Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.44 MB, 104 trang )
việc "bảo hộ" "cấp dưỡng" cho các DNNN, chính các DNNN phải thấy được vai trò then chốt
là yếu tố con người, tính chủ động trong việc có được nguồn nhân lực theo đúng yêu cầu cần
có, cả về số lượng lẫn chất lượng.
Bảng 3.1: Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ quan trọng của các quyết định nhân sự đối với việc nâng
cao năng suất và chất lượng hoạt động của DN.
CÁC MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG
SÍT
CÁC LOẠI QUYẾT
ĐỊNH NHAN sự
Rất quan trọng M 5
Quan trọng M 4
SN
%
Đ
SN
%
Khơng quan
trọng M 2
ít quan trọng M 3
Đ
Hồn tồn kh
quan trọng
ơng
VÍ!
SN
%
Đ
SN
%
Đ
SN
%
Đ
M
Chung
Thứ
bậc
M
1
Đánh giá những tài ngun
nhân sự cần có cho tương lai
27
33.75
135
31
38.75 124
13
16.25
39
9
11.25
18
0
0
0
3.95
8
2
Xây dựng những chương trình
để đáp ứng nhu cầu nhân sự
này
27
33.75
135
31
38.75 124
18
22.5
54
4
5
8
0
0
0
4.0125
7
36
45
180
41
51.25 164
0
0
0
3
3.75
6
0
0
0
4.375
4
3
Chọn lựa, tuyển dụng nhân viên
4
Bố trí, sắp xếp nhân sự
49
61.25
245
26
32.5
104
5
6.25
15
0
0
0
0
0
0
4.55
2
5
Đào tạo, phát triển năng lực
cho nhân viên
35
43.75
175
41
51.25 164
4
5
12
0
0
0
0
0
0
4.3875
3
6
Đánh giá, khen thưởng nhân
viên
Trả lương cho nhân viên
31
38.75
155
40
50
160
9
11.25
27
0
0
0
0
0
0
4.275
5
62
77.5
310
5
6.25
20
13
16.25
39
0
0
0
0
0
0
4.6125
1
Bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên
chuyển nhân viên
23
28.75
115
35
43.75 140
22
27.5
66
0
0
0
0
0
0
4.0125
6
4
5
20
13
16.25
58
72.5
174
5
6.25
10
0
0
0
3.2
9
7
8
9
TC
Quản lý các chương trình phúc
lợi khác nhau của doanh nghiệp
294
263
52
142
21
0
3.1.2. Tự đánh giá của các giám đốc, phó giám doanh nghiệp nhà nước về mức độ thành
công và hạn chế của các quyết định quản lý nhân sự họ đã đưa ra trong thực tiễn.
a. Mức độ thành công:
Kết quả điều tra được thể hiện trong bảng 3.2. Ta có thể thấy:
+ Loại quyết định liên quan đến bố trí sắp xếp nhân sự được các nhà quản lý đưa ra đạt
mức độ thành công cao nhất, đạt M = 3,21 điểm, xếp thứ nhất trong số 9 loại quyết định
QLNS đã được khảo sát. Ở mức M 3 (mức rất thành cơng) có 33,75% người đạt.
+ Quyết định liên quan đến trả lương cho nhân viên có mức độ thành cơng cao thứ 2, với
M đạt 3 điểm và chỉ có 17,50% người đạt mức rất thành công (M 3 ). Trong khi đó có tới
28,75% số người đạt mức M 3 đối với quyết định liên quan đến chọn lựa, tuyển dụng nhân
viên, xếp thứ 3 về mức độ thành công.
+ Quyết định liên quan đến quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của doanh
nghiệp như bảo hiểm, nghỉ phép, nghỉ hưu, giải quyết tranh chấp... được các nhà quản lý cho
là ít thành cơng hơn cả. Thực tiễn cho thây, vấn đề giải quyết chế độ cho cán bộ nhân viên,
đặc biệt khi nó liên quan đến tinh giản biên chế, khi thực hiện sắp xếp lại DNNN là một
trong những bức xúc hiện nay đối với các nhà quản lý.
51
Bảng 3.2: Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ thành công.
Các mức độ thành cơng
Các loại quyết định nhân
ít thành cơng Mi
Thành cơng M 2
Rất thành công M 3
Không thành
STT
công
Mo
sư
1
Đánh giá những tài ngun nhân
sự cần có cho tương lai
2
Xây dựng chương trình để đáp
ứng nhu cầu nhân sự này
3
Chọn lựa, tuyển chọn nhân viên
SN
0
%
0
Điểm
0
SN
28
%
35
Điểm SN
56
41
0
0
0
37
46.25
74
0
0
0
24
30
M
chung
Thứ
bậcM
%
51.25
Điểm
123
SN
li
%
13.75
Điểm
44
2.7875
6
28
35
84
15
18.75
60
2.725
8
48
33
41.25
99
23
28.75
92
2.9875
3
4
Bố trí, sắp xếp nhân sự
0
0
0
10
12.5
20
43
53.75
129
27
33.75
108
3.2125
1
5
Đào tạo, phát triển năng lực cho
nhân viên
0
0
0
23
28.75
46
46
57.5
138
li
13.75
44
2.85
5
6
Đánh giá, thưởng phạt nhân viên
0
0
0
10
12.5
20
61
76.25
183
9
11.25
36
2.9875
4
7
Trả lương cho nhân viên
0
0
0
14
17.5
28
52
65
156
14
17.5
56
3
2
8
Bổ nhiệm, miễn nhiệm,
thuyên chuyển nhân viên
0
0
0
32
40
64
36
45
108
12
15
48
2.75
7
0
0
0
38
47.5
76
33
41.25
99
9
11.25
36
2.6375
9
0
216
432
373
1119
131
9
TC
Quản lý các chương trình phúc lợi
khác nhau của doanh nghiệp
0
524
b. Mức độ hạn chế
Kết quả chi tiết được trình bày ở bảng 3.3 (điểm càng thấp thì mức độ hạn chế càng cao).
+ Theo đó, quyết định về trả lương cho nhân viên có mức độ hạn chế thấp nhất,M Ac =
2,36. Nó cũng phù hợp với kết quả về mức độ thành công của loại quyết định này. Đây là
loại quyết định mà đa số các nhà quản lý đánh giá là rất quan trọng (77,50% ý kiến). Có lẽ vì
quan trọng cho nên được các nhà quản lý quan tâm đầu tư nhiều hơn.
+ Loại quyết định có mức độ hạn chế cao nhất là quyết định đánh giá tài nguyên nhân sự
cần có cho tương lai và xây dựng chương trình đáp ứng nhu cầu nhân sự tương lai, có M hc =
1,59. Điều này một lần nữa củng cố thêm kết luận đã đưa ra ở phần trên rằng 2 loại vấn đề
này chưa phải là những vấn đề thật sự cấp thiết thu hút nhiều sự quan tâm từ các nhà quản lý
DNNN giai hiện nay. Quyết định về đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên cũng có mức
độ hạn chế cao, có M hc = 1,78. Điều này phù hợp với kết quả khảo sát về mức độ thành công
của loại quyết định này đã được thể hiện ở bảng 3. Nguyên nhân của hạn chế này có thể là do
thiếu kinh phí hoặc do vấn đề đổi mới cơng nghệ khó khăn...Kết quả phỏng vấn sâu một sơ"
giám đốc DNNN còn cho thấy, hiện nay cơ chế quản lý của nhà nước chưa tạo điều kiện cho
người giám đốc. Hai kết quả này là điểm mà các nhà quản lý DNNN, cũng như các tổ chức
hỗ trợ phát triển doanh nghiệp cần chú ý nếu thực sự mong muốn cải thiện và nâng cao năng
lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh cho các DNNN. Đồng thời, đào tạo và phát triển nhân
sự là việc vô cùng cần thiết đối với mọi doanh nghiệp. Tạo điều kiện cho các cá nhân phát
huy được tiềm năng của mình chính là lợi ích tốt nhất của từng cá nhân và của chính doanh
nghiệp.
Các mức độ hạn chế
STT
Các loại quyết định nhân sự
ít hạn chế M 3
Hạn chế M 2
SN
Điểm SN
Điểm
%
%
Rất hạn chế Mi
SN
Điểm
%
M
chung
Thứ bậc
M
1
Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có cho
tương lai
14
17.5
42
19
23.75
38
47
58.75
47
1.5875
8
2
17.5
42
19
23.75
38
47
58.75
47
1.5875
9
3
Xây dựng chương trình để đáp ứng nhu cầu nhân 14
sự này
Chọn lựa, tuyển chọn nhân viên
24
30
72
46
57.5
92
10
12.5
10
2.175
4
4
Bố trí, sắp xếp nhân sự
38
47.5
114
42
52.5
84
0
0
0
2.475
1
5
Đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên
14
17.5
42
34
42.5
68
32
40
32
1.775
7
6
Đánh giá, thưởng phạt nhân viên
24
30
72
46
57.5
92
10
12.5
10
2.175
5
7
Trả lương cho nhân viên
34
42.5
102
41
51.25
82
5
6.25
5
2.3625
2
19
23.75
57
43
53.75
86
18
22.5
18
2.0125
6
Quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của 43
doanh nghiệp
53.75
129
19
23.75
38
18
22.5
18
2.3125
3
672
309
618
187
8
9
TC
Bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên chuyển nhân viên
224
187
3.1.3. Tự đánh giá của các giám đốc, phó giám đốc doanh nghiệp nhà nước về mức độ
ảnh hưởng của các yếu tố khách quan và chủ quan đối với việc phát huy năng lực quản
lý nhân sự.
a. Ảnh hưởng của một số yếu tố khách quan
Những yếu tố khách quan ảnh hưởng đến việc phát huy NLQLNS của các giám đốc DNNN
đã được xem xét, nghiên cứu là:
+ Cơ chế quản lý vĩ mô của nhà nước
+ Hệ thống pháp luật của nhà nước
+ Chế độ chính sách kinh tế của Đảng và nhà nước
+ Yếu tố công nghệ
+ Đặc điểm ngành nghề
+ Quy mô doanh nghiệp
+ Mục tiêu của doanh nghiệp
+ Đối thủ cạnh tranh trong ngành
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
+ Khách hàng
+ Người cung cấp nguyên vật liệu
+ Sản phẩm thay thế
+ Nguồn nhân lực sẵn có
+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp
+ Nề nếp tổ chức của doanh nghiệp
Bảng 3.4: Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khách quan đến NLQLNS.
Các mức độ ảnh hưởng
STT
Các yếu tố ảnh hưởng
ít ảnh hưởng Mi
Khơng ảnh hưởng
Mo
SN
Điểm
SN
0
%
0
0
4
%
5
0
0
0
4
0
0
0
4
4
Chế độ chính sách kinh tế của Đảng
và nhà nước
Yếu tố công nghệ
0
0
0
5
Đặc điểm ngành nghề
3
3.75
6
Quy mô doanh nghiệp
0
7
Mục tiêu của doanh nghiệp
8
Ánh hưởng M2
Điểm SN
8
37
%
46.25
5
8
34
5
8
11
13.75
3
11
0
0
0
0
Đối thủ cạnh tranh trong ngành
0
9
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
10
Khách hàng
1
2
3
11
Cơ chế quản lý vĩ mô của nhà nước
Hệ thống pháp luật của nhà nước
Người cung cấp nguyên vật liệu
Rất ảnh hưởng M3
Điểm SN
M trung
bình
Thứ bậc
M
Điểm
156
3.4375
4
111
39
%
48.75
42.5
102
42
52.5
168
3.475
1
34
42.5
102
42
52.5
168
3.475
2
22
44
55
132
25
31.25
100
3.175
8
13.75
22
37
46.25
111
29
36.25
116
3.15
9
22
27.5
44
43
53.75
129
15
18.75
60
2.9125
13
0
7
8.75
14
35
43.75
105
38
47.5
152
3.3875
5
0
0
11
13.75
22
29
36.25
87
40
50
160
3.3625
6
0
0
0
25
31.25
50
34
42.5
102
21
26.25
84
2.95
12
4
5
4
18
22.5
36
25
31.25
75
33
41.25
132
3.0875
11
11
13.75
11
15
18.75
30
43
53.75
129
11
13.75
44
2.675
15
12
Sản phẩm thay thế
0
0
0
28
35
56
35
43.75
105
17
21.25
68
2.8625
14
13
Nguồn nhân lực sẩn có
0
0
0
22
27.5
44
25
31.25
75
33
41.25
132
3.1375
10
0
0
0
15
18.75
30
27
33.75
81
38
47.5
152
3.2875
7
0
0
0
8
10
16
28
35
84
44
55
176
3.45
3
14
Khả năng tài chính của doanh nghiệp
15
Nề nếp tổ chức của doanh nghiệp
Bảng 3.56: Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ ảnh hưởng
của các yếu tố chủ quan đến NLQLNS.
Kết quả chi tiết được trình bày trong bảng 3.4.
+ Phân tích kết quả cho thây các yếu tố có mức độ ảnh hưởng cao được xếp theo thứ tự như
sau: Hệ thống pháp luật của nhà nước, chế độ chính sách kinh tế của Đảng và nhà nước, đều
có điểm trung bình cao nhất là 3,48. Cơ chế quản lý vĩ mô của nhà nước, có điểm trung bình
là 3,44. Điều này phản ánh rằng hệ thống pháp luật của nhà nước, chế độ chính sách kinh tế
của Đảng là đúng đắn có tác động tích cực đến các DNNN, tuy nhiên chúng cùng với cơ chế
quản lý của nhà nước như hiện nay vẫn hạn chế việc phát huy tính chủ động, linh hoạt của
các giám đốc DNNN đối với các quyết định QLNS.
+ Mục tiêu của doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh trong ngành, khả năng tài chính của doanh
nghiệp cũng là những yếu tố có độ ảnh hưởng khơng thấp (có M lần lượt là 3,39; 3,36 và
3,29). Điều này có thể làm rõ thêm cho phần tự đánh giá về mức độ quan trọng của các vấn
đề đánh giá tài nguyên nhân sự cho tương lai và xây dựng chương trình dự báo nhu cầu nhân
sự cho doanh nghiệp, đồng thời giải thích một thực tế là các DNNN bị chảy máu chất xám,
khó thu hút được nguồn nhân lực có tay nghề cao.
Người cung cấp nguyên vật liệu cho doanh nghiệp được coi là yếu tố có mức độ ảnh hưởng
thấp nhất, có điểm trung bình là 2,66. Điều này có thể hiểu là, người cung cấp nguyên vật
liệu là đối tác, cùng hợp tác làm ăn với doanh nghiệp chứ không phải là người cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Các mu c độ ảnh hưởng
STT Các yếu tế ảnh hưởng
Khơng ảnh hưởng
M
ít ảnh hưởng Mị
Ảnh hưởng M 2 Rất ảnh hưởng M 3
Mo
trung
%
%
%
SN
Điểm SN % Điểm SN
Điểm SN
Điểm bình
11 13.75 11
25 31.25 50 34 42.5 102 10 12.5
40
2.5375
1
Giới tính
2
Lứa tuổi
0
0
0
11
13.75
22
58
3
Trình độ, tầm vực hiểu biết về khoa
học quản lý
Kinh nghiệm, thâm niên quản lý
0
0
0
4
5
8
4
5
4
11
13.75
5
Nhu cầu, động cơ, hứng thú, tâm thế
của người quản lý
0
0
0
1 1 13.75
6
Tính cách, khí chất của người lãnh
đạo, quản lý
0
0
0
0
7
Phong cách lãnh đạo, quản lý
4
5
4
8
Uy tín của người lãnh đạo, quản lý
4
5
9
Sự đồng cảm, đầu óc tâm lý thực tế và
sự khéo léo trong ứng xử của người
lãnh đạo đối với từng cán bộ, nhân
viên.
4
5
4
72.5
Thứ
bậc
M
9
174
li
13.75
44
3
8
17 21.25
51
59
73.75
236
3.6875
1
22
22
27.5
66
43
53.75
172
3.3
4
22
43
53.75
129
26
32.5
104
3.1875
7
0
0
58
72.5
174
22
27.5
88
3.275
6
0
0
0
25
31.25
75
51
63.75
204
3.5375
3
4
0
0
0
14
17.5
42
62
77.5
248
3.675
2
4
4
5
8
36
45
108
36
45
144
3.3
5
Bảng 3.58: Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ ảnh hưởng
của các yếu tố chủ quan đến NLQLNS.
b. Ảnh hưởng của một số yếu tố chủ quan
Kết quả chi tiết được thể hiện ở bảng 3.5. Từ kết quả này có thể rút ra một số nhận xét sau:
+ Những yếu tố có mức độ ảnh hưởng cao là: Trình độ và tầm vực hiểu biết về khoa học
quản lý, uy tín của người lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, kinh nghiệm, thâm niên làm quản
lý.
+ Trong các yếu tố chủ quan được xem xét thì yếu tố giới tính được cho là ít chi phối tới
NLQLNS hơn cả. Điều này cũng phù hợp với ý kiến của các khách thể nghiên cứu về 5 phẩm
chất cá nhân được xem là quan trọng nhất đối với nhà lãnh đạo quản lý: Công bằng (90,47%
ý kiến), Quyết đốn (80,95%), chính trực (80,95%), trung thành (61,90%) và lơi cuốn mạnh
mẽ ( 47,61%). Ở đây, khơng có sự khác biệt trong đánh giá giữa các khách thể nam và nữ.
Kết quả này tạo ra sự khác biệt trong đánh giá về ảnh hưởng của giới tính trong QLNS của
các nhà quản lý DNNN và các chủ DNTN. Một nghiên cứu (trước đây) được tiến hành bởi
người nghiên cứu và các đồng nghiệp, mà khách thể của nó là các nữ chủ DNTN. Trong
nghiên cứu này có tới 77,80% ý kiến cho rằng giới tính có ảnh hưởng mạnh tới NLQLNS của
chủ doanh nghiệp, đặc biệt khi người chủ đó là nữ. Bởi vì, trong các DNTN việc phải nhận
và sử dụng nhiều nhân công là người nhà, họ hàng, những người quen biết là khơng tránh
khỏi, chính vì thế với bản tính nể nang, thương người, sợ mếch lòng làm cho các nữ chủ
DNTN khó đưa ra các quyết định chính xác, kịp thời trong quản lý nhân sự, đặc biệt trong
việc kỷ luật, hạ lương, cho nghỉ việc...Nó cũng lý giải cho kết quả đánh giá về những yếu tố
(lý do) Ưu tiên để cân nhắc khi đề ra các quyết định về nhân sự trong DNNN sẽ được trình
bày trong phần dưới đây.