1. Trang chủ >
  2. Kinh tế - Quản lý >
  3. Tài chính - Ngân hàng >

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (744.25 KB, 55 trang )


GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện



Chuyên đề tốt nghiệp



Thực thi chiến lược:

Thường được gọi tắt là giai đoạn hành động quản trị chiến lược. Thực

hiện có nghĩa vụ là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các

chiến lược đã được lập ra. Thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính

sách, và phân phối các nguồn tài nguyên .

Đánh giá chiến lược

Là giai đoạn cuối và rất cần thiết của quản trị chiến lược vì kết quả đạt

được hiện tại không hẳn đã thành công trong tương lai.

Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là:

• Xem xét các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại

• Đo lường thành tích

• Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.

2.1.3 Tiến trình hình thành chiến lược

Là giai đoạn đầu tiên và quan trọng của quản trị chiến lược. Tiến trình

này gồm những công việc chủ yếu sau: Phân tích môi trường nội bộ, môi

trường bên ngoài, xây dựng và lựa chọn chiến lược.

2.1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ

Mọi tổ chức muốn tồn tại và phát triển đều phải thực hiện các

hoạt động phân tích môi trường nội bộ sau: quản tri, tài chính, kế toán, sản

xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển, marketing,… và phải có

hệ thống thông tin. Việc phân tích môi trường nội bộ giúp doanh nghiệp tìm ra

được điểm mạnh, điểm yếu và những khả năng đặc biệt của riêng mình, để xây

dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên khả năng đặc biệt, điểm mạnh của mình và

giảm bớt thiệt hại do điểm yếu mang đến.

Sau khi phân tích môi trường nội bộ của DN, nhà quản trị cần

xây dựng Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE. Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE tóm

tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của DN, cho thấy các lợi

thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản DN cần cải thiện. Để hình

thành ma trận IFE, DN cần thực hiện 5 bước:



Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ(IFE)

Stt



Các nhân tố bên trong



SVTH: Nguyễn Minh Đức



Độ



Xếp Số điểm



Giải thích

Trang 6



GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện



quan loại

trọn

g



Chuyên đề tốt nghiệp



quan trọng



Điểm mạnh

1

2

…..

Điểm yếu

1

2

….

Tổng



1.00

Nguồn: Đỗ Thị Bình, giáo trình giảng dạy Quản Trị Chiến Lược

trường Đại Học Thương Mại.







Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm

mạnh và những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của

DN.







Bước 2: Phân loại tầm quan trọng(độ quan trọng) từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng

yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đến sự thành công của

DN trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu

tố phải bằng 1,0.







Bước 3: Xác định trọng số(số điểm quan trọng) cho từng yếu tố theo

thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm yếu lớn nhất – 1; điểm yếu nhỏ

nhất – 2; điểm mạnh nhỏ nhất -3; điểm mạnh lớn nhất - 4.







Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định số điểm của các yếu tố.







Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm

của ma trận.



Đánh giá:

SVTH: Nguyễn Minh Đức



Trang 7



GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện



Chuyên đề tốt nghiệp



Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ

không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận.

Nếu tổng số điểm dưới 2,5, công ty yếu về nội bộ.

Nếu tổng số điểm trên 2,5 công ty mạnh về nội bộ.

2.1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích của phân tích môi trường bên ngoài là phải chỉ ra được.

• Cơ hội đối với công ty là gì?

• Nguy cơ cần phải tránh là gì?

Môi trường vĩ mô gồm các nhóm yếu tố: chính trị-pháp lý, kinh

tế, xã hội, công nghệ, dân số, toàn cầu. Các yếu tố trên mang tính chất khách

quan và nó ảnh hưởng đến DN theo nhiều cách khách nhau, mức độ ảnh hưởng

cũng khác nhau, các yếu tố này cũng có thể kết hợp lại với nhau để tạo ra

những yếu tố khách nhau, ảnh hưởng đến DN theo nhiều cách khác nhau. Môi

trường vi mô gồm: các đối thủ mới tiềm ẩn, người cung cấp, sản phẩm thay thế,

người mua, các yếu tố này cũng quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh

trong ngành.



Hình 2.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô.

Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint

Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô.

Giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của

tổ chức đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên

ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho tổ chức. Ma trận EFE sẽ tổng hợp, tóm tắt

và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mội trường bên ngoài ảnh hưởng

đến doanh nghiệp/tổ chức.



SVTH: Nguyễn Minh Đức



Trang 8



GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện



Chuyên đề tốt nghiệp



Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Winn-Dixie

Tầm



Các yếu tố bên ngoài chủ yếu



Phân loại



quan trọng



Số điểm

quan trọng



1.

2.

…..

Tổng



1.00

Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint

Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô.



Sau khi đã đánh giá được các yếu tố bên ngoài việc xây dựng ma

trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh tổ chức/ doanh nghiệp với các đối thủ cạnh

tranh chủ yếu là dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các

doanh nghiệp trong ngành.=> Giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được

những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức cùng các đối thủ cạnh tranh chủ

yếu, xác định được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và các điểm yếu kém cần

khắc phục.

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Tầm

quan

Yếu tố chủ yếu trọng



Công ty A



Công ty B



Công ty C



Trọng



Điểm Trọng



Điểm Trọng



Điểm



số



số



số



số



số



số



1.

2.

…..

Tổng số điểm



1.00



Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint

Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô.



SVTH: Nguyễn Minh Đức



Trang 9



GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện



Chuyên đề tốt nghiệp



Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dụng theo năm bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng

đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0

(rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào

mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

trong ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải

bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng

tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để

xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp

so sánh.

2.1.3.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định sứ mạng

Là một trong những nội dung cần thiết, thiết lập và xây dựng cơ sở

khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược.

Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt

doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Có thể gọi là phát biểu của

một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những

sự tin tưởng của công ty.

Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp,

cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu

cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này.

Xác định sứ mạng rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục

tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả.

Xác định mục tiêu

Sau khi xác định được được sứ mạng làm định hướng, chúng ta cần

phải tiến hành xác định mục tiêu, vì xác định mục tiêu chính là chuyển tầm nhìn

hình thành các kết quả thực hiện cụ thể. Nhưng việc xác định mục tiêu phụ

thuộc vào rất nhiều các yếu tố khác nhau, như yếu tố bên trong, yếu tố bên

ngoài và các yếu tố tác nghiệp. Nhưng mục tiêu này phải thống nhất với bản sứ

mạng.



SVTH: Nguyễn Minh Đức



Trang 10



GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện



Chuyên đề tốt nghiệp



2.1.3.4 Xây dựng chiến lược

Dụa trên những thông tin từ việc phân tích các yếu tố bên

trong, bên ngoài của DN, mục tiêu và sứ mạng của DN. Để có thể xây dụng một

chiến lược phù hợp, công cụ chính của tác giả để xây dựng chiến lược là Ma

trận SWOT. Công cụ này được thực hiện và phân tích trong 8 bước:

• Bước 1: Liệt kê các cơ hội.

• Bước 2: Liệt kê các thách thức.

• Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.

• Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.

• Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài

(SO).

• Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).

• Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngoài

(ST).





Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài(WT).

Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành các chiến

lược có thể lựa chọn.



Bảng 2.4 Sơ đồ ma trận SWOT.



Những điểm mạnh(S)



Những điểm yếu(W)



Liệt kê những điểm

mạnh.



Liệt kê những điểm

yếu.



Các cơ hội (O)



Chiến lược (SO)



Chiến lược (WO)



Liệt kê các cơ hội.



Sử dụng các điểm mạnh Vượt qua những điểm

để tận dụng cơ hội.

yếu bằng cách tận dụng

cơ hội.



Các mối đe dọa (T)



Chiến lược (ST)



Ô này luôn để

trống



Chiến lược (WT)



Liệt kê các mối đe Sử dụng điểm mạnh để Tối thiểu hóa những

dọa.

tránh mối đe dọa.

điểm yếu và tránh các

mối đe dọa.



Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint

Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô.



SVTH: Nguyễn Minh Đức



Trang 11



GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện



Chuyên đề tốt nghiệp



Dụa vào ma trận SWOT chúng ta sẽ thấy được rất nhiều những

lựa chọn. Trong số đó sẽ có những chiến lược tốt nhất cho DN, nhưng việc

chọn lựa chiến lược để xác định được chiến lược nào phù hợp nhất với DN sẽ

cần một công cụ khác hỗ trợ đó là Ma trận QSPM.

2.1.3.5 Lựa chọn chiến lược

Ma trận QSPM được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương

đối của của các chiến lược khả thi có thể thay thế, chính là Ma trận hoạch định

chiến lược có thể định lượng, là giai đoạn quan trọng trong phân tích hình thành

chiến lược. Ma trận này sử dụng các yếu tố đầu vào là các kết quả phân tích từ

Ma trận EFE, Ma trận IFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận SWOT. Ma

trận này đòi hỏi sự phán đoán tốt từ trực giác.

Bảng 2.5 Ma trận QSPM.

Các yếu tố chính



Phâ

n



Chiến lược có thể thay thế

Chiến lược 1



Chiến lược 2



Chiến lược 3



Các yếu tố bên trong.

Các yếu tố bên ngoài.

Cộng tổng

số điểm hấp dẫn

Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint

Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô.

Giải thích ma trận QSPM trong 6 bước:

Bước 1: liệt kê các mối đe dọa, cơ hội bên ngoài và các điểm mạnh

điểm yếu quan trọng bên trong. Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ Ma

trận EFE và ma trận IFE.

Bước 2: phân loại các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài, sự phân loại này cũng y hệt phân loại trong Ma trận EFE và Ma trận IFE.

Bước 3: nghiên cứu các ma trận và xác định các chiến lược có thể thay

thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. tập hợp các chiến lược này riêng biệt

nhau.

Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn, đó là các giá trị bằng số. Đặt một

câu hỏi, và câu trả lời sẽ được so sánh liên quan đến số điểm quan trọng này.

Xét về yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược so với

các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân chia từ 1 = không hấp dẫn, 2 =

có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn. Các số này biểu thị

tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể

thay thế nào đó.



SVTH: Nguyễn Minh Đức



Trang 12



GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện



Chuyên đề tốt nghiệp



Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn, nó cho chúng ta biết tính hấp dẫn

tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó.

Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược này càng hấp dẫn.

Bước 6: tính tổng các số điểm hấp dẫn, biểu thị chiến lược nào là hấp

dẫn nhất trong nhóm các chiến lược có thể thay thế, số điểm này còn bị ảnh

hưởng bởi các yếu tố bên trong, bên ngoài và các quyết định về chiến lược, nếu

số điểm càng cao thì chiến lược này càng hấp dẫn.

2.2 Khung nghiên cứu

Phân tích môi trường nội bộ của

Westernbank chi nhánh An Giang.



Phân tích môi trường bên ngoài của

Westernbank chi nhánh An Giang.



Xác định điểm mạnh

và điểm yếu của Ngân

hàng.

Thiết lập Ma trận IFE

Xác định cơ hội và

thách thức của Ngân

hàng.

Thiết lập Ma trận EFE



Xác định sứ mạng, mục tiêu



Xây dựng chiến lược dựa trên công cụ

Ma trận SWOT



Lựa chọn chiến lược dựa trên công cụ

QSPM



Giải pháp thực hiện chiến lược.



Kết luận và kiến nghị

Hình 2.2 Khung nghiên cứu.



SVTH: Nguyễn Minh Đức



Trang 13



GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện



Chuyên đề tốt nghiệp



CHƯƠNG 3

GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG WESTERNBANK

CHI NHÁNH AN GIANG



3.1 Lịch sử hình thành và phát triển





Trụ sở chính: 127 Lý Tự Trọng,

Phường An Phú , Quận Ninh Kiều,

Tp. Cần Thơ.







Điện thoại:







Fax (84 - 710) 373 1768.







Website:







Email:

welcome@westernbank.vn







Call center:



1900 5555 92







Swift code:



WBVNVNVX



(84 - 710) 373 2424.

www.westernbank.vn



Western Bank, tiền thân là Ngân hàng Cờ Đỏ được thành lập từ cuối năm 1988

và hoạt động trên địa bàn Thành phố Cần Thơ với số vốn điều lệ nhỏ ban đầu là

320 triệu đồng và chính thức chuyển đổi mô hình sang ngân hàng đô thị từ

tháng 06 năm 2007. Với định hướng phát triển ổn định và bền vững để từng

bước xây dựng Ngân hàng bán lẻ dựa trên công nghệ hiện đại, sau hơn 3 năm

chuyển đổi mô hình với sự nỗ lực của toàn thể nhân viên Ngân hàng Western

Bank:

• Đã có bước tăng trưởng về tài chính, nhân sự và mạng lưới hoạt động

với tốc độ tăng bình quân hàng năm là 2 lần, cụ thể:





Vốn điều lệ đạt 1.000 tỷ đồng, tổng tài sản đạt hơn 10.000 tỷ đồng

tính đến 31/12/2009







Vốn điều lệ đạt 3.000 tỷ đồng vào đầu năm 2011







Đạt hơn 75 điểm giao dịch tại 21/63 tỉnh thành trên cả nước



SVTH: Nguyễn Minh Đức



Trang 14



GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện







Chuyên đề tốt nghiệp



Hơn 600 cán bộ công nhân viên trẻ (hơn 90% dưới 40 tuổi) và tất

cả nhân viên giao dịch đều trải qua quá trình đạo tạo nghiệp vụ và

kỹ năng của ngân hàng



• Là ngân hàng duy nhất hiện nay sử dụng công nghệ vân tay trong giao

dịch ngân hàng.

• Là ngân hàng duy nhất có trang web riêng dành cho sinh viên.

• Là ngân hàng sử dụng dịch vụ kiểm toán báo cáo tài chính của Ernst &

Young Việt Nam khi mới chuyển đổi mô hình (2007) và liên tiếp trong

các năm tiếp theo với ý kiến chấp nhận toàn phần.

• Là Ngân hàng kết thống thành công với 3 Hệ thống liên minh Thẻ gồm:

Banknet, VNBC, Smartlink

• Đạt được những thành tựu từ đánh giá của các cơ quan hữu quan:





Ngân hàng Nhà nước Việt Nam xếp hạng A trong 3 năm liền

(2009, 2008, 2007)







Đứng thứ 1 trong tổng số 22 ngân hàng thương mại tại Việt Nam

về mức độ sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng công nghệ thông

tin – truyền thông (ICT Index 2007)







Nhận giải thưởng “Cúp vàng thương hiệu chứng khoán uy tín”

trong 3 năm liền (2010, 2009, 2008) và “Công ty Cổ phần hàng

đầu Việt Nam” năm 2009.







Nhận giải thưởng "Thương Mại dịch vụ Tiêu biểu Việt Nam" 2

năm liền (2010, 2009).







Được Cấp Chứng thư Thẩm định Tín nhiệm Doanh nghiệp 2010.



Số tiền



ĐVT: triệu đồng



Hình 3.1: Vốn điều lệ của Westernbank qua các năm.

Nguồn: Báo cáo bạch của Westernbank, năm 2010



SVTH: Nguyễn Minh Đức



Trang 15



Xem Thêm
Tải bản đầy đủ (.doc) (55 trang)

×