1. Trang chủ >
  2. Kinh tế - Quản lý >
  3. Quản trị kinh doanh >

Phương pháp thu thập và xử lý thông tin Giải pháp liên quan đến quản trò điều hành và cơ cấu tổ chức

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (680.27 KB, 121 trang )


Trang 8692
của Eximbank dưới cách nhìn khách quan của khách hàng đã giao dòch, đang giao dòch, và các khách hàng tiềm năng.

2.6.2. Phương pháp thu thập và xử lý thông tin


Quá trình thu
thập thông tin được tiến hành thông qua các phương pháp sau:
- Phỏng vấn trực tiếp các cán bộ nhân viên và khách hàng Eximbank. - Gửi các phiếu góp ý đến các khách hàng Eximbank.
Các thông tin thu thập được sẽ được cập nhật và xử lý bằng chương trình SPSS, phiên bản 13.0.

2.6.3. Mẫu nghiên cứu và nội dung của bảng câu hỏi


Mẫu khảo sát của đề tài có độ lớn như sau: - 322 khách hàng hiện đang giao dòch với Eximbank.
- 40 khách hàng cá nhân và 41 khách hàng là doanh nghiệp bất kỳ. - 50 cán bộ công nhân viên có nhiều năm công tác tại Eximbank.
Theo đó, bảng câu hỏi dành cho từng đối tượng được phỏng vấn bao gồm các nội dung sau:
+ Bảng câu hỏi questionnaires dành cho các khách hàng hiện hữu của Eximbank đính kèm phụ lục 2 bao gồm các nội dung chính sau:
- Thông tin khách hàng: gồm các câu hỏi có nội dung như họ tên, tên công ty, đòa chỉ liên lạc, số điện thoại liên lạc, email.
- Các câu hỏi liên quan đến việc sử dụng sản phẩm dòch vụ của Eximbank của khách hàng.
- Các câu hỏi liên quan đến các chất lượng sản phẩm dòch vụ, thái độ phục vụ, thời gian xử lý và sự hướng dẫn khách hàng của Eximbank. Mức độ đánh giá
của khách hàng theo thang đo từ 1 đến 4, với 1 là rất hài lòng, 4 là rất kém về các yếu tố như chất lượng dòch vụ, quá trình xử lý, thái độ nhân viên…vv.
Trang 8792
+ Bảng câu hỏi dành cho các khách hàng bất kỳ là các doanh nghiệp và cá nhân đính kèm phụ lục 3 bao gồm các nội dung sau:
- Thông tin khách hàng: gồm các câu hỏi có nội dung như họ tên, tên công ty nếu là doanh nghiệp, lónh vực hoạt động có kinh doanh xuất nhập khẩu,
không kinh doanh xuất nhập khẩu đòa chỉ liên lạc, số điện thoại liên lạc, email.
- Các câu hỏi liên quan đến thương hiệu của Eximbank và một số ngân hàng khác. Cụ thể câu hỏi về thương hiệu được khách hàng nhận biết nhiều
nhất, sản phẩm là thế mạnh của Eximbank, những yếu tố khách hàng quan tâm khi giao dòch ngân hàng, những điểm yếu và điểm mạnh của Eximbank.
+ Bảng câu hỏi dành cho cán bộ nhân viên của Eximbank đính kèm phụ lục 4 bao gồm các nội dung sau:
- Thông tin tổng quát: gồm các câu hỏi có nội dung như họ tên, phòng ban làm việc, chức vụ, thâm niên..vv, đòa chỉ liên lạc, số điện thoại liên lạc, email.
- Các câu hỏi liên quan đến các điểm mạnh, điểm yếu của Eximbank như thương hiệu, sản phẩm, mạng lưới, nhân lực, marketing, qui mô tài chính, công
nghệ…vv. Các câu hỏi liên quan đến các điểm mạnh, điểm yếu của Eximbank có thang đo từ 1 đến 5, với 1 là rất tốt, 5 là rất kém.
2.6.4. Kết quả phân tích bằng SPSS 2.6.4.1. Kết quả khảo sát các khách hàng hiện hữu của Eximbank
Qua phân tích bảng tần suất bằng chương trình SPSS, kết quả phân tích như sau:
- Chất lượng dòch vụ: 74,2 khách hàng được phỏng vấn nhận xét chất
lượng sản phẩm dòch vụ của Eximbank tốt. Có 20,8 khách hàng được phỏng vấn nhận xét chất lượng sản phẩm dòch vụ của Eximbank khá. Các ý kiến nhận
đònh chất lượng kém là không đáng kể.
- Thái độ phục vụ của nhân viên: 80,4 khách hàng nhận đònh thái độ
phục vụ của nhân viên Eximbank tốt.
Trang 8892
- Hướng dẫn xử lý: 70,2 khách hàng nhận xét thời gian xử lý giao dòch của
Eximbank nhanh gọn.
- Phản ứng của khách hàng: hầu như tất cả các khách hàng đang giao dòch
với Eximbank đều có dự đònh sẽ tiếp tục hợp tác trong thời gian tới, với tỷ lệ là 94,7.
Bảng 2.20. Đánh giá khách hàng về chất lượng sản phẩm dòch vụ
Frequency Percent
Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 Tot
239 74.2
75.9 75.9
2 Kha 67
20.8 21.3
97.1 3 Trung binh
7 2.2
2.2 99.4
4 Kem 2
.6 .6
100.0 Total
315 97.8
100.0 Missing
System 7
2.2 Total
322 100.0
Nguồn: kết quả phân tích từ SPSS
Bảng 2.21. Đánh giá khách hàng về thái độ phục vụ của Eximbank
Frequency Percent
Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 Tot
259 80.4
81.4 81.4
2 Kha 50
15.5 15.7
97.2 3 Trung binh
6 1.9
1.9 99.1
4 Kem 3
.9 .9
100.0 Total
318 98.8
100.0 Missing
System 4
1.2 Total
322 100.0
Nguồn: kết quả phân tích từ SPSS
Bảng 2.22. Phản ứng của khách haøng
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 1 Tiep tuc su dung
305 94.7
99.3 99.3
3 Chuyen sang ngan hang khac 2
.6 .7
100.0 Total
307 95.3
100.0 Missing
System 15
4.7 Total
322 100.0
Nguồn: kết quả phân tích từ SPSS
Trang 8992

2.6.4.2. Kết quả khảo sát các khách hàng doanh nghiệp và cá nhân


Kết quả xử lý từ SPSS phản ảnh các nội dụng chủ yếu sau:
- Về thương hiệu: thương hiệu được khách hàng doanh nghiệp lựa chọn để
giao dòch nhiều nhất là ACB chiếm 36,6, kế đến là Eximbank 26,8, Sacombank 22 và Techcombank 14,6. Thế mạnh của Eximbank đối với
doanh nghiệp là thương hiệu trong lónh vực thanh toán xuất nhập khẩu và kinh doanh tiền tệ 58,5, các sản phẩm khác như tiền gửi, thẻ ATM, thanh toán, tín
dụng không được khách hàng doanh nghiệp đáng giá cao 12-14,6. Riêng đối với khách hàng cá nhân, Eximbank ở vò trí thứ 3 về thương hiệu với tỷ lệ 22,5,
xếp sau Sacombank với 27,5, ACB với 37,5.
Bảng 2.23. Sự phổ biến của thương hiệu Eximbank đối với doanh nghiệp
Frequency Percent
Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1 Eximbank
11 26.8
26.8 26.8
2 ACB 15
36.6 36.6
63.4 3 SACOMBANK
9 22.0
22.0 85.4
4 TECHCOMBANK 6
14.6 14.6
100.0 Total
41 100.0
100.0
Nguồn: kết quả phân tích từ SPSS
Bảng 2.24. Sản phẩm của Eximbank được doanh nghiệp quan tâm nhất
Frequency Percent
Valid Percent Cumulative
Percent Valid
1 TT XNK VA KD NGOAI TE 24
58.5 58.5
58.5 2 TIN DUNG
5 12.2
12.2 70.7
3 CHUYEN TIEN 6
14.6 14.6
85.4 4 OPTION TIEN TE
6 14.6
14.6 100.0
Total 41
100.0 100.0
Nguồn: kết quả phân tích từ SPSS
- Những điểm mạnh của Eximbank theo đánh giá của các khách hàng doanh nghiệp và cá nhân: Eximbank được các doanh nghiệp biết đến
nhiều nhất với chất lượng sản phẩm, dòch vụ, uy tín thương hiệu đặc biệt là dòch
Trang 9092
vụ thanh toán xuất nhập khẩu và kinh doanh ngoại tệ. Cụ thể, có 90,2 doanh nghiệp được phỏng vấn đánh giá chất lượng dòch vụ Eximbank tốt; 73,2 đánh
giá thương hiệu Eximbank được nhiều người biết đến. Riêng đối với khách hàng cá nhân, 95 khách hàng được phỏng vấn đánh giá chất lượng sản phẩm
Eximbank tốt, 92,5 đánh giá thương hiệu Eximbank phổ biến.
Bảng 2.25. Điểm mạnh của Eximbank theo đánh giá của doanh nghieäp
Cases Col Response
Nhung yeu to Eximbank co the manh
1 Chat luong dich vu tot 37
90.2 4 Uy tin thuong hieu nhieu nguoi biet den
30 73.2
7 Yeu to khac 29
70.7 3 Yen tam ve chat luong dich vu
17 41.5
6 San pham dich vu da dang 7
17.1 5 Qui mo hoat dong lon ve tai san, von
2 4.9
2 Mang luoi chi nhanh rong 1
2.4
Nguoàn: kết quả phân tích từ SPSS
Bảng 2.26. Điểm mạnh của Eximbank theo đánh giá của cá nhân
Cac yeu to khach hang hai long doi voi
Eximbank Chat luong dich vu tot
Cases 40
Col Response 95.0
Uy tin thuong hieu Cases
37 Col Response
92.5 Tong tai san
Cases 32
Col Response 80.0
Von dieu le lon Cases
1 Col Response
2.5 Yeu to khac
Cases 10
Col Response 25.0
Nguồn: kết quả phân tích từ SPSS
- Những điểm yếu của Eximbank theo đánh giá của các khách hàng doanh nghiệp và cá nhân: điểm yếu của Eximbank được các doanh nghiệp
biết đến nhiều nhất là mạng lưới giao dòch quá ít, năng lực tài chính vốn điều
Trang 9192
lệ còn yếu, hoạtđộng Marketing còn yếu. Cụ thể, có 100 doanh nghiệp được phỏng vấn đánh giá mạng lưới chi nhánh Eximbank ít; 92,7 đánh giá năng lực
tài chính Eximbank yếu; 85,4 đánh giá hoạt động Marketing Eximbank còn yếu. Đối với khách hàng cá nhân, điểm yếu của Eximbank là mạng lưới giao
dòch quá ít, hoạtđộng Marketing còn yếu, sản phẩm dòch vụ còn hạn chế. Cụ thể, có 100 cá nhân, được phỏng vấn đánh giá mạng lưới chi nhánh Eximbank ít và
hoạt động Marketing Eximbank còn yếu; 97,5 đánh giá sản phẩm Eximbank còn đơn điệu.
Bảng 2.27. Điểm yếu của Eximbank theo đánh giá của doanh nghiệp
Cases Col
Response Cac diem yeu cua Eximbank theo nhan
xet cua khach hang DN 1 Mang luoi giao dich hep
41 100.0
5 Chua yen tam ve nang luc tai chinh 38
92.7 6 Hoat dong marketing kem
35 85.4
3 San pham dich vu con don dieu 7
17.1 4 Chua yen tam ve uy tin thuong hieu
2 4.9
Nguồn: kết quả phân tích từ SPSS
Bảng 2.28. Điểm yếu của Eximbank theo đánh giá của cá nhân
Cac diem yeu cua Eximbank theo danh gia cua cac ca nhan
Mang luoi chi nhanh it Cases
40 Col Response
100.0 Nang luc tai chinh yeu
Cases 1
Col Response 2.5
San pham don dieu Cases
39 Col Response
97.5 Marketing yeu
Cases 40
Col Response 100.0
Nguồn: kết quả phân tích từ SPSS

2.6.4.3. Kết quả khảo sát các cán bộ nhân viên Eximbank


Qua khảo sát 50 cán bộ nhân viên đã công tác nhiều năm tại Eximbank, kết quả xử lý từ SPSS như sau:
Trang 9292
- Về hệ thống công nghệ thông tin: 77,5 đánh giá hệ thống công nghệ
thông tin Eximbank tốt.
- Trình độ chung của nhân viên: 82,5 đánh giá trình độ chung của nhân
viên Eximbank còn yếu.
- Cơ chế quản trò điều hành: 80 đánh giá cơ chế quản trò điều hành
Eximbank tương đối yếu và còn nhiều hạn chế.
- Hệ thống thanh toán và phát hành thẻ: 82,5 đánh giá hệ thống thanh
tóan thẻ Eximbank là khá tốt.
- Khả năng quan hệ với cơ quan chức năng: 92,5 đánh giá Eximbank có
mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng.
- Chiến lược nhân sự: 82,5 đánh giá chiến lược nhân sự Eximbank là yếu
kém.
- Sự đa dạng sản phẩm dòch vụ: 95 đánh giá Eximbank tính đa dạng của
sản phẩm dòch vụ Eximbank còn yếu kém.
- Năng lực tài chính: 92,5 đánh giá vốn điều lệ của Eximbank còn ở mức
trung bình yếu.
- Mạng lưới chi nhánh: 95 đánh giá mạng lưới chi nhánh Eximbank còn
rất yếu kém.
- Thò giá cổ phiếu: 85 đánh giá thò giá cổ phiếu Eximbank ở mức khá cao
và có khả năng thanh khoản tốt.
- Văn hóa tổ chức: 82,5 đánh giá văn hóa tổ chức Eximbank ở mức trung
bình yếu.
- Khả năng cạnh tranh: 85 đánh giá khả năng cạnh tranh của Eximbank
ở mức trung bình. Kết quả khảo sát trên đây cùng với những phân tích về môi trường kinh tế,
chính trò, pháp luật, văn hóa, công nghệ, nhân lực, và những điểm mạnh, điểm
Trang 9392
yếu, cơ hội, thách thức đối với Eximbank sẽ là cơ sở khoa học để hoạch đònh chiến lược kinh doanh Eximbank đến 2010.

2.7. Tóm tắt chương 2


Qua phân tích về thực trạng của Eximbank trong suốt 16 năm hoạt động và kết quả của quá trình khảo sát, một lần nữa có thể khẳng đònh các phân tích về
các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Eximbank như đã đề cập ở phần trên là hoàn toàn xác đáng và có tính khả thi cao.Các thông tin phân tích ở phần
trên cũng phản ánh một thực trạng là Eximbank còn nhiều hạn chế trong công tác xác đònh sứ mệnh tầm nhìn, hoạch đònh - thực thi và kiểm soát chiến lược kinh
doanh tại Eximbank. Những hạn chế này đã gây cản trở không ít chi sự phát triển của Eximbank trong thời gian qua.
Những năm qua, do bò kiểm soát đặc biệt theo quyết đònh số 575QĐ- Ttg2000 nhằm chấn chỉnh củng cố tất cả các hoạt động kinh doanh tại Eximbank,
nên công tác chiến lược phát triển Eximbank chưa được quan tâm đúng mực. Chính từ những hạn chế trong gian đoạn chấn chỉnh củng cố, Eximbank đã bò tụt
lại phía sau so với các ngân hàng thương mại cổ phần khác như ACB, Sacombank, EAB..vv
Tuy nhiên, trong xu thế mới, xu thế hội nhập toàn diện của ngành ngân hàng và đặc biệt là trong bối cảnh Eximbank đã trở lại hoạt động bình thøng từ ngày
03102006, không còn được hưởng các chính sách ưu đãi hỗ trợ vốn, cho dự trữ bắt buộc bằng trái phiếu chính phủ… của Ngân hàng Nhà nước như trong thời
gian củng cố chấn chỉnh, thì việc xác lập một chiến lược mang tính dài hạn là việc cấp bách và cần làm ngay.
Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn, bài bản, và mang tính quyết tâm cao là rất cần thiết nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững
của Eximbank.
Trang 9492
CHƯƠNG 3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC KINH DOANH EXIMBANK ĐẾN NĂM 2010

3.1. Mục đích và sứ mệnh của Eximbank


Việc xây dựng chiến lược nhằm mục đích: 1 đưa hoạt động kinh doanh của Eximbank ngày càng ổn đònh, an toàn, và
có đònh hướng kinh doanh cụ thể mang tính dài hạn đặc biệt là trong giai đoạn Việt Nam hội nhập WTO, thực thi toàn diện hiệp đònh thương mại với Mỹ;
2 hướng đến mục tiêu phát triển lâu dài ổn đònh; nâng cao vò thế cạnh tranh của Eximbank trên thò trường;
3 nâng cao lợi nhuận và hiệu quả, tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông nhưng vẫn đảm bảo sự an toàn trong toàn hệ thống…
Nhằm hoàn thành sứ mệnh “Tăng tốc phát triển nhanh và trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần uy tín - chuyên nghiệp
hàng đầu tại Việt Nam vào thời điểm 2010”. 3.2. Căn cứ
Các phân tích môi trường kinh tế vó mô, vi mô, môi trường tác nghiệp, đối thủ cạnh tranh đến 2010, các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của
Eximbank từ khi thành lập đến 2006 như đã đề cập ở chương 2.
Chiến lược phát triển ngành ngân hàng đến 2010, tầm nhìn đến 2020 của
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam phụ lục 5 - tóm tắt những điểm trọng tâm của chiến lược phát triển ngành ngân hàng đến 2010, tầm nhìn đến 2020.
Dự báo và đònh hướng phát triển kinh tế, chính trò – xã hội của Việt Nam từ nay đến năm 2010, tầm nhìn năm 2020 Nguyễn Mạnh Hùng, Nhà xuất bản
Thống Kê.
Trang 9592
Tình hình hoạt động kinh doanh của Eximbank từ năm 1990 đến 082006. Đònh hướng phát triển Eximbank của Hội Đồng Quản Trò tại đại hội cổ đông lần
thứ 18, ngày 25022006.
Số liệu phân tích qua điều tra ý kiến khách hàng của Eximbank từ tháng 122005 đến 082006.
Cáo bạch về các đònh hướng kinh doanh của Sacombank từ nay đến 2010
tham khảo cáo bạch của Sacombank.
Số liệu báo cáo từ ngân hàng nhà nước, từ các báo cáo thường niên và báo cáo đại hội cổ động của các ngân hàng thương mại cổ phần.
3.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Eximbank đến 2010. 3.3.1. Mục tiêu về các chỉ tiêu chủ yếu
Hoạt động của Eximbank trong giai đoạn 2006 – 2010 có mức tăng trưởng bình quân hàng năm cao hơn mức tăng trưởng bình quân theo đònh hướng chiến
lược của Ngân hàng Nhà nước TP HCM giai đoạn 2006 – 2010. Cụ thể các chỉ tiêu phấn đấu như sau:
Bảng 3.1. Các chỉ tiêu đònh hướng của Eximbank đến 2010
- Tỷ lệ nợ xấu so với tổng dư nợ tín dụng: dưới 2
STT CHỈ TIÊU
TĂNG HÀNG
NĂM THỜI
ĐIỂM 2006
THỜI ĐIỂM
2010 ĐỊNH
HƯỚNG TỐI
THIỂU
1 Tổng tích sản ngàn tỷ 40
16.000 61.466 60.000
2 Nguồn vốn huy động ngàn tỷ 50
12.000 53.046 50.000
3 Dư nợ cho vay ngàn tỷ 40 9.200 35.343
35.000 4 Vốn điều lệ ngàn tỷ 50
1.215 5.371
5.000 5 Lợi nhuận trước thuế tỷ đồng
40 380
1.262 1.200
6 ROE 31,3
23,5 23,0
7 ROA 2,4
2,1 1,5
Trang 9692
- Soá mạng lưới giao dòch: 90 đến 100 chi nhánh và Phòng giao dòch. - Phát triển với tốc độ nhanh nhưng phải đảm bảo an toàn.
3.3.2. Phân tích các chiến lược kinh doanh 3.3.2.1. Phân tích ma trận SWOT
Qua phân tích những yếu tố bên ngoài, khả năng cạnh tranh, khả năng phản ứng của Eximbank đối với môi trường bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội, thách thức, và các kết luận rút ra từ ma trận khả năng cạnh tranh, ma trận EFE, ma trận IFE ở chương 2 cho phép chúng ta thiết lập ma trận SWOT nhằm
phác họa chi tiết các chiến lược phối hợp của Eximbank. Cụ thể:
Bảng 3.2. Ma trận SWOT SWOT
S W
O
Kết hợp S + O
Chiến lược 1: “tăng tốc thận trọng dựa vào các nguồn lực trong nước”
1. Nhanh chóng triển khai hệ thống máy chủ mới.
2. Tận dụng giai đoạn trở lại hoạt động bình thường để tăng tốc, phát
triển sản phẩm. 3. Nhanh chóng triển khai phát hành
thẻ CHIP, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh thẻ.
4. Phát triển mạnh hơn các sản phẩm phục vụ thanh toán xuất nhập khẩu
như LC, TT; triển khai các sản
Kết hợp W + O
1. Xây dựng và triển khai nhanh chiến lược đào tạo, giữ chân và thu
hút cán bộ giỏi, đặc biệt trong lónh vực IT.
2. Thúc đẩy hoạt động quảng bá, PR để xây dựng và phát triển
thương hiệu. 3. Ứng dụng các mô hình quản trò
mới, áp dụng các chuẩn mực như Basel 2, Camels, IAS vào quá trình
kinh doanh để hạn chế rủi ro, và
Trang 9792
phẩm mới như bao thanh toán, tài trợ thương mại.
5. Mở rộng hơn nữa các ngân hàng đại lý để hỗ trợ hoạt động tài trợ
quốc tế. 6. Phát hành cổ phiếu, trái phiếu
chuyển đổi cho các đối tác chủ yếu là đối tác trong nước nhằm tăng vốn
điều lệ. rút ngắn thời gian ra quyết đònh.
4. Đưa các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao để thu hút khách
hàng và tăng cơ sở khách hàng. 5. Nhanh chóng xúc tiến việc bán
cổ phiếu, trái phiếu cho các đối tác chiến lược trong nước.
6. Hoàn thiện văn hóa Eximbank. 7. Nhanh chóng mở rộng mạng lưới
giao dòch là các chi nhánh ngay khi kết thúc chấn chỉnh củng cố.
T Kết hợp S + T
Chiến lược 2: “Tăng tốc nhanh dựa vào nguồn lực nước ngoài”
1. Xây dựng và triển khai nhanh chiến lược đào tạo, giữ chân và thu
hút cán bộ giỏi, đặc biệt trong lónh vực IT.
2. p dụng các qui chế qui trình kiểm soát theo chuẩn quốc tế để
đảm bảo an toàn trong hoạt động. 3. Hoàn thiện các sản phẩm truyền
thống, đặc biệt là các sản phẩm phục vụ thanh toán xuất nhập khẩu
như LC, TT. Triển khai các sản phẩm mới như bao thanh toán, tài trợ
Kết hợp W + T
1. Đào tạo nhanh đội ngũ cán bộ nhân viên, đặc biệt là lónh vực IT,
và ngoại ngữ. 2. Có chế độ đãi ngộ xứng đáng
đối với người giỏi để giữ chân và thu hút nhân tài.
3. Hoàn thiện cơ chế quản lý nhằm rút ngắn thời gian cho việc ra quyết
đònh quản trò. 4. Thành lập ban chuyên trách mở
rộng mạng lưới để đẩy nhanh việc mở rộng mạng lưới chi nhánh ngay
Trang 9892
thương mại..vv để phục vụ và gắn kết lượng khách hàng truyền thống
với Eximbank. 4. Phát triển mạnh các sản phẩm có
hàm lượng công nghệ cao như thẻ chip, ebanking, homebanking để thu
hút nhanh nhất lượng khách hàng SMEs và cá nhân có thu nhập trung
bình trở lên. 5. Tận dụng và duy trì mối quan hệ
hiện hữu với các cơ quan chức năng để xúc tiến nhanh việc triển khai các
sản phẩm mới. 6. Xây dựng chính sách chăm sóc
khách hàng để gắn kết khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới.
7. Triển khai nhanh việc bán cổ phiếu cho các đối tác nước ngoài
trên cơ sở tiếp nhận hỗ trợ về công nghệ hiện đại, đào tạo nhân lực, chia
sẻ sản phẩm, và giá bán phù hợp để tăng nhanh vốn điều lệ.
sau khi Eximbank chấm dứt chấn chỉnh củng cố, và các Kiosbanking
khi hợp tác với đối tác nước ngoài. 5. Phát triển, đa dạng, và khác biệt
hóa hơn nữa các sản phẩm phục vụ cá nhân như thẻ tín dụngghi nợ
quốc tế, thẻ ATM với các chức năng tích hợp trong 1 thẻ duy nhất
để tăng nhanh lượng khách hàng. Phát triển các sản phẩm mới phục
vụ cá nhân như quản lý tài sản, quản lý danh mục đầu tư, môi giới
cổ phiếu…vv 6. Xây dựng chiến lược Marketing,
triển khai với quyết tâm cao để quảng bá và tiếp cận khách hàng.
7. Xây dựng và cụ thể hóa triết lý kinh doanh, văn hóa tổ chức
Eximbank. 8. Tập trung vào các sản phẩm tài
trợ xuất nhập khẩu, và các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao
với tính năng riêng biệt để tăng năng lực cạnh tranh.
Trang 9992

3.3.2.2. Phân tích ma trận BCG của Eximbank


Dựa trên những phân tích các điểm mạnh điểm yếu, các ma trận, và các số liệu về tình hình phát triển của các sản phẩm dòch vụ Eximbank ở chương 2, để
có thể hoạch đònh rõ nét hơn các chiến lược chức năng liên quan đến sản phẩm, các ma trận BCG dưới đây sẽ khái quát vò thế và khả năng của một số sản phẩm
chính của Eximbank.
Nguồn: nghiên cứu của tác giả dựa trên báo cáo của Hiệp Hội Thẻ Việt Nam và nghiên cứu của Phòng R D Eximbank
Theo báo cáo của hiệp hội ngân hàng, tốc độ tăng trưởng bình quân của hoạt động phát hành thẻ tín dụng Visa và MasterCard giai đoạn 2001 – 2005 là
300, tốc độ tăng trưởng hoạt động phát hành thẻ ATM là trên 200. Tuy nhiên, tốc độ phát triển thẻ Visa và MasterCard tại Eximbank bình quân chỉ tăng
50. thẻ ATM bình quân tăng 70; thò phần thẻ của Eximbank chiếm 1,05. thẻ ATM chiếm 2,6.
Nguồn: nghiên cứu và phân tích của tác giả dựa trên báo cáo của Ngân hàng Nhà nước và nghiên cứu của Phòng R D Eximbank
Tốc độ tăng trưởng bình quân của dư nợ tín dụng giai đoạn 2001 - 2005 là 25, tốc độ tăng trưởng hoạt động tín dụng Eximbank là 25,5; thò phần tín
dụng của Eximbank chiếm 0,13 trong tổng dư nợ cho vay của toàn ngành kinh tế và chiếm 0,73 của khối ngân hàng thương mại cổ phần.
0 Thò Phần Cuûa EXIMBANK 1
Trang 10092
Nguồn: nghiên cứu và phân tích của tác giả dựa trên báo cáo của Ngân hàng Nhà nước và nghiên cứu của Phòng R D Eximbank.
Tốc độ tăng trưởng bình quân huy động vốn giai đoạn 2001 - 2005 là 25; tốc độ tăng trưởng Eximbank là 26,2; thò phần huy động của Eximbank chiếm
0,6 trong toàn ngành ngân hàng.
3.3.2.3. Ma trận Space đối với các hoạt động của Eximbank Bảng 3.6. Ma trận Space
Các biến số Điểm Điểm trung
bình 1. Sức mạnh tài chính FS
5,6
1.1. Tổng tài sản có 6
1.2. Tổng vốn điều lệ 6
1.3. ROE 5

2. Lợi thế cạnh tranh CA -3,4


2.1. Uy tín thương hiệu -3
2.2. Nguồn nhân lực -4
2.3. Mạng lưới giao dòch -6
2.4. Chất lượng dòch vụ -2
2.5. Tính đa dạng sản phẩm -2

3. Sự ổn đònh của môi trường kinh doanh ES -1


3.1. Hệ thống pháp luật -1
3.2. Môi trường kinh tế - chính trò -1

4. Sức thu hút của ngành ngân hàng IS 6


4.1. Vai trò của ngành ngân hàng đối với nền kinh tế 6
4.2. Tốc độ tăng trưởng của ngành ngân hàng 6
Nguồn: nghiên cứu và phân tích của tác giả dự trên thông tin của ngành và nghiên cứu của Phòng R D Eximbank
Từ kết quả của ma trận Space thể hiện qua bảng, có thể rút ra một số kết luận sau:
1 FS + ES = 5,6 – 1 = 4,6 2 IS + CA = 6 – 3,4 = 2,6
Trang 10192
Nguồn: phân tích và xây dựng của tác giả dựa trên các thông tin và dữ liệu
thu thập từ nghiên cứu của phòng RD Eximbank 3.4. Chiến lược chính và chiến lược có khả năng thay thế
Từ những kết quả đạt được trong giai đoạn 2001 – 2005, vò thế cạnh tranh của Eximbank trên thò trường tài chính ngân hàng đã dần được cải thiện, nhiều
sản phẩm dòch vụ mới của Eximbank đã được triển khai, các yếu tố nội lực được củng cố.
Bên cạnh đó, xu hướng tăng trưởng mạnh của ngành dòch vụ, đặc biệt là dòch vụ tài chính ngân hàng, trong thời gian tới sẽ là điểm nhấn để Eximbank
tăng tốc sau khi chấm dứt chấn chỉnh củng cố. Dựa vào kết quả phân tích của các ma trận SWOT, BCG, SPACE có thể
khẳng đònh chiến lược kinh doanh thích hợp nhất của Eximbank trong thời gian
tới là “tăng tốc” trên cơ sở phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ
hội, vượt qua thách thức. Ngoài ra, việc tăng tốc của Eximbank trong thời gian tới có thể tận dụng các nguồn lực bên ngoài thông qua liên kết với các đối tác
trong nước hoặc liên kết với các đối tác nước ngoài. Tóm lại, các chiến lược cơ bản của Eximbank trong thời gian tới là:
Chiến lược

1: có tên gọi


“Tăng tốc thận trọng dựa vào nguồn lực trong nước”
. Chiến lược này có những đặc điểm chính như sau:
1 Hiện đại hóa công nghệ dựa vào khả năng tài chính và đội ngũ cán bộ IT của Eximbank.
2 Tận dụng giai đoạn trở lại hoạt động bình thường và khả năng công nghệ để phát triển các sản phẩm dòch vụ. Quan tâm đặc biệt về tính đặc thù của
các sản phẩm thẻ, sản phẩm tiền gửi, sản phẩm cho vay để tăng thò phần
Trang 10292
3 Phát triển mạnh hơn các sản phẩm phục vụ thanh toán xuất nhập khẩu; triển khai các sản phẩm mới như bao thanh toán, tài trợ thương mại.
4 Mở rộng hơn các ngân hàng đại lý để hỗ trợ hoạt động tài trợ quốc tế. 5 Phát hành cổ phiếu, trái phiếu chuyển đổi cho các đối tác chủ yếu là
đối tác trong nước nhằm tăng vốn điều lệ. 6 Mở rộng mạng lưới theo hình thức truyền thống là các chi nhánh, phòng
giao dòch. 7 Xây dựng và triển khai nhanh chiến lược đào tạo, giữ chân và thu hút
cán bộ giỏi, đặc biệt trong lónh vực IT. 8 Thúc đẩy hoạt động quảng bá, PR để xây dựng và phát triển thương
hiệu. 9 Ứng dụng các mô hình quản trò mới, áp dụng các chuẩn mực như
Camels, Basel 2, IAS vào quá trình kinh doanh để hạn chế rủi ro, và rút ngắn thời gian ra quyết đònh.
10 Hoàn thiện văn hóa Eximbank. Chiến lược này có thể tăng tốc nhưng ở mức độ vừa phải, khả năng cải
thiện các yếu tố nội tại của Eximbank chậm, yếu tố đột phá về quản trò ít.
Chiến lược 2: có tên gọi
Tăng tốc nhanh dựa vào nguồn lực nước ngoài
. Chiến lược này có những đặc điểm chính như sau:
1 Tăng vốn điều lệ thông qua việc bán cổ phần cho đối tác nước ngoài ở mức cao nhất theo qui đònh hiện hành, thông qua việc bán cổ phần để tiếp nhận
sự hỗ trợ về đào tạo, công nghệ, chia sẻ sản phẩm dòch vụ. 2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua sự hỗ trợ về đào tạo của
đối tác nước ngoài.
Trang 10392
3 Xây dựng và triển khai nhanh chiến lược đào tạo, giữ chân và thu hút cán bộ giỏi, đặc biệt trong lónh vực IT.
4 Triển khai các sản phẩm dòch vụ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại từ đối tác.
5 Mở rộng kênh phân phối theo mô hình của các ngân hàng hiện đại như homebanking, phonebanking, kiosbanking.
6 Củng cố các sản phẩm tài trợ xuất nhập khẩu, và phát triển các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao với tính năng riêng biệt để tăng năng lực
cạnh tranh. 7 Xây dựng chiến lược Marketing, triển khai với quyết tâm cao để quảng
bá và tiếp cận khách hàng. 8 Chấp nhận khả năng xung đột về phương thức quản trò điều hành và văn
hóa giữa đội ngũ quản trò điều hành hiện hữu và các đối tác nước ngoài mới. 9 Xây dựng và cụ thể hóa triết lý kinh doanh, hoàn thiện văn hóa tổ chức
Eximbank để hạn chế sự xung đột về văn hóa trong quản trò. 10 Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng để gắn kết khách hàng cũ,
khách hàng truyền thống với Eximbank, thu hút thêm khách hàng mới. Từ những đặc tính trên, có thể thấy chiến lược tăng tốc dựa vào nguồn lực
nước ngoài có khả năng thúc đẩy quá trình tăng tốc Eximbank diễn ra nhanh hơn, khả năng cạnh tranh với các đối thủ sẽ mạnh hơn.
Xét về tính khả thi, cả 2 chiến lược này đều có thể áp dụng trong thực tế và điều có những ưu nhược điểm, tuy nhiên để xác đònh chiến lược tối ưu nhất để
triển khai, đâu là chiến lược dự phòng có khả năng thay thế, thì việc phân tích chiến lược chính, chiến lược có khả năng thay thế thông qua ma trận QSPM cần
phải được tiến hành.
Trang 10492

3.5. Phân tích ma trận QSPM Bảng 3.7. Ma trận QSPM


Chiến lược có khả năng thay thế
Chiến lược
1 Chiến
lược 2
Các yếu tố bên ngoài
phân loại
AS TAS AS TAS
Ghi chú
1. Kinh tế phát triển cao và bền vững. 4
3 12 4 16
2. Lạm phát được kiểm soát dưới 2 con số
4 2
8 3 12 3. Chính trò ổn đònh. cải cách hành chánh
được đẩy mạnh. 4
3 12 4 16
4. Luật pháp đang được điều chỉnh theo hướng hội nhập với luật pháp quốc tế.
3 2
6 4 12 5. Các chuẩn mực quản trò ngân hàng
đang thay đổi mạnh. 3
2 6 3 9
6. Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của người dân bắt đầu gia tăng.
3 2
6 3 9 7. Công nghệ tin học và công nghệ ngân
hàng trở thành điểm tựa cho hoạt động ngân hàng.
3 2
6 4 12
8. Nguồn nhân lực trong lónh vực ngân hàng còn thiếu.
1 1
1 3 3 9. Hoạt động kinh doanh bất động sản có
dấu hiệu phục hồi. 2
2 4 3 6
10. Sự thâm nhập của các ngân hàng nước ngoài và xu hướng mua lại các
2 3
6 4 8
Trang 10592
ngân hàng trong nước. 11. Sự cạnh tranh về lãi suất huy động
và cho vay trên thò trường. 1
2 2 3 3
12. Sự biến động bất thường của giá vàng.
1 2
2 3 3 13. Sự bùng nổ công nghệ thẻ và hệ
thống ATM để đáp ứng nhu cầu đang tăng của người dân.
2 1
2 4 8
14. Các qui đònh về năng lực tài chính đối với ngân hàng theo nghò đònh 49 sửa
đổi, từ năm 2007 vốn điều lệ tối thiểu của ngân hàng là 1.000 tỷ, từ năm 2008 là
5.000 tỷ
2 2
4 4 8
Các yếu tố bên trong
1. Tổng tích sản 1
1 1
3 3
2. Vốn điều lệ 1
2 2
3 3
3. Nợ xấu 1
2 2
2 2
4. Hệ thống công nghệ 4
2 8
3 12
5. Chiến lược nguồn nhân lực 4
2 8
3 12
6. Trình độ nguồn nhân lực 2
2 4
3 6
7. Mô hình tổ chức 1
2 2
3 3
8. Marketing 1
1 1
4 4
9. Uy tín thương hiệu 1
2 2
3 3
10. Văn hóa tổ chức 1
1 1
1 1
11. Mạng lưới giao dòch 3
2 6
3 9
Tổng cộng 114 183
Nguồn: phân tích đánh giá của tác giả dựa trên các dữ liệu được phân tích ở phần trên, và các thông tin nghiên cứu của phòng R D Eximbank
Trang 10692
Kết quả phân tích từ ma trận QSPM cho thấy, chiến lược 2
“Tăng tốc nhanh dựa vào nguồn lực nước ngoài”
là chiến lược tối ưu nhất có thể triển
khai vào thực tiễn để đạt được các mục tiêu và sứ mệnh của Eximbank. Chiến
lược dự phòng có khả năng thay thế là chiến lược 1 “tăng tốc thận trọng dựa vào các nguồn lực trong nước”.
3.6. Đề xuất lộ trình triển khai Để triển khai thành công chiến lược “Tăng tốc nhanh dựa vào nguồn lực
nước ngoài” tại Eximbank, các giải pháp và lộ trình triển khai sau đây cần phải
được thực hiện.
Lộ trình thực thi chiến lược “tăng tốc nhanh dựa vào nguồn lực nước ngoài” từ nay đến 2010 cần được chia thành các giai đoạn sau:
+ Giai đoạn 1 2006- 2007: giai đoạn “kiện toàn bộ máy tổ chức, nhân sự,
tăng năng lực tài chính, nâng cấp công nghệ, mở rộng mạng lưới”, nhiệm vụ
trọng tâm trong giai đoạn này là phải nhanh chóng phát hành thêm cổ phiếu, trái phiếu chuyển đổi để tăng năng lực tài chính, xây dựng và triển khai chiến lược
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, giữ chân và thu hút người giỏi.
+ Giai đoạn 2 2008 – 2010: giai đoạn “tăng tốc nhanh và bền vững trên
tất cả các hoạt động”, nhiệm vụ trọng tâm trong giai đoạn này là phát triển và
triển khai trên thò trường nhiều sản phẩm dòch vụ có hàm lượng công nghệ cao, nhanh chóng chiếm lónh thò phần, khách hàng để tăng qui mô tài sản, nguồn vốn,
và lợi nhuận.
Trang 10792
3.7. Đề xuất các giải pháp triển khai chiến lược 3.7.1. Giải pháp liên quan đến nguồn nhân lực
Chậm nhất là đầu năm 2007, phải xây dựng xong và đưa vào triển khai chiến lược củng cố và phát triển nguồn nhân lực Eximbank đến 2010. Song song
với việc xây dựng chiến lược cần thực hiện ngay các nội dung sau: - Thuê công ty tư vấn nguồn nhân lực đánh giá lại trình độ của đội ngũ
quản trò điều hành để làm cơ sở cho việc đào tạo, bồi dưỡng; xây dựng thang bảng lương cho đội ngũ quản trò trung cao cấp nhằm trả lương theo năng lực và
hiệu quả, tránh hiện tượng cào bằng, và giải quyết dứt điểm việc trả lương theo thâm niên.
- Cử ngay các cán bộ quản trò chủ chốt và cán bộ qui hoạch tham gia các lớp học về ngoại ngữ nhằm trang bò đủ kiến thức về ngoại ngữ phục vụ quá trình
đàm phán với các đối tác chiến lược trong quá trình tăng vốn và trong quá trình làm việc sau này.
- Đưa ngay một số cán bộ IT giỏi của Phòng IT sang Singapore, Mỹ để học về công nghệ quản trò mạng, công nghệ phần mềm, và các công nghệ mới trong
lónh vực ngân hàng nhằm phục vụ việc cải cách và nâng cấp hạ tầng công nghệ Eximbank trong giai đoạn tới.
- Có kế hoạch đào tạo lại các nhân viên có trình độ dưới đại học để nâng kiến thức chung và kiến thức chuyên môn chuẩn bò cho quá trình hội nhập sắp
tới. - Xây dựng chế độ đãi ngộ thích hợp dành cho các nhân viên giỏi nhằm giữ
chân các nhân viên giỏi của Eximbank, thu hút nhân tài để tăng dần số lượng cán bộ chuyên viên có thâm niên trong lónh vực ngân hàng.
Trang 10892
- Quy hoạch đội ngũ các nhà quản trò trung cao cấp cho Eximbank để từ đó có kế hoạch đưa đi đào tạo ở các nước phát triển, hoặc tham gia tiếp nhận kinh
nghiệm quản trò từ các đối tác chiến lược.

3.7.2. Giải pháp liên quan đến quản trò điều hành và cơ cấu tổ chức


- Đổi mới phương thức quản trò điều hành theo hướng chuyển mạnh từ suy nghó đến hành động. Cụ thể, về phương thức quản trò điều hành trên nguyên tắc
tăng cường quyền hạn và trách nhiệm cho người đứng đầu là tổng giám đốc, và các phó tổng giám đốc phụ trách khối, Giám đốc các chi nhánh, trưởng các
phòng, ban. Việc tăng cường trách nhiệm và quyền hạn sẽ gắn với việc đãi ngộ thích đáng về vật chất và tinh thần. Theo nguyên tắc này, ban lãnh đạo tại hội sở
hay chi nhánh sẽ bỏ việc phân công theo phụ trách phòng hay một số phòng như hiện nay để chuyển sang giao việc cụ thể theo hướng tiếp cận việc bán sản
phẩm ra thò trường. Do vậy, ban lãnh đạo tại hội sở hay tại các chi nhánh có quyền sử dụng toàn bộ các công cụ và bộ máy của Eximbank để thực hiện các
quyết đònh kinh doanh của mình. - Hoàn thiện hơn nữa các qui chế, qui trình, biểu mẫu trong tất cả các hoạt
động nghiệp vụ để làm cơ sở cho việc cải tiến công tác quản trò điều hành. - Xây dựng các qui trình ra quyết đònh ở tất cả các cấp và phân cấp mạnh
hơn cho các cấp quản trò trung gian để đẩy nhanh quá trình ra quyết đònh. - Thành lập ngay phòng Marketing để triển khai các hoạt động marketing
nhằm phát triển khách hàng và thò phần cho Eximbank. - Thành lập trung tâm thẻ trên cơ sở nâng cấp phòng thẻ tín dụng để thúc
đẩy sự phát triển nhanh hoạt động phát hành, thanh toán thẻ, và hệ thống ATM. Trung tâm thẻ này sẽ là đầu mối tiếp nhận và triển khai các sản phẩm thẻ mang
Trang 10992
tính chuyên biệt được chuyển giao từ đối tác chiến lược khi Eximbank bán cổ phiếu tăng vốn.
- Thành lập trung tâm tin học trên cơ sở phòng xử lý thông tin để đẩy mạnh hơn nữa tính chủ động và độc lập trong công tác triển khai các dự án công nghệ.
Trung tâm tin học sẽ là đầu mối tiếp nhận chuyển giao công nghệ từ các đối tác chiến lược của Eximbank.
- Thành lập phòng quản trò và phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở sáp nhập phòng tổ chức cán bộ và ban đào tạo hiện nay để thống nhất trong quản lý
và qui hoạch cán bộ, đào tạo và sử dụng trong chiến lược dài hạn. Phòng quản trò và phát triển nguồn nhân lực sẽ là đầu mối trong việc phân loại và xác lập
nhu cầu đào tạo của đội ngũ quản trò Eximbank để chuẩn bò cho quá trình tiếp nhận sự hỗ trợ trong công tác đào tạo từ đối tác chiến lược.
- Tăng cường hơn nữa vai trò của các kiểm tra viên, kiểm toán viên nội bộ để giám sát chặt việc tuân thủ các qui đònh trong kinh doanh của Eximbank trong
giai đoạn tăng tốc phát triển. - Sửa đổi lại điều lệ Eximbank theo hướng phù hợp với các qui đònh pháp
luật hiện hành luật doanh nghiệp 2005, luật đầu tư 2005, nghò đònh 49 của chính phủ..vv nhằm làm cơ sở vững chắc cho quá trình tiếp nhận vốn từ nước ngoài và
quá trình quản trò điều hành trong thời gian tới.

3.7.3. Giải pháp liên quan đến năng lực tài chính


Xem Thêm
Tải bản đầy đủ (.pdf) (121 trang)

×