- und Finanzierungsimpulse während der Vertragslaufzeit (Quelle: BMW Group

Financial Services Deutschland, 2008)



78



T. Brakensiek und H. Schlüter



3.2   egelprozess Early Termination

R

Eine „Early Termination“ liegt immer dann vor, wenn es zu einer vorzeitigen Vertragsbeendigung kommt. Im Bereich Kredit kann die vorzeitige Ablösung im Regelfall sowohl vom Kunden als auch vom Händler ausgelöst werden. Ein Großteil

der Leasingverträge sieht aufgrund der steuerlichen Stellung keine direkte Ablösung durch den Kunden vor. Durch die dokumentierte Erwerbsabsicht werden die

gewährten Steuervorteile bei gewerblichen Kunden in Frage gestellt. Daher wird

eine vorzeitige Ablösung eines Leasingvertrages vorrangig durch den ursprünglich

vermittelnden Händler gesteuert und durchgeführt.

Löst der Kunde dennoch selbstständig bei der Automobilbank eine Anfrage

zur vorzeitigen Ablösung seines Finanzierungsvertrages aus, kann diese Information für den ursprünglich vermittelnden Händler hilfreich sein, um eine mögliche

Abwanderung des Kunden zu verhindern. Im Rahmen der sich ständig verschärfenden Datenschutzbestimmungen ist eine Weitergabe dieser Informationen allerdings nur eingeschränkt möglich; diese darf nur in Verbindung zu den aktuellen

Vertragsvereinbarungen zwischen Kunde und Automobilbank bzw. dem vermittelnden Händler erfolgen. Das Einverständnis zur Informationsweitergabe kann

aber beispielsweise während eines Telefonats zwischen Automobilbank und Kunden erfragt werden oder wurde bereits im Rahmen der Datenschutzerklärung im

Vorfeld eingeholt.

Durch den Informationstransfer ergeben sich folgende Vorteile:

• Abwanderungstendenzen des Kunden können frühzeitig moderiert werden

Da eine vorzeitige Ablöseanfrage des Kunden meist vor der geplanten Regelkommunikation des Händlers oder der Automobilbank erfolgt, kann so einem

eventuell durch den Wettbewerb stattfindenden Verkaufsgespräch argumentativ

begegnet werden.

• Die Ablösung kann preislich attraktiv gestaltet werden

Der Händler nutzt den Anlass zur Kontaktaufnahme mit dem Kunden und kann

erneute Verkaufschancen nutzen, indem er beispielsweise das abzulösende Fahrzeug für den Kunden aus dem Vertrag herauskauft und zu besseren Konditionen

ein Neugeschäft platziert.

• Eine professionelle Begleitung des Kunden durch alle Phasen des Vertrages

wird möglich

Der Kunde fühlt sich durch ein aktives, persönliches Beratungsgespräch zum

regulären Vertragsauslauf vor dem eigentlichen Termin professionell betreut und

aufgehoben.

Wie in Abb. 4 ersichtlich, verlangt auch der Prozess der frühzeitigen Ablösung eines

bestehenden Vertrages und Überführung in einen Anschlussvertrag ein aktives Engagement und enges Zusammenspiel aller Beteiligten. Im Gegensatz zum „End-ofTerm“-Impuls triggert hier jedoch nicht das Vertragsende, sondern der Kunde aktiv

durch seine Anfrage die Kommunikation. Zwischen Autobank, Handel und Kunde

läuft ein nahtlos ineinander greifender Kommunikationsfluss ab, an dessen Ende







Händler/

Automobilbank

Verkäufer



Kunde



Prozessdarstellung



IT-System







79



Start



Kunde

fragt nach

Ablöseangebot



Kunde entscheidet

sich für alternative

Weiterfinanzierung

ja / nein



Kunde erhält

Ablöseangebot

tefefonisch



Kunde erhält

Ablöseangebot

schriftlich



Kunde treifft

Entscheidung

ja / nein?



Kunde wird über

Anschlussmöglichkeiten beraten



Kein

Anschlussvertrag



Anfrage

Anschlussvertrag



Ende



Händler erhält

Information über

Ablöseanfrage



Händler kontaktiert

Kunde mit

Anschlussangebot



Anfrage

Anschlussvertrag



Auswertung

Ablöseanfragen



Kundenbetreuung







Kundenbindung und Wiedermotorisierung im Beendigungsgeschäft



Bearbeitung

Anschlussvertrag



Abb. 4   Early Termination Prozess (Quelle: BMW Group Financial Services Deutschland, 2008)



im Idealfall ein zufriedener Wiederkäufer, wertvoller Produktbotschafter und überzeugter Fan steht.

Der Abwanderungsquote kann so konsequent entgegengewirkt und die „Cost of

Retail“ optimiert werden. Das Ergebnis ist eine systematische, nachhaltige Steigerung der Loyalitätsrate und eine nachhaltige Ertragssicherung („Customer for

life“).



3.3   renzen der Kundenbindung/Datenschutz

G

㤠1 Zweck und Anwendungsbereich des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG)

(1) Zweck dieses Gesetzes ist es, den Einzelnen davor zu schützen, dass er durch

den Umgang mit seinen personenbezogenen Daten in seinem Persönlichkeitsrecht

beeinträchtigt wird“ (Bundesdatenschutzgesetz, 2003).

Unter Einschränkung des Persönlichkeitsrechtes versteht der Gesetzgeber auch

die Weitergabe von Kundendaten an ein weiteres Unternehmen zum Zwecke akquisitorischer Handlungen. Dies erfordert in jedem Fall die ausdrückliche Zustimmung

des Kunden.

Aufgrund der zumeist bestehenden rechtlichen Trennung zwischen dem Automobilhersteller und seiner Automobilbank ergibt sich auch die Trennung der



80



T. Brakensiek und H. Schlüter



einzelnen Kundendateien. Außerdem unterliegt eine Automobilbank speziellen

Datenschutzbestimmungen, die den Kundendaten einen besonderen Schutz zukommen lassen. Somit ist eine gemeinsame Kundenansprache von Hersteller und Bank

nicht ohne weiteres möglich. Dies bedarf der expliziten, nachweisbaren Zustimmung des Kunden, die im Regelfall erst im Rahmen einer Kampagne nachgelagert

eingeholt werden kann. Sie hat dann allerdings Gültigkeit für eine zukünftige gemeinsame Ansprache, bis sie widerrufen wird.

Ein Lösungsansatz für die initiale Einholung der Kundenzustimmung zur Weitergabe seiner Daten vom Hersteller an die Bank oder umgekehrt ist die Einbindung

eines neutralen Datentreuhänders. Nach Erstellung der gewünschten Kampagnenmittel und erfolgter Kundenselektion (s. Abschn. 4.2.1 Zielgruppenspezifische Ansprache) werden die Datensätze an einen vorher definierten Datentreuhänder übergeben, der nach §11 BDSG zertifiziert ist und die entsprechenden Vereinbarungen

unterzeichnet hat. Der Datentreuhänder versendet die Kampagnenmittel und ist

ebenfalls als Empfänger für die enthaltenen Responsemittel angegeben. Der Kunde

sendet seine Antwort mit dem unterschriebenen Einverständnis zur Datenweitergabe (Bank zu Hersteller) an den Datentreuhänder, der die Responseelemente auf die

Richtigkeit des Kundeneinverständnisses überprüft (z. B. Streichungen in der Textpassage). Erst dann können die Kundendaten zur weiteren, direkten Kontaktierung

durch den Automobilhersteller an diesen weitergeben werden. Der Hersteller kann

nun aus Marketingsicht aktiv werden und bleiben, bis der Kunde sein Einverständnis zurückzieht. Ist die Erklärung unvollständig oder gar nicht unterschrieben, geht

der Datensatz zurück an die Bank.



4   essung und Steuerung der Aktivitäten zur Kundenbindung

M

4.1   nstrumente zur Messung

I

4.1.1   oyalitätsrate

L

Mit der Loyalisierungsrate wird die Anzahl der Kunden, die in einem bestimmten

Zeitraum nach dem Vertragsende ein Anschlussgeschäft getätigt haben, in ein prozentuales Verhältnis zu dem Gesamtvolumen der Vertragsbeendigungen in diesem

Zeitraum gesetzt.

Die Messung umfasst gewöhnlich einen definierten Zeitraum vor und nach dem

regulären Vertragsende. So werden am Beispiel der Abb. 5 alle Kunden erfasst,

die bis fünf Monate vor dem Auslauf des Vertrages bereits ein Anschlussgeschäft

getätigt haben, sowie alle Kunden, die sich innerhalb von einem Monat nach dem

regulären Ende für einen Folgevertrag entschieden haben. Die entsprechende Loyalitätsrate wird kumuliert und als Schnittwert über einen Zeitraum von fünf Monaten

berechnet.

Beispiel:

Berechnung der Loyalisierung für den Berichtsmonat Mai 2007.











Kundenbindung und Wiedermotorisierung im Beendigungsgeschäft



81







Abb. 5   Grundlage zur Berechnung der Loyalitätsrate (Quelle: BMW Group Financial Services

Deutschland, 2006)



Hier wird betrachtet, wie viele Kunden mit bestehendem Vertrag (Ablaufzeitraum 01. November 2006 bis 30. April 2007) in der Periode vom 01. Juni 2006 bis

zum 31.Mai 2007 einen Neuvertrag abgeschlossen haben.

4.1.2   oyalitätstreiber

L

Die im folgenden genannten Faktoren sind laut einer internationalen Marktforschung der BMW Group (BMW Group, 2008) vorrangige Loyalitätstreiber und

haben starke Abstrahleffekte von der Automobilmarke auf die entsprechende Automobilbank.

Faktoren mit dem höchsten Einfluss auf die Markenloyalität (länderübergreifend):

•

•

•

•



Gefühlte Qualität der Marke (21%)

Gefühlter Markenwert (19%)

Produkt (17%)

Händler (13%).



Kunden definieren ihre Loyalität gegenüber einer Automobilbank wie folgt:

•

•

•

•

•

•



Vollständiges Vertrauen (13–16%)

Beste finanzielle Konditionen/gutes Angebot (9–13%)

Korrektheit bei Abbuchungen und Rechnungsstellung (7–19%)

Flexibilität bei Vertragsgestaltung (5–18%)

Genaue Beschwerdeabwicklung (7–21%)

Schnelligkeit des Vertragsabschlusses (6–14%).



Bei der Gestaltung von Kundenbindungsmaßnahmen sind die oben angeführten Aspekte zu berücksichtigen.

4.1.3   undenzufriedenheitsindex (CSI)

K

In einem kontinuierlichen Rhythmus wird eine repräsentative Schnittmenge des

Kundenbestandes über einen meist online durchgeführten Fragebogen kontaktiert.



82



T. Brakensiek und H. Schlüter



Schwerpunkt der Abfrage ist die Zufriedenheit mit den einzelnen Leistungskomponenten, wie zum Beispiel Produkte, Konditionen oder Dienstleistungen und den

entsprechenden Prozessblöcken (Customer Satisfaction Index).

Ziel der Analyse ist die Ableitung von Kernaussagen bezüglich:

• Bindung des Kunden an die Marke und die Automobilbank

• Gesamtzufriedenheit und Zufriedenheit mit einzelnen Leistungskomponenten

• Bedeutung einzelner Leistungskomponenten für die Gesamtzufriedenheit.

Die Bindung eines Kunden errechnet sich aus der Korrelation verschiedener Abfrageelemente, die entsprechenden Themenfeldern zugeordnet sind. Diese umfassen

üblicherweise folgende Komponenten:

(a)Einschätzung des Preis-Leistungsverhältnisses

(b) eschwindigkeit der Vertragsabwicklung

G

(c)Allgemeine Dienstleistungsqualität

(d) ereitschaft zur Weiterempfehlung

B

(e)Bereitschaft zum eigenen Folgeauftrag

(f)Gesamtzufriedenheit.

Je nach der strategischen Ausrichtung des Unternehmens erhalten die einzelnen

Themen eine entsprechende Gewichtung, die in Summe Eins ergeben.

Fällt die Zufriedenheit in einem oder mehreren der Bereiche ab, verringert sich

das Ergebnis dem entsprechend.

Allgemein wird eine Unzufriedenheits-Toleranzschwelle von 10% bis 15% der

Kunden als normaler gesellschaftlicher Faktor angenommen. Somit sollten mindestens 85%–90% der Kunden ein positives Ergebnis zurückspiegeln. Dies bedeutet,

dass auf einen unzufriedenen Kunden wenigstens sieben zufriedene Kunden kommen sollten. Jedes Ergebnis kleiner einem Verhältnis 1:7 gilt als Loyalitäts-gefährdend und erfordert weitere Aufmerksamkeit.

Anschließend wird aus den extrahierten Problemfeldern ein internes Maßnahmen-Tracking abgeleitet, das ein Monitoring der betroffenen Bereiche ermöglicht.

Ein Vergleich mit der nächsten Erhebung des Kunden-Zufriedenheitsindexes lässt

die Nachhaltigkeit der umgesetzten Verbesserungsmaßnahmen erkennen.



4.2   teuerung an Impulspunkten

S

4.2.1   ielgruppenspezifische Ansprache

Z

Die Grundlage für eine zielgruppenspezifische Ansprache ist eine tiefgehende Profilanalyse des eigenen Kundenbestandes. Anhand festgelegter Schwellenwerte für

einzelne Attribute können einzelne Profilgruppen geclustert und wieder zu eigenen Gruppen zusammengefasst werden. So ergeben sich beispielsweise bestimmte

Altersgruppen mit festgestellten Affinitäten zu bestimmten Produktgruppen. Hilfreich ist hier auch eine Zuspielung von sozio-demographischen Daten, die weiter-



Kundenbindung und Wiedermotorisierung im Beendigungsgeschäft



83



gehende Erkenntnisse über Kaufverhalten, bevorzugten Kommunikationskanal etc.

hervorbringen können. Eine zielgruppenspezifische Ansprache bedient sich dieser

Eckdaten und stimmt die Marketingaktionen darauf ab. So wird etwa eine Internetaffine Kundengruppe über den Kanal „E-Mail“ angesprochen; ein konservativer

Personenkreis bevorzugt eher die postalische Kontaktierung.

4.2.2   undenprofilabhängige Angebotserstellung

K

Ein weiterer Schritt zur Loyalisierung ist die Individualisierung der Kundenansprache. Neben der „pauschalen“ Kampagne wird das Anschreiben um ein persönliches

Element erweitert. Dies kann z. B. ein personalisiertes Angebot über einen Folgevertrag sein, indem ein vorab geprüfter und erhöhter Kreditrahmen unterbreitet

wird. Durch den dokumentierten Vertrauensvorschuss und die reduzierte Abwicklung bei der Vertragseinreichung fühlt sich der Kunde in seiner Kaufentscheidung

positiv begleitet.



5   usblick

A

Loyalität ist die schärfste Waffe des Verbrauchers. Dies wird besonders in verdrängungs- und wettbewerbsintensiven Märkten mit hohen Vertriebskosten und komplexen Vertriebs- und Servicestrukturen spürbar. Hier ist Kundenloyalität nicht

selten ein strategischer und ökonomischer Zielwert im Rahmen einer „BalancedScore-Card“.

Freiwillige und langfristige Treue des Kunden, seine emotionale Verbundenheit und leidenschaftliche Fürsprache für Produkt, Dienstleistung und Marke sind

in den letzten Jahren zunehmend zum Erfolgsfaktor geworden. Proaktive oder reaktive Maßnahmen zur Kundenbindung zielen darauf ab, diese Loyalität über das

einmalige Konsumerlebnis hinaus zu sichern oder wiederzugewinnen. Damit wird

Kundenbindung und Kunden-Beziehungsmanagement (CRM) auch in Zukunft ein

entscheidender Wettbewerbsfaktor im Kampf um die Gunst des Verbrauchers und

seine Investition sein.



Literatur

AKA. (2007). Starke Automobilbanken in einem schwachen Umfeld (Studie des Marktforschungsinstituts Consilium, zitiert nach Roland Gleisner, Jahrespressekonferenz 2001). http://www.

autobanken.de/Jahrespressekonferenz_2001.pdf (S. 3).

BDL (Bundesverband Deutscher Leasing Unternehmen). (2007). Anhörung des Deutschen Bundestages, Berlin. http://www.bundestag.de/ausschuesse/a07/anhoerungen/06/056-25_04_07__a.pdf (S. 4 ff).

BMW Group. (2007). Customer loyalisation and segmentation (Interne nicht öffentliche Studie

der BMW Group, München).



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T. Brakensiek und H. Schlüter



BMW Group. (2008). Loyalty Drivers (Interne nicht öffentliche Studie der BMW Group,

München).

Bruhn, M., & Homburg, C. (2003). Handbuch Kundenbindungsmanagement (S. 17 ff). Wiesbaden: Gabler.

Bundesdatenschutzgesetz. (2003). in der Fassung der Bekanntmachung vom 14. Januar 2003

(BGBl. I S. 66), zuletzt geändert durch Artikel 1 des Gesetzes vom 22. August 2006(BGBl.

I S. 1970).

Garczorz, I., & Krafft, M. (2000). Wie binde ich den Kunden – Kundenbindung (S. 136 f). Frankfurt am Main: F.A.Z.-Institut.

New Car Buyers Survey (NCBS). (2007). New Car Buyers Survey (S. 4 ff). München: TNS

Infratest.



Sicherung des Marktauftrittes für den

Importeur von Automobilen durch  

seine „Autobank“

Hans Wassenberg



Zusammenfassung  In diesem Kapitel soll darauf eingegangen werden, wie herstellergebundene Kreditinstitute – kurz Autobanken – mit ihren Finanzdienstleistungs- 

Angeboten den Marktauftritt insbesondere von importierenden Herstellern in

Deutschland unterstützen. Zunächst wird einführend ein Überblick über die Position von Automobilimporteuren und ihren Autobanken auf dem deutschen Automobilmarkt gegeben. Anschließend wird aufgezeigt, welche Ziele die Autobanken mit

dem Einsatz ihrer Instrumente „Finanzierung“, „Leasing“ und „sonstigen Finanzdienstleistungen“ verfolgen und welche Auswirkungen sie damit auf den Marktauftritt der Automobilimporteure erreichen. Im Fazit wird schließlich zusammenfassend der Einfluss der Autobanken zur Sicherung des Marktauftrittes der Importeure

dargestellt.



1   mporteure und Autobanken im deutschen  

I

Automobilmarkt

Bedeutung der Automobilimporteure in Deutschland

In der Automobilbranche ist Deutschland einer der meistumkämpften Märkte weltweit. Die Vorherrschaft mehrerer deutscher Traditionsmarken – wie die Premiummarken BMW, Mercedes-Benz und Audi sowie die Massenherstellermarken VW

und Opel – stellt Automobilimporteure allgemein vor eine große Herausforderung.

Außereuropäische Importeure wie bspw. Toyota, Nissan oder Honda müssen sich

neben dem nationalen Zugehörigkeitsgedanken zusätzlich auch gegen ein Verbundenheitsgefühl der Kunden mit Europa behaupten. Japanische Marken verzeichnen

bspw. in Deutschland weniger Erfolge als in anderen europäischen Ländern.

Im Falle von Marktschwankungen, wie etwa zurzeit in Deutschland durch eine

Kaufzurückhaltung im privaten Automobilmarkt verursacht, sind darüber hinaus

H. Wassenberg ()

Honda Bank GmbH, Hanauer Landstrasse 222-224, 60314 Frankfurt am Main, Deutschland

e-mail: honda.bank@honda-eu.com

F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken,  

DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_9, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010



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