Chiến lược tăng trưởng xét theo hình thức tăng trưởng o

triển thị trường mới thành công doanh nghiệp phải chú trọng đến chiến lược marketting. Trong nhiều trường hợp doanh nghiệp phải chú ý tìm các giải pháp
liên kết với một doanh nghiệp khác đang kinh doanh trên thị trường doanh nghiệp có ý định phát triển…
Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới:Giải pháp này bao hàm cả việc tìm kiếm các nhóm khách hàng mục tiêu hồn tồn mới ngay ở địa bàn thị trường hiện tại.
Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm:Đây cũng là giải pháp có thể dẫn đến việc tạo ra thị trường hồn tồn mới. Cơng dụng mới cảu sản phẩm có thể
làm thay đổi chu kỳ sống của nó, cho nên chiến lược phát triển thị trường gắn chặt chẽ với chiến lược phát triển sản phẩm.
o
Chiến lược phát triển sản phẩm
Đó là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của DN. Những sản phẩm mới có được trên cơ sở sự phát triển
của bản thân DN, hợp đồng nhượng quyền hay sáp nhập với một DN khác. Phát triển sản phẩm riêng biệt có thể được thực hiện thông qua các con đường:
Thay đổi tính năng của sản phẩm: Hồn thiện, bổ xung tính năng của sản phẩm
cũ theo hướng đảm bảo sử dụng an toàn hơn, tiện lợi hơn. Con đường này thường được áp dụng cho các sản phẩm máy móc thiết bị, vận tải.. nhằm cải
thiện điều kiện sử dụng của người tiêu dùng. Cải tiến chất lượng: mục tiêu là làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền cũng như các
đặc tính của sản phẩm đang sản xuất. Cải tiến kiểu dáng sản phẩm: Mục tiêu là làm thay đỏi hình dáng, hình thức của
sản phẩm như thay đổi kết cấu, màu sắc, bao bì… tạo ra sự khác biệt sản phẩm. Mở rộng mẫu mã sản phẩm: Mục tiêu là tạo ra nhiều mẫu mã mới của sản phẩm.

1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng xét theo hình thức tăng trưởng o

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết: Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp còn do
dự hoặc khơng có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 9
Liên kết dọc: Liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên vật liệu đến sản xuất
và cung cấp sản phẩm cho thị trường. Chiến lược này sẽ tìm cách tự sản xuất lấy các nguồn lực đầu vào hoặc lo liệu các đầu ra của mình.
Hình 1 : Sơ đồ chuỗi hoạt động của quá trình sản xuất
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa: là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong các
hoạt động kinh doanh hiện tại như: Đa dạng hóa đồng tâmđa dạng hóa có liên quan là sự tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới có liên hệ với hoạt động kinh
doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi sự tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị. Hay đa dạng hóa theo hàng ngang phát triển một hoặc nhiều
sản phẩm mới khơng có liên hệ gì với các sản phẩm hiện tại phục vụ khách hàng
hiện tại. Đa dạng hóa tổ hợpđa dạng hóa khơng liên quan tìm kiếm sự tăng
trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với sản phẩm mới khơng có liên hệ gì về quy trình cơng nghệ với sản phẩm có sẵn.
1.2.2 Chiến lược cấp bộ phận doanh nghiệp Chiến lược marketting: nhằm nâng cao năng lực, đáp ứng trước những thay đổi
của cầu thị trường và chuẩn bị phương án ứng phó với những rủi ro và cơ hội tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kì chiến lược. Chiến lược này bao gồm sự
phân tích các cơ hội thị trường, đáp ứng những yêu cầu thị trường bằng cách thực hiện về:
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 10
Chất lượng sản phẩm: là một trong những yếu tố tiên quyết dẫn đến sự chiến thắng hay thất bại của DN. Giữ vững và ổn định được chất lượng sản phẩm như
đã cam kết chính là cách thức tốt nhất để DN có thể thiết lập được lòng trung thành, sự gắn bó của khách hàng và DN.
Hỉnh ảnh và sự nổi tiếng: Nếu hình ảnh của DN được khách hàng biết đến và được khẳng định điều đó có nghĩa rằng DN đang hoạt động rất hiệu quả và đây
chính là 1 thế mạnh mà DN có thể khai thác để tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng nguồn đầu tư bên ngồi.
Phân tích hệ thống phân phối là nhằm trả lời cho câu hỏi hẹ thống phân phối của
DN có phù hợp với mục tiêu của DN, có thể mở rộng mức độ bao phủ thị trường đến mức nào?
Chiến lược nguồn nhân lực: nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động để đảm
bảo điều kiện nhân lực cần thiếtđảm bảo số lượng lao động, chất lượng và năng suất lao động ở mỗi đơn vị bộ phận tác nghiệp cho việc hoàn thành các mục tiêu
chiến lược trong thời kỳ chiến lược xác định Chiến lược nghiên cứu và phát triển đi vào tìm hiểu, nghiên cứu phát triển các
sản phẩm mới, công nghệ mới phù hợp với chiến lược cạnh tranh. Để thực hiện thì phải cần thiết đến tiềm lực nghiên cứu và khả năng tài chính, các dự báo về
phát triển cơng nghệ … để đảm bảo thực hiện tốt chiến lược đề ra. Chiến lược mua sắm và dự trữ: là để đảm bảo thực hiện nhiệm vụ đáp ứng yêu
cầu sản xuất kinh doanh về đầu vào nguyên vật liệu, hàng hóa trong dài hạn. Chiến lược tài chính nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt
động đầu tư, kinh doanh,… phù hợp với mục tiêu chiến lược đã xác định. Thực hiện bằng cách phân bổ, huy động vốn, dự báo thị trường… trong mỗi giai đoạn.
II- Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh trong DN
DN cần xác định được mục tiêu hướng tới cho mình rồi từ những phân tích mơi trường bên ngoài để rút ra được những cơ hội và thách thức, môi trường bên
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 11
trong để thấy được điểm mạnh, điểm yếu của mình. Từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp cho bản thân cùng với các giải pháp thực hiện để đạt được mục tiêu
chiến lược.
III- Qui trình xây dựng Chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 1-
Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi
Những phân tích về mơi trường bên ngồi hay mơi trường kinh doanh sẽ chỉ ra các yếu tố và sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Căn cứ vào tính tổng quát của các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đó là trực tiếp hay gián tiếp có thể chia những yếu tố đó thành các yếu tố thuộc môi trường vĩ
mô hay môi trường vi mô. Từ những phân tích về các yếu tố này trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp cần phải làm gì?
1.1- Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: yếu tố kinh té vĩ mơ, yếu
tố chính trị pháp luật, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố khoa học công nghệ và yếu tố thuộc môi trường quốc tế.
1.1.1- Ảnh hưởng của văn hóa xã hội Quy mô dân số, cơ cấu dân số, tỷ lệ tăng dân số, những phong tục tập quán của
từng vùng và đặc điểm tiêu dùng của dân cư. Với bất kỳ doanh nghiệp nào việc nắm bắt những đặc điểm đó đều có ý nghĩa quan trọng. Có hiểu được khách hàng
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 12
Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh
của mình mới cho phép doanh nghiệp tránh được tổn thất hoặc thất bại không đáng, thực hiện thâm nhập thành công vào thị trường mới.
1.1.2- Ảnh hưởng của yếu tố kinh tế Tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ
thất nghiệp, lãi suất, sự biến động trên thị trường chứng khốn… Q trình phân tích đi vào xem xét sự biến đổi của từng yếu tố và tác động của nó tới ngành sản
phẩm mà ta nghiên cứu. Với mỗi ngành sản phẩm sự tác động của mỗi nhân tố có thể rất khác nhau. Ví như cùng là tác động của tăng trưởng kinh tế cao,
thường thị sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của các ngành trong nền kinh tế nói chung, nhưng những ngành sản phẩm cấp thấp lại có đặc điểm khi thu nhập tăng
lên, nhu cầu về những sản phẩm đó lại giảm đi. Và như vậy đối với những ngành sản phẩm thứ cấp như thực phẩm thì tăng trưởng kinh tế càng mạnh lại có thể
gây ra khó khăn cho sự phát triển của ngành. 1.1.3- Ảnh hưởng của các nhân tố chính trị pháp luật như:
Tình hình chính trị xã hội, hệ thống pháp luật và chính sách của nhà nước… Khi
đó được mơi trường chính trị xã hội ổn định, hệ thống luật pháp ngày càng hoàn thiện, hoạt động quản lý nhà nước minh bạch hơn. Tất cả những điều đó là điều
kiện quan trọng thu hút đầu tư phát triển của các chủ đề trong nền kinh tế, thúc đẩy kinh tế phát triển.
1.1.4- Ảnh hưởng của các yếu tố kĩ thuật – công nghệ Như trình độ khoa học cơng nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ mới của đất
nước. Với sự ảnh hưởng mạnh mẽ của công nghệ tới tất cả các ngành và sản phẩm, sự phát triển của công nghệ có thể làm thay đổi cơ cấu sản xuất của một
ngành, sự ra đời của ngành mới. Trong một số trường hợp sự tiến bộ của khoa học công nghệ còn ảnh hưởng tới sự tồn tại của cả một ngành. Trong một nền
kinh tế có được trang bị cơng nghệ hiện đại, khả năng áp dụng công nghệ mới,
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 13
công nghệ tiên tiến cao. Khi đó các ngành sản phẩm do tác động của khoa học công nghệ sẽ biến đổi mạnh hơn.
1.2- Phân tích các yếu tố thuộc mơi trường ngành mơi trường vi mơ Những phân tích này đi vào xem xét đánh giá các yếu tố có tác động trực tiếp
đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp , đó chính là những yếu tố thuộc mơi trường ngành. Công cụ sử dụng để tiến hành phân tích là mơ hình 5
áp lực cạnh tranh do giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh Michael Porter đưa ra. Theo đó mỗi doanh nghiệp trong một ngành cụ thể chụi áp lực cạnh tranh
từ chính các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành, từ sản phẩm thay thế, từ phía khách hàng, từ các đối thủ tiềm ẩn và từ phía nhà cung cấp.
Hình 3:
MƠ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
1.2.1- Áp lực từ khách hàng: Nguồn gốc của áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng gây ra cho các doanh
nghiệp chính là quyền lực đàm phán của khách hàng qua: Quy mô tương đối của khách hàng so với doanh nghiệp : Nếu khách hàng “lớn”
đi mua hàng học có nhiều khả năng lựa chọn hơn và có nhiều ưu thế trong đàm phán vì họ mua với số lượng lớn hoặc lượng mua ổn định. Với những khách
hàng như vậy quyền lực đàm phán của họ lớn chính vì thế áp lực mà họ gây ra cho các doanh nghiệp cũng lớn.
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 14
Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh
Khả năng thay thế sản phẩm: Nói cách khác là sự sẵn có của sản phẩm thay thế. Một khi sản phẩm thay thế là có sẵn, khách hàng có nhiều lựa chọn để thỏa mãn
nhu cầu của mình, khi đó quyền đàm phán của họ rất lớn. Trong trường hợp đó sức cạnh tranh mà họ gây ra lớn, và ngược lại khi mà sản phẩm thay thế là ít,
khách hàng có ít lựa chọn hơn, sức cạnh tranh mà họ gây ra thấp hơn. 1 .2.2- Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn:
Là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng trong tương lai sẽ
tham gia vào ngành. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn là mạnh hay yếu căn cứ vào những yếu tố sau:
Sức hấp dẫn của thị trường: một ngành đang trong giai đoạn tăng trưởng, điều đó
hứa hẹn nhiều cơ hội và triển vọng cho sự phát triển của doanh nghiệp vì thế nguy cơ xuất hiện những doanh nghiệp mới tăng lên.
Các rào cản ra nhập ngành: Nó được hiểu là những trở ngại mà một doanh nghiệp gặp phải khi muốn tham gia vào một ngành nào đó. Rào cản đó có thể là
những trở ngại về mặt kỹ thuật, thương mại hoặc tài chính. Rào cản càng cao chứng tỏ sự gia nhập của doanh nghiệp mới là khó khăn hơn, áp lực cạnh tranh
từ đối thủ tiềm ẩn sẽ giảm xuống. Sự phản kháng của các doanh nghiệp trong ngành: trong nhiều trường hợp một
doanh nghiệp mới tham gia vào ngành gặp phải sự phản kháng mạnh mẽ của doanh nghiệp hiện tại trong ngành, sự phản kháng đó đe dọa nhiều đến khả năng
tồn tại của doanh nghiệp mới này. Chính vì vậy nếu sự phản kháng của các doanh nghiệp trong ngành càng mạnh thì nguy cơ đối mặt với các đối thủ tiềm ẩn
giảm đi, sức ép cạnh tranh cũng giảm theo. 1.2.3- Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm
của các doanh nghiệp trong ngành khác nhưng có khả năng thỏa mãn cùng một nhu cầu của khách hàng so với các sản phẩm của ngành.
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 15
Áp lực cạnh tranh từ phía sản phẩm thay thế được đánh giá chung là khá cao. Nó còn được đánh giá là một mối hiểm họa đối với các doanh nghiệp bởi việc dự
báo về sản phẩm thay thế thường rất khó khăn. Đặc biệt có khi các doanh nghiệp đã nhận diện được những sản phẩm thay thế đó nhưng nó lại có được ưu thế về
chất lượng , giá cả so với sản phầm của ngành thì áp lực mà nó gây ra càng mạnh hơn.
1.2.4- Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh Đó chính là áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành, sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp với vị thế khác nhau trên thị trường. Sức ép từ các đối thủ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tìm kiếm lợi nhuận và vị thế của doanh
nghiệp. Để đánh giá cường độ cạnh tranh là mạnh hay yếu chúng ta xem xét các khía cạnh sau:
Yếu tố cấu trúc ngành: Một ngành có thể có cấu trúc tập trung hay phân tán. Trong một ngành có cấu trúc tập trung, có số lượng tương đối ít các đối thủ thì
sứ ép cạnh tranh ít khốc liệt. Bởi số lượng tương đối ít các đối thủ cạnh tranh trong ngành nên mỗi một hành động của một doanh nghiệp nào đó đều phải được
cân nhắc kỹ. Ví như doanh nghiệp muốn hạ giá sản phẩm mà các đối thủ lại hành động mạnh tay hơn, thì kết quả mà doanh nghiệp thu được là sự thất bại. Trong
trường hợp doanh nghiệp tăng giá sản phẩm của mình trên thị trường mà các doanh nghiệp khác khơng tăng thì kết quả hành động này cũng khơng thành
cơng. Do chỉ có ít doanh nghiệp nên quá trình đàm phán, thỏa thuận để đạt mục tiêu chung cũng dễ dàng hơn. Và ngược lại trong một ngành có cấu trúc phân tán
với một số lượng lớn các đối thủ thì sức ép cạnh tranh là lớn. Yếu tố cầu thị trường: Nếu nhu cầu thị trường càng tăng thì áp lực cạnh tranh
càng giảm, nhu cầu thị trường mà ở giai đoạn đang giảm hoặc khơng tăng thì sức ép cạnh tranh càng tăng.
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 16
Trong một thị trường mà cầu đang ở giai đoạn tăng, có nghĩa là thị trường được mở rộng tương đối. Cơ hội cho mỗi doanh nghiệp để có được doanh thu cao hơn
đều lớn hơn. Khi đó điều mà doanh nghiệp quan tâm chính là khả năng chiếm lĩnh, nắm bắt cơ hội đó. Bởi vậy vấn đề cạnh tranh để giành giật thị phần sẽ
không gay gắt. Yếu tố rào cản rút lui: việc một doanh nghiệp muốn rút lui khỏi một ngành nào
đó còn chụi ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố gây cản trở cho doanh nghiệp. Đó có thể là những trở ngại do đặc trưng của trang thiết bị công nghệ mà các doanh
nghiệp đã đầu tư hay những cam kết của doanh nghiệp đối với người lao động, cũng có thể là những ảnh hưởng xấu đến vị thế của doanh nghiệp trên thị trường
nếu doanh nghiệp quyết định rút lui khỏi một ngành. Rào cản rút lui càng cao nói lên doanh nghiệp phải đối đầu với áp lực trong cạnh tranh, cũng có nghĩa là
cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành là lớn hơn.
1.2.4-Áp lực từ phía nhà cung cấp: Cũng giống như việc phân tích sức ép cạnh tranh từ phía khách hàng, nguồn gốc
của áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp cũng là quyền lực đàm phán. Nhưng trên từng khía cạnh sự tác động của những yếu tố có kết quả là ngược lại với kết
quả phân tích trong phần cạnh tranh từ phía khách hàng. Nếu quy mô tương đối của nhà cung cấp so với doanh nghiệp là lớn khi đó quyền lực đàm phán của nhà
cung cấp, sức ép cạnh tranh mà họ gây ra cho các doanh nghiệp là lớn. Tương tự khi mà khả năng thay thế những sản phẩm mà họ cung cấp là ít, chi phí chuyển
đổi nhà cung cấp- những chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để có được nhà cung cấp mới càng lớn khi đó quyền lực đàm phán của nhà cung cấp và cả sức ép
cạnh tranh từ họ là lớn.
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 17
Từ những phân tích mơi trường nội bộ ngành ta rút ra đượcđâu những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp và ảnh hưởng tới doanh nghiệp như thế
nào.
2- Phân tích mơi trường bên trong môi trường nội bộ doanh nghiệp
Việc thực hiện những phân tích này nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp có thể
làm gì? Cơ sở cho những phân tích này là chuỗi giá trị, đó là tổng thể các hoạt động tham gia vào việc tao ra giá trị cho doanh nghiệp. Căn cứ vào tính chất các
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 18
HÌNH 4: CÁC HOẠT ĐỘNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP
Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh
hoạt động, các hoạt động trong chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động trực tiếp hoạt động chủ chốt và các hoạt động gián tiếphoạt động bổ trợ
2.1- Hoạt động trực tiếp Hoạt động cung ứng : đây là khả năng đáp ứng đầu vào nguyên vật liệu… cho
bộ phận sản xuất hay đầu ra hàng hóa cho khách hàng là kịp thời hay chậm. Đảm bảo hoạt động cung ứng là đảm bảo tính liên tục của q trình sản xuất kinh
doanh, giúp cho quá trình này nhanh hơn, đáp ứng kịp thời hơn… Hoạt động marketting: là một chức năng rất quan trọng đối với mỗi doanh
nghiệp. Qua đó mỗi doanh nghiệp nắm được mức độ thỏa mãn nhu cầu thị trường của khách hàng, thực hiện những hoạt động đồng bộ nhằm tăng nhanh
lượng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Với hoạt động này chúng ta xem ở các khía cạnh:
Doanh thu bán hàng hoặc thị phần Phát triển các kênh phân phối
Sản phẩm kinh doanh Hoạt động phân phối.
Dịch vụ sau bán hàng: nói lên mức độ đảm bảo của doanh nghiệp đối với khách
hàng sau khi sản phẩm đã tới tay người tiêu dùng. Có vai trò giải đáp thắc mắc, tư vấn, bảo hành sản phẩm… và cũng gắn với bộ phận chăm sóc khách hàng có
vai trò quan trọng trong việc giữ các khách hàng hiện tại và thu hút các khách hàng tương lai.
2.2- Hoạt động gián tiếp Bao gồm: hạ tầng doanh nghiệp, hoạt động quản lý nhân sự, hoạt động nghiên
cứu và triển khai, hoạt động mua sắm Hạ tầng doanh nghiệp: Phân tích những khía cạnh liên quan tới ban lãnh đạo của
doanh nghiệp về trình độ, tuổi tác… chỉ ra được những điểm phù hợp, điểm mạnh và hạn chế trong hoạt động này.
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 19
Đội ngũ nhân sự: Phân tích những nội dung liên quan tới hoạt động này như quy mô, cơ cấu lao động trong doanh nghiệp. các vấn đề thuộc về quản lý như thù
lao, công tác đào tạo và tuyển dụng, phát triển nhân sự của doanh nghiệp . Những hoạt động đó sẽ nói lên thực trạng lao động của cơng ty, đội ngũ lao động
có phải là thế mạnh của cơng ty. Những chính sách, chế độ áp dụng đối với người lao động có phù hợp hay khơng, có góp phần khuyến khích tinh thần làm
việc, nâng cao năng suất lao động của công nhân hay không. Hoạt động mua sắm: Việc xem xét hoạt động này chủ yếu đề cập tới quy trình
thực hiện mua sắm đầu vào cho doanh nghiệp. Đó có phải là cách mua sắm hướng vào việc cắt giảm chi phí thơng qua đấu thầu, báo giá. Hay cơng tác đó
thực hiện nhằm hướng tới việc đảm bảo chất lượng đầu vào tốt nhất cho doanh nghiệp.
Nghiên cứu và triển khai: Đánh giá qua một số căn cứ như số tiền mà doanh nghiệp dành cho hoạt động này hàng năm, đội ngũ cán bộ chuyên trách cơng tác
này có trình độ như thế nào. Số lượng sản phẩm dịch vụ mới được tạo ra nhiều hay ít, đa dạng hay khơng.
Từ phân tích tình hình hoạt động của bản thân, DN thấy được các điểm mạnh,
điểm yếu của mình. Từ đó tìm ra cách khắc phục các điểm yếu và phát huy lợi thế điểm mạnh của bản thân DN.
3- Phân tích các chỉ tiêu tài chính
Để có thể trả lời thật sát thực cho câu hỏi doanh nghiệp có thể làm gì? Chúng ta đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp xem có tốt hay khơng. Thơng qua
các báo cáo tài chính chỉ ra cơ cấu tài chính của doanh nghiệp hợp lý hay khơng, trong đó cũng thể hiện khả năng huy động vốn của doanh nghiệp. Tiếp theo phân
tích một số chỉ tiêu tài chính thường sử dụng như các chỉ tiêu thể hiện khả năng sinh lời, các chỉ tiêu thể hiện khả năng thanh toán của doanh nghiệp.
4- Xác định mục tiêu chiến lược
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 20
Là xác định cái mà doanh nghiệp hướng tới: là tăng doanh thu, tăng thị phần, mở rộng khách hàng… để có “ kim chỉ Nam” cho các hoạt động của DN hướng tới
kết quả là đạt được mục tiêu đề ra đó. 5-
Xây dựng ma trận SWOT và đề xuất chiến lược
Để đưa ra các phương án chiến lược, chúng ta sử dụng phương pháp phân tích SWOT. SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths Điểm mạnh, Weaknesses Điểm yếu, Opportunities Cơ hội và Threats Nguy cơ. Đây là cơng cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề
hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét
duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một cơng ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến
quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh,
khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu .. đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
HÌNH 5: MA TRẬN SWOT
SWOT
Điểm mạnh Điểm yếu
S1, S2…Sj W1, W2… Wk
Cơ O1
I: phương án nhằm II: Các phương án
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 21
hội O2
… On
tận dụng điểm mạnh để nắm lấy
cơ hội nhằm khắc phục
điểm yếu để tận dụng cơ hội
Thách thức
T1 T2
… Tm
IV: Các phương án nhằm củng cố
điểm mạnh để đương đầu thách
thức III: Các phương án
nhằm khắc phục điểm yếu để đương
đầu thách thức
6- Phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp
Các phương án chiến lược hình thành trên cơ sở kết hợp giữa cơ hội, thách thức với điểm mạnh, điểm yếu.Từ các phương án chiến lược cụ thể ấy, đi vào phân
tích thuận lợi và khó khăn để chọn ra phương án chiến lược tối ưu cho công ty.
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 22
Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh

Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA VPI