1. Trang chủ >
  2. Kinh tế - Quản lý >
  3. Quản trị kinh doanh >

Đánh giá chiến lược:

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (680.27 KB, 121 trang )


Trang 2192

1.4.4. Quá trình triển khai chiến lược


Quá trình thực thi chiến lược là một bước triển khai rất quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trò chiến lược. Nhiều doanh nghiệp thiết lập những chiến lược
rất tốt, nhưng khi triển khai chậm, mất thời gian, không hiệu quả, thậm chí không thể triển khai. Do vậy, để quá trình triển khai chiến lược được tổ chức có
hiệu quả, các nội dung công việc sau đây phải được thực hiện: - Xác lập các mục tiêu hàng năm: từ chiến lược tổng thể cần xác đònh cụ thể
các mục tiêu cụ thể mà tổ chức cần thực hiện qua từng năm. - Phổ biến chiến lược một cách rõ ràng và tường tận đến từng cấp quản lý và
nhân viên, những người trực tiếp thực hiện các công việc của chiến lược. Việc phổ biến càng rõ ràng chiến lược đến các cấp thực thi góp phần vào việc nâng
cao hiệu quả của việc thực thi chiến lược. - Các chính sách thực thi chiến lược: có chính sách rõ ràng trong việc phân
phối các nguồn lực trong việc triển khai thực thi chiến lược, phổ biến rõ ràng chính sách sử dụng nguồn lực con người, nguồn lực tài chính, nguồn lực công
nghệ đến mọi cấp và kiên quyết thực thi chính sách đã xác đònh. - Quản trò các mâu thuẫn và thay đổi: có kế hoạch và chủ động quản trò
những thay đổi trong suốt quá trình triển khai chiến lược. Những mâu thuẫn giữa các cấp trong quá trình thực thi kế hoạch cần được giải quyết kòp thời và dứt
khoát.

1.4.5. Đánh giá chiến lược:


Việc đánh giá chiến lược được tiến hành thường xuyên và liên tục trong suốt quá trình triển khai chiến lược nhằm kòp thời phát hiện những hạn chế, những
điểm cần thay đổi, điều chỉnh để đưa ra những hành động kòp thời. Đánh giá chiến lược có thể thực hiện thông qua các nội dung sau:
- Xem xét lại, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Trang 2292
- Xây dựng các nguồn thông tin đánh giá chiến lược. - Hoạch đònh tình huống bất ngờ.
- Sử dụng kỹ năng tin học để đánh giá chiến lược. - Kiểm toán, đánh giá các mục tiêu mà chiến lược đã hoạch đònh.
- Xem xét các phản ứng của đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu khả năng điều chỉnh chiến lược của các đối thủ cạnh tranh.
+ Qui trình đánh giá chiến lược kinh doanh:
Trang 2392 Có
Những khác biệt lớn có thể xảy ra không?
Hoạt động thứ hai:
Tính toán quá trình thực hiện của tổ chức So sánh tiến trình thực sự, ngược lại với kế hoạch trong
việc đáp ứng mục tiêu đề ra.
Những khác biệt lớn có thể xảy ra không?
Tiếp tục thực hiện theo hướng hiện tại
Không
Không
Có Hoạt động
thứ ba: Thực
hiện điều
chỉnh
Hoạt động thứ nhất:
Xem xét những phần cơ bản của chiến lược Chuẩn bò ma trận IFE đã được điều chỉnh
Chuẩn bò ma trận EFE đã được điều chỉnh
So sánh ma trận IFE tồn tại đối ngược đã được điều chỉnh
Trang 2492
1.5. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Eximbank từ chiến lược thu hút nguồn lực nước ngoài của các ngân hàng Bank of China và Sacombank trong
giai đoạn hội nhập 1.5.1. Kinh nghiệm tăng tốc phát triển của Bank of China nhờ thu hút
nguồn lực nước ngoài
Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, trong khi hệ thống ngân hàng tại nhiều quốc gia đối mặt với việc mất thò phần, mất khách hàng, và xa hơn là bò
sáp nhập, bò mua lại ..vvv, Bank of China BOC vẫn tiếp tục phát triển ổn đònh và ngày càng lớn mạnh. Một trong những lý do của sự thành công của BOC là
do họ đã có chiến lược kinh doanh rõ ràng, tầm nhìn dài hạn, suy nghó tích cực trước những thách thức của quá trình hội nhập. Chiến lược BOC cũng như nhiều
ngân hàng tại Trung Quốc áp dụng là tăng nhanh vốn điều lệ thông qua việc bán cổ phiếu cho các cổ đông nước ngoài để tăng tốc phát triển và nâng cao sức
cạnh tranh.
Trái ngược với sự lo lắng của nhiều ngân hàng trước thềm hội nhập, BOC đã chủ động đón đầu và không ngừng lớn mạnh; trở thành ngân hàng lớn thứ 2
tại Trung Quốc, và là một trong những ngân hàng tiên phong tại Trung Quốc trong việc bán cổ phần cho các đối tác chiến lược nước ngoài vào những năm
2001, khi Trung Quốc chính thức gia nhập tổ chức WTO và đã thu về 11,2 tỷ USD cho lần phát hành cổ phiếu đầu tiên, đưa BOC vươn lên vò trí thứ 10 trong
hệ thống ngân hàng thương mại trên thế giới với giá trò chuyển nhượng tương đương 92,4 tỷ USD, lợi nhuận dự kiến của năm 2006 là 4 tỷ USD. Tại
Hongkong, giá cổ phiếu của BOC đã tăng 15 từ mức 2,95HKD1 cổ phiếu lên 3,20 HKD. Nhu cầu mua cổ phiếu BOC đã gia tăng mức kỷ lục với trên 120 tỷ
Trang 2592
USD cho thấy kỳ vọng của các nhà đầu tư vào BOC đang ở mức rất cao. Ngoài ra, việc phát hành thêm cổ phiếu ở nước ngoài của 2 ngân hàng khác của Trung
Quốc là Ngân hàng Xây Dựng vào tháng 102005, và Ngân hàng Viễn Thông
Trung Quốc đã đẩy giá cổ phiếu của BOC tiếp tục có xu hướng tăng lên.
Có thể nói Trung Quốc là thò trường lớn với nền kinh tế đang tăng trưởng cao, những bài học kinh nghiệm của các ngân hàng Trung Quốc trong giai đoạn
hội nhập kinh tế quốc tế có giá trò rất lớn đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và Eximbank nói riêng.
Sau khi bán cổ phiếu cho các cổ đông nước ngoài, với việc tiếp cận trình độ quản lý và các chuẩn mực quản trò rủi ro quốc tế, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ
của BOC đã được kiểm soát tốt, các hoạt động kinh doanh tăng trưởng và trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Trung Quốc.
Giới đầu tư Trung Quốc đã và đang xem cổ phiếu của các ngân hàng có chiến lược liên kết mạnh với các đối tác nước ngoài trong quá trình hội nhập như
là kênh đầu tư đầy hấp dẫn và mang lại hiệu quả cao. Từ trào lưu này, Chính Phủ Trung Quốc đang xem xét điều chỉnh theo hướng sẽ mở rộng hơn nữa tỷ lệ
cổ phần của nhà đầu tư nước ngoài có thể nắm giữ trong một ngân hàng Trung Quốc; hiện nay tỷ lệ cổ phần của một nhà đầu tư nước ngoài có thể nắm giữ là
20, và tổng số cổ phần của các nhà đầu tư nước ngoài không vượt quá 25 trong tổng số vốn điều lệ của ngân hàng.
1.5.2. Kinh nghiệm tăng trưởng nhờ thu hút vốn và công nghệ quản lý của Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín Sacomban
k Cũng trong bối cảnh tương tự như BOC, Sacombank, ngân hàng thương mại
cổ phần có vốn điều lệ và mạng lưới chi nhánh lớn nhất Việt Nam hiện nay, đã từng xây dựng một chiến lược thúc đẩy tăng trưởng dựa vào nguồn lực nước
ngoài từ những năm 2001 và là ngân hàng tiên phong tại Việt Nam có chiến lược
Trang 2692
tận dụng tối đa nguồn lực nước ngoài để đón đầu quá trình hội nhập của hệ thống tài chính Việt Nam.
Vào thời điểm 2001, với tổng tích sản 3.100 tỷ đồng, dư nợ tín dụng 2.326 tỷ, vốn huy động 2,852 tỷ, vốn điều lệ 190 tỷ, thấp hơn nhiều so với ACB và
Eximbank, Sacombank được nhìn nhận như là một ngân hàng thương mại cổ phần nhỏ, không được nhiều người biết đến. Tuy nhiên, với chiến lược tiên
phong bán cổ phiếu cho các ngân hàng, đònh chế tài chính nước ngoài để tăng vốn điều lệ Sacombank đã có những bước phát triển rất ấn tượng trong nhiều
năm qua. Hành động cụ thể của chiến lược thu hút nguồn lực nước ngoài của Sacombank bắt đầu từ tiếp nhận vốn từ Công Ty Tài Chính Quốc Tế IFC để
nâng vốn điều lệ lên 300 tỷ vào năm 2002, đẩy mạnh việc tái cấu trúc mô hình quản trò, mạnh dạn đưa các chuyên gia có kinh nghiệm của IFC cùng tham gia
điều hành và đào tạo cán bộ cho Sacombank; từ sự đột phá mang tính đón đầu Sacombank đã đạt đựơc kết quả khả quan vào cuối năm 2002 với tổng tích sản
đạt 4.298 tỷ, dư nợ đạt 3.300 tỷ, huy động vốn đạt 3.856 tỷ, đuổi kòp ACB và Eximbank. Trên đà tăng trưởng, những năm tiếp theo 2003, 2004 Sacombank
tiếp tục bán cổ phiếu cho ngân hàng ANZ để tăng vốn điều lệ và chia sẻ công nghệ hệ thống ATM và hệ thống phát hành thẻ nội đòa từ ngân hàng này để rồi
nhanh chóng vượt qua các ngân hàng Eximbank, ACB vào những năm 2005, 2006, trở thành ngân hàng thương mại cổ phần có qui mô về vốn và mạng lưới
lớn nhất tại Việt Nam hiện nay.
1.5.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Eximbank trong giai đoạn sau chấn chỉnh củng cố
Trong bối cảnh Eximbank đã tụt lại phía sau các ngân hàng thương mại cổ phần như ACB, SACOMBANK do mất nhiều thời gian khắc phục hậu quả của
quá khứ, áp lực lớn từ những thách thức trong giai đoạn Việt Nam gia nhập
Trang 2792
WTO, đặc biệt là giai đoạn sau ngày 01042007, khi các ngân hàng Mỹ và các ngân hàng nước ngoài được phép tự do mở chi nhánh 100 vốn nước ngoài tại
Việt Nam, được nhận tiền gửi Đồng Việt Nam, phát hành thẻ tín dụng, và giai đoạn sau 2008 khi các ngân hàng Mỹ và các ngân hàng nước ngoài được tự do
kinh doanh hoàn toàn tại Việt Nam theo lộ trình của Hiệp Đònh Thương Mại Việt Mỹ, thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh mang tính dài hạn cho
Eximbank là việc cần làm ngay. Từ kinh nghiệm của BOC và Sacombank trong quá trình tăng tốc phát triển,
có thể vận dụng vào thực tiễn hoạt động của Eximbank trong giai đoạn mới 2006 - 2010, giai đoạn sau khi Eximbank đã hoàn thành nhiệm vụ chấn chỉnh
củng cố, trở lại hoạt động bình thường và chuẩn bò tăng tốc phát triển. Những kinh nghiệm rút ra và có thể áp dụng tại Eximbank cụ thể như sau:
- Tập trung nâng cao năng lực tài chính thông qua việc phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ, trong đó chú trọng bán cổ phiếu cho các cổ đông là các ngân
hàng hoặc các đònh chế tài chính nước ngoài có qui mô lớn và uy tín. Việc phát hành cổ phiếu cho cổ đông nước ngoài nên thực hiện vào giai đoạn đầu sau khi
Việt Nam gia nhập WTO dự kiến cuối năm 2006 cho đến hết năm 2007. - Tranh thủ mọi điều kiện từ việc nâng cao năng lực tài chính để hoàn thiện
hạ tầng công nghệ, mở rộng mạng lưới và đào tạo cán bộ. Việc này nên thực hiện trước năm 2008.
- Trên cơ sở hợp tác với các cổ đông chiến lược nước ngoài, cần tranh thủ tiếp nhận chuyển giao công nghệ, chia sẻ sản phẩm, và học tập thêm trình độ
quản lý của các cổ đông nước ngoài. - Tăng tốc phát triển trên mọi phương diện để tồn tại và đủ sức cạnh tranh
với các ngân hàng trong nước và các ngân hàng nước ngoài có qui mô lớn thâm nhập vào thò trường Việt Nam giai đoạn sau 2008.
Trang 2892

1.6. Tóm tắt chương 1


Doanh nghiệp khó có thể thiết lập một chiến lược và quản trò tốt chiến lược nếu không hiểu rõ các nguyên tắc và kiến thức cơ bản liên quan đến quá trình
thiết lập và quản trò chiến lược như đã được trình bày ở phần trên trong hoạt động thực tiễn tại các doanh nghiệp.
Trong quá trình hoạt động kinh doanh đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập kinh tế, cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc quản trò chiến lược ngày càng có ý
nghóa đối với sự thành bại của doanh nghiệp. Để việc thiết lập chiến lược được chính xác và triển khai hiệu quả, việc thống
kê dữ liệu, phân tích thực trạng hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ, tiên liệu những biến động về môi trường bên ngoài, và khả năng nội tại của doanh
nghiệp trong tương lai là những yếu tố rất quan trọng. Trên cơ sở đó, những nội dung của chương 2 sẽ tập trung phân tích thực trạng kinh doanh của Eximbank,
những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong quá khứ và hiện tại, từ đó làm căn cứ xác đònh các đònh hướng lớn của Eximbank trong tương lai và xây
dựng một chiến lược kinh doanh thích hợp nhất cho Eximbank trong giai đoạn mới.
Trang 2992
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA EXIMBANK
2.1. Lòch sử hình thành - phát triển - hoạt động kinh doanh - hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật của Eximbank

2.1.1. Lòch sử hình thành - phát triển của Vietnam Eximbank


Xem Thêm
Tải bản đầy đủ (.pdf) (121 trang)

×