1. Trang chủ >
  2. Kinh tế - Quản lý >
  3. Quản trị kinh doanh >

Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dòch vụ Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối Quá trình triển khai chiến lược

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (680.27 KB, 121 trang )


Trang 1192
hàng. Chiến lược này thường được các ngân hàng áp dụng trong giai đoạn khủng hoảng về uy tín.

1.3.2. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dòch vụ


Hướng đến việc đa dạng hóa các sản phẩm dòch vụ nhằm thỏa mãn cao nhất các nhu cầu có khả năng thanh toán của khách hàng để phát triển khách
hàng, tăng lợi nhuận. Chiến lược này thường được các ngân hàng áp dụng trong giai đoạn hoạt động kinh doanh có mức tăng trưởng cao.

1.3.4. Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối


Hướng đến việc đa dạng và mở rộng kênh phân phối của ngân hàng nhằm cung cấp cho khách hàng sự thuận tiện nhất khi sử dụng các sản phẩm dòch vụ.
Chiến lược này thường được các ngân hàng áp dụng trong giai đoạn tăng tốc để
cạnh tranh. 1.3.5. Chiến lược tập trung
Xác đònh phân khúc, lónh vực, sản phẩm mà ngân hàng có thế mạnh nhất từ đó tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu tăng
trưởng và hiệu quả cao.

1.3.6. Chiến lược khác biệt hóa


Xác đònh hoặc xây dựng những điểm riêng có của doanh nghiệp về sản phẩm, kênh phân phối, giá cả, chính sách chiêu thò … để đạt đựơc mục tiêu của
doanh nghiệp.
1.4. Quá trình quản trò chiến lược 1.4.1. Quá trình xây dựng chiến lược

1.4.1.1. Xác đònh tầm nhìn - sứ mệnh - mục tiêu kinh doanh của tổ chức


Việc xác đònh tầm nhìn và sứ mệnh nhằm xác đònh tổ chức là ai, đang ở vò trí nào trong hiện tại, mong muốn ở vò trí nào trong tương lai, mục tiêu dài hạn là
Trang 1292
gì…Việc xác đònh sứ mệnh, mục tiêu có ý nghóa quan trọng trong công tác xây dựng chiến lược, giúp người hoạch đònh xác lập nguồn tư liệu cần thu thập.

1.4.1.2. Thu thập thông tin


Là khâu quan trọng nhất và là bước khởi đầu của quá trình xây dựng và quản trò chiến lược. Quá trình thu thập thông tin là tiền đề để xây dựng chiến
lược và quyết đònh rất nhiều đến sự thành bại của chiến lược. Quá trình thu thập thông tin bao gồm các bước cơ bản sau:

1.4.1.3. Thu thập và xử lý thông tin


Việc thu thập và xử lý thông tin là yêu cầu quan trọng nhất trong quá trình lập chiến lược. Nếu việc thu thập thông tin bò sai lệch không chính xác sẽ dẫn
đến chiến lược bò sai, khi đi vào triển khai sẽ khó mang lại hiệu quả, thậm chí gây tác động tiêu cực cho hoạt động kinh doanh của tổ chức. Để việc thu thập
thông tin hiệu quả và đảm bảo tính chính xác, cần giới hạn phạm vi thông tin cần thiết cho việc xây dựng chiến lược để tìm ra biện pháp thu thập thông tin hiệu
quả và chính xác nhất. Các thông tin cần thiết cho quá trình lập chiến lược bao gồm:
+ Thu thập thông tin về môi trường bên ngoài: là việc thu thập những
thông tin có ảnh hưởng đến tổ chức xuất phát bên ngoài doanh nghiệp. Thông tin bên ngoài cần thu thập bao gồm:
- Môi trường chính trò tại thò trường mà tổ chức đang hoặc sẽ hoạt động nhằm nắm rõ tình hình thể chế chính trò, đảng phái, hệ thống pháp luật, nguy cơ
rủi ro do chính trò,... - Môi trường kinh tế tại thò trường mà tổ chức đang hoặc sẽ hoạt động nhằm
hiểu rõ về tình hình kinh tế tại thò trường như GDP, GDP bình quân đầu người, chính sách lương, tình hình thất nghiệp, bảo hiểm...
Trang 1392
- Môi trường pháp lý tại thò trường mà tổ chức đang hoạt động: hiểu biết hệ thống pháp luật để xem xét khả năng phù hợp mà công ty có thể chấp nhận được
khi kinh doanh. Ví dụ môi trường pháp lý tại Việt Nam với các chính sách và luật thay đổi liên tục, thiếu nhất quán đã làm cho rất nhiều nhà đầu tư nước
ngoài e ngại khi đầu tư tại Việt Nam. - Môi trường dòch vụ và cơ sở hạ tầng tại thò trường mà tổ chức đang hoạt
động nhằm nắm rõ tình hình cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, dòch vụ tài chính tại nơi kinh doanh.
- Môi trường văn hóa tại thò trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm hiểu được các đặc tính văn hóa của người tiêu dùng tại thò trường đối với các loại sản
phẩm dòch vụ mà công ty đang cung cấp. - Môi trường dân số tại thò trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm hiểu
biết cặn kẽ về số dân, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, dân tộc … từ đó xác đònh qui mô của thò trường.
- Môi trường công nghệ tại thò trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh.
- Môi trường ngành tại thò trường mà tổ chức đang hoạt động: các ngành đang hoạt động như thế nào, có hỗ trợ được gì cho doanh nghiệp hay không.
- Môi trường nhà cung cấp tại thò trường mà tổ chức đang hoạt động: hiểu rõ về các nhà cung cấp như khả năng, uy tín, tiềm lực...
- Xu hướng tiêu dùng của khách hàng nhằm hiểu rõ xu hướng tiêu dùng của khách hàng.
- Các đối thủ cạnh tranh, chiến lược và SWOT của đối thủ cạnh tranh chính nếu có thể thu thập nhằm hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ
cạnh tranh tiềm năng, khả năng tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh,
Trang 1492
điểm yếu, cơ hội, thách thức của các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ áp dụng.
+ Thu thập thông tin về môi trường bên trong: là việc thu thập các thông
tin bên trong doanh nghiệp, bao gồm:
- Cấu trúc và mô hình quản trò của tổ chức: xác đònh rõ cấu trúc quản trò của doanh nghiệp.
- Qui trình kinh doanh, kiểm soát nội bộ: hiểu rõ các quy chế, quy trình kinh doanh và kiểm soát nội bộ.
- Hệ thống thông tin quản lý MIS: hiểu được hệ thống thông tin quản lý của doanh nghiệp.
- Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp. - Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công
nhân viên của doanh nghiệp. - Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp.
- Điểm mạnh: những điểm mạnh của doanh nghiệp. - Điểm yếu: những điểm yếu của doanh nghiệp.
- Cơ hội: các cơ hội của doanh nghiệp. - Thách thức: những thách thức hiện tại và tương lai.
Việc thu thập các thông tin trên được thực hiện bằng nhiều hình thức như từ báo cáo và phản hồi của các phòng ban, từ các báo cáo tài chính, từ báo chí, từ
các cơ quan quản lý nhà nước, từ các tham tán thương mại, từ các công ty kiểm toán, từ công ty điều tra thò trường, từ hiệp hội, từ các cuộc điều tra thò trường.

1.4.1.4. Xử lý thông tin và thiết lập chiến lược


Từ các dữ liệu đã thu thập, các nhà hoạch đònh chiến lược sẽ tiến hành các bước xử lý, phân tích và đề ra các chiến lược để từ đó chọn ra một hoặc một vài
chiến lược phù hợp nhất triển khai vào thực tế. Trong quá trình phân tích các dữ
Trang 1592
liệu đã thu thập để hình thành chiến lược, các nội dung công việc sau cần phải được thực hiện.
1.4.1.5. Giai đoạn nhập vào của quá trình xây dựng chiến lược 1.4.1.5.1. Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài qua ma trận EFE
Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài The External Factor Evaluation Matrix: mục đích là kiểm soát các yếu tố bên ngoài và phát triển một danh mục
có giới hạn những cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp, các mối đe dọa của môi trường mà doanh nghiệp nên tránh
+ Có 5 bước để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
1 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh đối với ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh.
2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 không quan trọng đến 1,0 rất quan trọng.
3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công để thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với những yếu tố
này. Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là khá, 2 là trung bình, và 1 là phản ứng ít. 4 Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác đònh số
điểm về tầm quan trọng. 5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức. Điểm càng cao phản ánh doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài.

1.4.1.5.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh


Là công cụ nhận diện những ưu thế và yếu điểm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chính.
Trang 1692
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể giúp các nhà chiến lược đánh giá môi trường. Tuy nhiên, các công cụ này
cần phải đi kèm với sự phán đoán tốt bằng trực giác.

1.4.1.5.3. Phân tích các yếu tố bên trong qua ma trận IFE


Phân tích các yếu tố bên trong thông qua ma trận IFE Internal Factor Evaluation Matrix nhằm hiểu rõ được nội lực của doanh nghiệp; việc phân tích
các yếu tố bên trong thông qua các công cụ sau:
+ Ma trận các yếu tố bên trong: đánh giá điểm mạnh, yếu của tổ chức như
mô hình, cơ cấu tổ chức và quản lý, Marketing, tài chính, kế toán, sản suấtkinh doanh, nghiên cứu và phát triển, đào tạo nguồn lực, các hệ thống thông tin...vv.
Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Những điểm mạnh hoặc yếu bên trong cùng với những cơ hội hoặc nguy cơ đến từ bên ngoài và
nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược. Phương pháp phổ biến dùng để phân tích ma trận IFE là Kỹ thuật phân tích khe
hở qua các bước sau: 1 Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác đònh trong quy
trình kiểm soát nội bộ. 2 Ấn đònh tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 không quan trọng
đến 1,0 quan trọng nhất cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thò yếu tố đó có đại diện cho điểm lớn nhất.
4 Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác đònh số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
5 Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Trang 1792
6 Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất cho đến cao nhất. Số điểm trung bình là
điểm quan trọng cho thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.

1.4.2. Giai đoạn kết hợp


Đây là giai đoạn quan trọng của quá trình hình thành các chiến lược một cách cơ bản nhất, giai đoạn này tất cả những dữ liệu đã được thu thập, phân tích
ở giai đoạn nhập vào sẽ được triển khai sâu hơn thông qua việc thiết lập các ma trận phức tạp hơn.

1.4.2.1. Ma trận SWOT


Phân tích và đánh giá ma trận SWOT nhằm xác đònh những điểm mạnh S – Strength, điểm yếu W – Weakness, cơ hội O – opportunities, thách thức
T – Threats từ những tác động của môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp để từ đó đưa ra các chiến lược, giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục
điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế và kiểm soát thách thức. Thông qua ma trận SWOT có thể hoạch đònh các chiến lược cơ bản sau:
- Chiến lược SO: Sử dụng các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp nhằm
tận dụng và khai thác các cơ hội xuất phát từ môi trường bên ngoài.
- Chiến lược WO: Tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài để hạn chế
điểm yếu của doanh nghiệp.
- Chiến lược WT: Chiến lược khắc phục điểm yếu bên trong nhằm hạn chế
sự đe dọa của môi trường bên ngoài.
- Chiến lược ST: Chiến lược tận dụng và nâng cao hơn thế mạnh bên trong
của doanh nghiệp nhằm vượt qua hoặc giảm bớt tác động từ sự đe dọa của môi trường bên ngoài.
Trang 1892

1.4.3. Giai đoạn lựa chọn chiến lược


Trong giai đoạn này, các nhà hoạch đònh chiến lược sẽ căn cứ vào những kết quả phân tích từ giai đoạn nhập vào để chọn lựa các chiến lược tối ưu triển
khai vào thực tế. Có nhiều phương pháp và công cụ hỗ trợ giai đoạn đánh giá lựa chọn chiến lược, tuy nhiên luận văn này chỉ đề cập 1 công cụ hỗ trợ quá trình
chọn lựa chiến lược hiệu quả, đó là ma trận QSPM.

1.4.3.1. Ma trận BCG


Phân tích ma trận BCG của doanh nghiệp về tổng thể các sản phẩm, dòch vụ… nhằm xác đònh thò phần của doanh nghiệp trong mối tương quan với tình
hình tăng trưởng chung của thò trường về các sản phẩm dòch vụ, từ đó xác đònh vò thế của các sản phẩm dòch vụ của doanh nghiệp nhằm góp phần đưa ra các
quyết đònh như hạn chế đầu tư, thúc đẩy đầu tư, rút lui khỏi thò trường...vv. Cụ thể:
- Dog: sản phẩm dòch vụ của doanh nghiệp đang ở trạng thái xấu, thò phần
thấp, tốc độ tăng trưởng của thò trường về sản phẩm dòch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh có mức tăng trưởng thấp. Ở vò thế này quyết đònh sáng suốt
trong điều kiện không khắc phục được những điểm yếu của doanh nghiệp, hoặc doanh nghiệp cũng không có điểm mạnh thường là rút lui khỏi thò trường.
- Cow: Sản phẩm dòch vụ của doanh nghiệp đang chiếm lónh thò phần cao
trong một thò trường có tốc độ tăng trưởng thấp, doanh nghiệp có thể tiếp tục kinh doanh nhưng phải tiếp tục duy trì và phát huy điểm mạnh.
- Question mark: Sản phẩm dòch vụ của doanh nghiệp đang có thò phần
thấp trong một thò trường có tốc độ tăng trưởng cao. Doanh nghiệp cần phải khắc phục điểm yếu, tạo ra điểm mạnh để tăng trưởng thò phần.
Trang 1992
- Star:
Sản phẩm dòch vụ của doanh nghiệp đang chiếm lónh thò phần trong một thò trường đang tăng trưởng mạnh, doanh nghiệp cần đẩy mạnh đầu tư để
tăng hiệu quả kinh doanh.

1.4.3.2. Ma Trận SPACE


Ma trận Space là công cụ hữu hiệu để xác đònh các yếu tố quyết đònh vò trí chiến lược của tổ chức. Các yếu tố này bao gồm:
- Sức mạnh tài chính của tổ chức FS. - Lợi thế cạnh tranh của tổ chức CA.
- Sự ổn đònh của môi trường kinh doanh ES. - Sức thu hút của ngành IS.
Quá trình xây dựng ma trận Space bao gồm các bước sau:
1 Chọn các biến đại diện cho FS, CA, ES, IS. 2 Xác đònh giá trò của các biến FS, CA theo nguyên tắc 1 là xấu nhất, 6 là
tốt nhất. 3 Xác đònh giá trò của các biến ES, IS theo nguyên tắc -1 là tốt nhất, -6 là
xấu nhất. 4 Tính số điểm trung bình cho FS, CA, ES, IS.
5 Cộng các điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả, cộng các điểm trên trục tung và đánh dấu kết quả.
6 Vẽ véc tơ có hướng từ gốc đến các điểm này. 7 Nêu kết quả là các chiến lược tấn công, phòng thủ, cạnh tranh, thận
trọng.
+ Chiến lược tấn công: tận dụng điểm mạnh và cơ hội, vượt qua điểm yếu
và thách thức, sử dụng tối đa nguồn lực để thúc đẩy tăng trưởng.
+ Chiến lược phòng thủ: tập trung nguồn lực và chuyên biệt hóa để khắc
phục điểm yếu, hạn chế tác động của thách thức.
Trang 2092
+ Chiến lược cạnh tranh: thúc đẩy tăng trưởng sản phẩm dòch vụ nhằm
thâm nhập mạnh vào thò trường.
+ Chiến lược thận trọng: tăng trưởng có tính thăm dò, tập trung nguồn lực vừa đủ nhằm duy trì mức tăng trưởng thích hợp.

1.4.3.4. Ma trận QSPM


Ma trận QSPM là công cụ lượng đònh lại các thông tin và phân tích mà nhà hoạch đònh đã hoàn tất ở các bước thiết lập ma trận EFE, IFE, SWOT, BCG..
nhằm rà soát và xác đònh chiến lược tối ưu để triển khai vào thực tế. Ma trận QSPM được xây dựng dựa trên 6 bước căn bản sau:
1 Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức từ ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên trong.
2 Phân loại đánh giá từng yếu tố phù hợp với ma trận, phân tích các yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên trong.
3 Phân tích, đánh giá các ma trận đã thiết lập như ma trận EFE, IFE, SWOT, BCG..
4 Xác lập tổng số điểm hấp dẫn theo từng nhân tố theo phương thức tăng dần với thang đánh giá từ 1 đến 4, 1 là không hấp dẫn, 2 hơi hấp dẫn, 3 là khá
hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn. 5 Xác lập tổng số điểm hấp dẫn theo từng hàng bằng cách nhân số điểm
phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4. 6 Lựa chọn chiến lược theo hướng chiến lược nào có tổng điểm hấp dẫn
cao nhất sẽ là chiến lược ưu tiên lựa chọn. Tóm lại, sau khi đã xây dựng được một số chiến lược cơ bản dựa trên kết
quả phân tích từ ma trận QSPM, một chiến lược phù hợp nhất sẽ được chọn lựa.
Trang 2192

1.4.4. Quá trình triển khai chiến lược


Quá trình thực thi chiến lược là một bước triển khai rất quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trò chiến lược. Nhiều doanh nghiệp thiết lập những chiến lược
rất tốt, nhưng khi triển khai chậm, mất thời gian, không hiệu quả, thậm chí không thể triển khai. Do vậy, để quá trình triển khai chiến lược được tổ chức có
hiệu quả, các nội dung công việc sau đây phải được thực hiện: - Xác lập các mục tiêu hàng năm: từ chiến lược tổng thể cần xác đònh cụ thể
các mục tiêu cụ thể mà tổ chức cần thực hiện qua từng năm. - Phổ biến chiến lược một cách rõ ràng và tường tận đến từng cấp quản lý và
nhân viên, những người trực tiếp thực hiện các công việc của chiến lược. Việc phổ biến càng rõ ràng chiến lược đến các cấp thực thi góp phần vào việc nâng
cao hiệu quả của việc thực thi chiến lược. - Các chính sách thực thi chiến lược: có chính sách rõ ràng trong việc phân
phối các nguồn lực trong việc triển khai thực thi chiến lược, phổ biến rõ ràng chính sách sử dụng nguồn lực con người, nguồn lực tài chính, nguồn lực công
nghệ đến mọi cấp và kiên quyết thực thi chính sách đã xác đònh. - Quản trò các mâu thuẫn và thay đổi: có kế hoạch và chủ động quản trò
những thay đổi trong suốt quá trình triển khai chiến lược. Những mâu thuẫn giữa các cấp trong quá trình thực thi kế hoạch cần được giải quyết kòp thời và dứt
khoát.

1.4.5. Đánh giá chiến lược:


Xem Thêm
Tải bản đầy đủ (.pdf) (121 trang)

×