Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (470.66 KB, 81 trang )
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
hợp, hoàn thiện các công trình. Với loại hình này, Công ty sẽ tiết kiệm được
một khoản chi phí lớn dành cho đào tạo và xây dựng được văn hóa doanh
nghiệp lành mạnh. Hoạt động này cần duy trì thường xuyên song Công ty
phải có những chính sách nhất định để mọi người tham gia nhiệt tình và tự
giác, coi đây là một bộ phận thực sự của công tác đào tạo chứ không chỉ là
nhiệm vụ của người công nhân phải kiêm nhiệm trong quá trình sản xuất.
Ngoài ra, hàng năm khi phát sinh nhu cầu Công ty cũng tổ chức mở lớp
đào tạo hoặc gửi đi đào tạo trong thời gian ngắn. Do quy mô lớn, quá trình
hình thành và phát triển lâu năm, có được sự quan tâm của ban lãnh đạo,
Công ty đã xây dựng cho mình một hệ thống nhà xưởng phục vụ cho hoạt
động đào tạo. Đối với hình thức đào tạo các lớp cạnh doanh nghiệp, Công ty
mở lớp và mời giáo viên trường Đại học Bách khoa và chuyên gia về giảng
dạy. CNKT được tham gia đào tạo đều do tuyển chọn qua quá trình làm việc
phát hiện ra những người có khả năng phát triển tay nghề. Đây là hình thức
đào tạo chủ yếu mà Công ty chọn để đào tạo nâng cao tay nghề cho CNKT
khi nhận thầu công trình cấp quốc gia, có vốn đầu tư nước ngoài lớn, thời
gian đào tạo kéo dài 2 – 3 tháng, áp dụng cho công nhân hàn nâng cao tay
nghề.
Hình thức gửi người đi đào tạo thời gian ngắn tại Trường kỹ thuật công
nghệ Lilama 1 của Tổng công ty chủ quản áp dụng cho những đối tượng đào
tạo kiến thức mới và phức tạp. Trường đào tạo này không chỉ có trách nhiệm
xây dựng chương trình đào tạo cho các Công ty thành viên của Lilama mà còn
là nơi đào tạo CNKT cho một số doanh nghiệp khác có tính chất ngành nghề
tương tự. Vì vậy có chương trình đào tạo cũng như trang thiết bị hoàn chỉnh
giúp việc đào tạo đạt kết quả khá cao, đồng thời do sự hỗ trợ một phần của
Tổng công ty nên các công ty thành viên giảm được chi phí đào tạo, từ đó
hạn chế bớt khó khăn trong công tác đào tạo. Hình thức đào tạo này được
Công ty áp dụng cho công nhân vận hành dây chuyền mạ và sơn để vận hành
máy móc thiết bị ngoại nhập, kiến thức phải được hệ thống từ cơ bản đến
phức tạp.
Việc kết hợp các hình thức đào tạo là hết sức hợp lý vì các hình thức
trên đều phù hợp với tình hình, điều kiện của doanh nghiệp, thời gian đào tạo
SVTH. Nguyễn Thị Minh Hải
52
Lớp Kinh tế lao động 44
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
ngắn đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, do tính chất
thuộc thành phần kinh tế nhà nước nên hoạt động đào tạo chưa thực sự được
coi là chiến lược, đôi khi quá tận dụng nguồn lực vốn có nên chỉ áp dụng
những hình thức đào tạo kèm cặp hay mở lớp cạnh doanh nghiệp. Vì vậy,
Công ty cần quan tâm đổi mới thiết bị dành cho đào tạo ở các phân xưởng để
công nhân có thể cập nhật kiến thức mới để các khoá đào tạo đạt hiệu quả
cao.
“Hình thức đào tạo nào mà anh (chị) cho là phù hợp nhất đối với
ngành nghề của mình?”. Trả lời câu hỏi trên có đến 88,5% chọn hình thức
Công ty tự tổ chức các lớp đào tạo, 11,5% chọn hình thức học tại các trung
tâm dạy nghề. Như vậy hình thức kèm cặp không được công nhân ủng hộ.
Điều này hợp lý với thực tế tại Công ty cổ phần Lilama Hà Nội vì người công
nhân được kèm cặp không nhận được chứng chỉ chứng nhận mặc dù tay nghề
họ có nâng lên. Các lớp cạnh doanh nghiệp được các học viên tán thành với lý
do họ không phải thay đổi chỗ ở, được tiếp xúc trực tiếp với máy móc thiết bị
mà họ sẽ làm việc sau khi kết thúc khoá đào tạo. Công ty nên căn cứ vào
nguyện vọng của công nhân và kiến thức cần truyền đạt để lựa chọn hình thức
đào tạo thích hợp mà vẫn đạt được yêu cầu đặt ra.
3.2. Thực hiện chương trình đào tạo CNKT
Tổng Công ty lắp máy Việt Nam có một quy trình đào tạo áp dụng
chung cho tất cả các công ty thành viên. Quy trình này khá đầy đủ và chi tiết,
phân cấp trách nhiệm rõ ràng. Trong mỗi công ty thành viên lại có bộ phận
chuyên trách đào tạo và tổng hợp báo cáo lên Trưởng phòng đào tạo của Tổng
công ty. Sau đây là quy trình đào tạo nhân lực nói chung cũng như đào tạo
CNKT nói riêng được thực hiện trong Công ty cổ phần Lilama Hà Nội.
SVTH. Nguyễn Thị Minh Hải
53
Lớp Kinh tế lao động 44
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Sơ đồ quy trình đào tạo CNKT
Rà soát nhân lực
- Số lượng CNKT
- Chất lượng, trình độ CNKT
Lập yêu cầu
Lập kế hoạch đào tạo
Duyệt kế hoạch
Thực hiện kế hoạch đào tạo
Theo kết quả đào
Đánh giá dõi thực hiện tạo
3.2.1. Rà soát nhân lực
Tháng 12 hàng năm hoặc khi có nhu cầu trưởng phòng tổ chức và các
trưởng phòng ban tiến hành rà soát trình độ tay nghề theo danh sách CNKT,
đánh giá khả năng làm việc của từng người. Đây chính là khâu quyết định tới
việc có cần thiết phải tổ chức đào tạo hay không
Đánh giá nhân lực thông qua cả số lượng và chất lượng, xác định xem
công nhân đã phù hợp với máy móc, trang thiết bị của công ty không? tránh
tình trạng có bộ phận thì dư thừa công nhân, có bộ phận một công nhân lại
phải quản lý nhiều máy, xem xét chất lượng công nhân có đảm bảo vận hành
dây chuyền sản xuất, sản phẩm có đạt tiêu chuẩn không? những kỹ năng nghề
gì cần phải bổ sung?những bộ phận nào phải tách ra và cần thiết phải có tổ
trưởng?
SVTH. Nguyễn Thị Minh Hải
54
Lớp Kinh tế lao động 44
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
3.2.2. Lập yêu cầu
Cầu lao động là cầu dẫn xuất nên hàng năm Công ty cổ phần Lilama Hà
Nội căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, khối lượng, mức độ phức tạp
của công việc ở các phân xưởng, công trường, đặc điểm máy móc, yêu cầu kỹ
năng, trình độ kỹ thuật cần đáp ứng và số lượng, chất lượng CNKT hiện có đã
rà soát, để xác định nhu cầu đào tạo thực tế. Hoạt động này thường được thực
hiện vào tháng một hàng năm.
Theo chủ trương của lãnh đạo Công ty là xây dựng một đội ngũ CNKT
thạo nghề, giảm tai nạn lao động, tạo động lực trong quá trình làm việc nên
dựa vào thâm niên công tác, thâm niên làm việc trong nghề và bậc thợ hiện tại
của công nhân, cán bộ chuyên trách sẽ lập nhu cầu thi nâng bậc
Tuy nhiên do chỉ căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh nên Công ty
chưa quan tâm đến hoạt động phân tích công việc (chưa xây dựng bản mô tả
công việc và bản yêu cầu công việc cho từng bộ phận). Mặt khác yêu cầu mới
chỉ xuất phát từ phía Công ty, từ kế hoạch sản xuất cũng như yêu cầu công
nghệ kỹ thuật, quá trình làm việc (để xác định nhu cầu tiếp tục nâng cao tay
nghề, đào tạo tổ trưởng) mà không căn cứ vào nhu cầu, tâm lý người lao
động, với lại có dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh thì số công nhân được
đào tạo cũng không được tính toán theo công thức cụ thể mà chỉ do ý kiến chủ
quan của cán bộ chuyên trách, dẫn đến thiếu chính xác trong quá trình xác
định nhu cầu, đào tạo không sát với yêu cầu. Có đến 94% công nhân thuộc
các ngành nghề khác nhau đều trả lời có khi được hỏi “Hiện nay anh (chị) có
nhu cầu được đào tạo hay không?” tuy nhiên trong số đó có người đã từng
được đào tạo ở công ty, song cũng có người chưa tham gia lần nào, họ luôn có
nguyện vọng để tích luỹ kinh nghiệm, nâng cao tay nghề, được tăng lương,…
nhưng do công ty không có nhu cầu trong các ngành như: lắp máy, xây dựng
dẫn đến người công nhân cho rằng mình không có cơ hội thăng tiến như
những người được đào tạo, tác động đến động lực làm việc.
3.2.3. Lập kế hoạch đào tạo
- Nguyên tắc: đào tạo CNKT của Công ty được thống nhất thực hiện,
quản lý nhằm xây dựng đội ngũ công nhân thành thạo về chuyên môn, có
SVTH. Nguyễn Thị Minh Hải
55
Lớp Kinh tế lao động 44
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
phẩm chất đạo đức, có cơ cấu ngành nghề hợp lý, đáp ứng nhu cầu hiện tại và
tương lai về công tác quản lý sản xuất kinh doanh trên cơ sở kế hoạch đào tạo
CNKT, đồng thời nhằm khuyến khích CNKT tự học tập để nâng cao trình độ.
- Xác định mục tiêu đào tạo: mục tiêu đào tạo có tác dụng định các hoạt
động tiếp theo của quá trình đào tạo nên có vai trò hết sức quan trọng, hơn
nữa nó chính là cơ sở để đánh giá hiệu quả đào tạo sau khi kết thúc mỗi khóa
học
Mục tiêu đào tạo được xác định bởi giám đốc công ty, tổ trưởng các
phân xưởng, đội trưởng các công trình, trưởng các phòng ban nghiệp vụ. Nội
dung xác định mục tiêu đào tạo CNKT bao gồm: xác định số công nhân cần
đào tạo đáp ứng nhu cầu, trình độ đạt được, thời gian đào tạo, cơ cấu công
nhân phù hợp với các vị trí làm việc từng bộ phận. Công ty luôn đặt ra mục
tiêu đào tạo CNKT của mình là tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản
phẩm, hoàn thành nhiệm vụ mà Tổng công ty giao cho, tạo uy tín trên thị
trường cạnh tranh tiến tới hội nhập quốc tế.
Mỗi chương trình đào tạo có những mục tiêu cụ thể. Chương trình đào
tạo nâng cao tay nghề thợ hàn nhằm bổ sung kiến thức, đáp ứng yêu cầu thi
nâng bậc hàng năm, đủ trình độ tham gia vào các công trình có giá trị lớn.
Chương trình đào tạo công nhân vận hành dây chuyền mạ và dây chuyền sơn
nhằm tạo ra đội ngũ công nhân sử dụng được máy móc thiết bị của Nhà máy
thép mạ kẽm, mạ màu. Đào tạo tổ trưởng để tạo ra người quản lý ở cấp cơ sở.
- Xác định đối tượng đào tạo: đối tượng đào tạo CNKT là chủ yếu là
công nhân hàn và công nhân gia công kết cấu thép. Công nhân hàn đã tốt
nghiệp các trường dạy nghề, có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu, nội
dung, chương trình đào tạo, làm việc tại Công ty từ một năm trở lên, có sức
khoẻ tốt, đang làm đúng nghề, hoàn thành tốt công việc được giao, có năng
lực công tác và phẩm chất đạo đức, được người quản lý trực tiếp đề nghị đào
tạo. Việc lựa chọn còn phụ thuộc vào bậc thợ hiện tại của người công nhân đó
và khả năng tiếp thu kiến thức, số lần đã tham gia đào tạo (ưu tiên người có
bậc thợ thấp và chưa tham gia bất kỳ khoá đào tạo nào)
- Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn giáo viên: Lớp
nâng cao tay nghề hàn có thời gian đào tạo chia thành 40% học lý thuyết với
SVTH. Nguyễn Thị Minh Hải
56
Lớp Kinh tế lao động 44
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
các môn như vật liệu, vẽ kỹ thuật và 60% học thực hành tại phân xưởng với
các môn như kỹ thuật cơ sở, kỹ thuật chuyên môn. Lớp đào tạo vận hành dây
chuyền sản xuất còn đào tạo cả ngoại ngữ (tiếng Anh giao tiếp và chuyên
môn) để việc tiếp thu kiến thức có hệ thống hơn. Giáo viên giảng dạy là giảng
viên trường đại học Bách khoa và các chuyên gia đã từng tham gia các khoá
đào tạo trước của Công ty
- Lựa chọn hình thức đào tạo: tuỳ theo mục tiêu và kinh phí của Công
ty chi cho công tác đào tạo mà cán bộ trực tiếp phụ trách công tác đào tạo sẽ
lựa chọn phương pháp phù hợp. Công ty chủ yếu áp dụng loại hình mở lớp
đào tạo cạnh doanh nghiệp cho công nhân hàn và gửi đi học tại trường kỹ
thuật công nghệ Lilama 1 của Tổng công ty cho công nhân vận hành dây
chuyền mạ, đều là đào tạo ngắn hạn từ 2 – 5 tháng, môi trường học tập trung.
- Kinh phí đào tạo: Đối với đào tạo CNKT thì Công ty chi trả 100%, chi
phí này được trích từ Quỹ đầu tư phát triển, sử dụng mua thiết bị, giáo trình
giảng dạy, trả lương cho giáo viên. Tiền lương chi đi học cho công nhân do
công ty trả là 35000 đồng/người/ngày. Ngoài ra, Công ty hỗ trợ thanh toán
tiền tài liệu (nếu tiền tài liệu chưa có trong học phí), chi phí đi lại, chỗ ở. Mức
hỗ trợ tuỳ thuộc đối tượng cụ thể và quy định hiện hành. Chi phí cơ hội Công
ty mất đi là sản phẩm do công nhân hàn và công nhân gia công làm ra trong
khi đào tạo, cơ hội sử dụng số tiền chi cho đào tạo để mua sắm thiết bị hoặc
mở rộng thị trường. Phòng tổ chức, phòng tài chính - kế toán, đội trưởng đội
công trình và công nhân có tên trong danh sách phải thực hiện đúng nhiệm vụ
của mình, sử dụng chi phí đúng mục đích
Khi phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cơ hội tham gia đào tạo thu
được kết quả:
Các yếu tố
Tổng điểm
Gia đình
32
Kinh phí
26
Thời gian
38
Lợi ích của đào tạo
107
Như vậy, chi phí cơ hội của người lao động thông qua các yếu tố như
gia đình, kinh phí đào tạo, thời gian hầu như không ảnh hưởng đến quá trình
SVTH. Nguyễn Thị Minh Hải
57
Lớp Kinh tế lao động 44
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
học tập, nếu có thì ảnh hưởng rất ít do thời gian đào tạo ngắn nên cơ hội làm
việc, tiền lương, thời gian tham gia các hoạt động khác là không đáng kể. Yếu
tố ảnh hưởng nhiều nhất là lợi ích của đào tạo. Lãnh đạo công ty lẫn người
công nhân đều nhìn vào lợi ích của đào tạo để quyết định có tổ chức hoặc
tham gia đào tạo hay không. Học viên không phải vướng bận về học phí nên
quá trình đào tạo gặp nhiều thuận lợi, hầu hết họ đều tham gia các khoá học
khi mình được chọn là đối tượng đào tạo.
3.2.4. Duyệt kế hoạch đào tạo
Giám đốc công ty căn cứ điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty, căn
cứ vào tình hình sản xuất thực tế và đề nghị của trưởng phòng tổ chức sẽ phê
duyệt kế hoạch đào tạo và ra quyết định tổ chức đào tạo
3.2.5. Thực hiện kế hoạch đào tạo
Trưởng phòng tổ chức và trưởng phòng kinh tế kỹ thuật có trách nhiệm
giám sát quá trình đào tạo. Công nhân tham gia khoá đào tạo vẫn được hưởng
các chế độ như người đang thực hiện sản xuất kinh doanh. Trong quá trình
học tập họ phải tham gia đầy đủ thời gian học và có trách nhiệm báo cáo kết
quả của mình trong cả quá trình đào tạo
Công ty có các biện pháp khen thưởng và khuyến khích những người
có thành tích, đạt kết quả cao trong học tập, có sáng kiến cải tiến cách thức
làm việc giảm chi phí, tiết kiệm nguyên vật liệu. Tạo điều kiện phát huy sáng
tạo, hỗ trợ một phần kinh phí khi họ tự trao dồi kiến thức và có các công trình
nghiên cứu
Mỗi học viên phải có một bản cam kết đào tạo theo mẫu. Nếu vi phạm
học viên sẽ phải bồi thường những chi phí như: học phí, chi phí tài liệu học
tập, chi phí hỗ trợ phương tiện lại, chỗ ở trong thời gian đi học, tiền lương,
tiền thưởng, chi phí quản lý chung (tính bằng 10% tổng các chi phí trên cộng
lại), ngoài ra còn bị kỷ luật, nặng nhất là không cho tiếp tục tham gia đào tạo,
trả về phòng Tổ chức để phân công, bố trí lại công việc.
3.2.6. Đánh giá kết quả đào tạo
Sau mỗi khoá đào tạo các cán bộ quản lý đào tạo tiến hành đánh giá
chất lượng đào tạo thông qua kết quả các bài kiểm tra, tính toán thời gian đào
SVTH. Nguyễn Thị Minh Hải
58
Lớp Kinh tế lao động 44
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
tạo và kinh phí đào tạo. Mặt khác cán bộ quản lý phối hợp với tổ trưởng các
phân xưởng theo dõi quá trình làm việc, khả năng vận dụng kiến thức đã đào
tạo vào thực tế, tình hình tăng năng suất lao động… so với trước khi đào tạo
và những công nhân không tham gia đào tạo. Tuy nhiên sự đánh giá này chỉ là
quan sát mang tính chủ quan, dựa trên kinh nghiệm. Trưởng phòng tổ chức
thống kê số liệu cập nhật kết quả đào tạo vào hồ sơ cá nhân
Kết quả một số khoá đào tạo:
Xếp loại
Đào tạo công nhân hàn
Đào tạo công nhân gia công
Tổng số (người)
95
120
Xuất sắc
30
20
Khá
60
80
Trung bình
5
20
Tất cả số công nhân tham gia các khoá đào tạo đều đạt yêu cầu. Phần
lớn số học viên đạt loại khá và họ tiếp tục nâng cao tay nghề của mình qua
quá trình làm việc. Số học viên đạt loại xuất sắc sẽ được chọn tiếp để bồi
dưỡng, có cơ hội tham gia các khoá học nâng cao lên tiếp, bổ nhiệm các chức
vụ quản lý (tổ trưởng, quản đốc). Vẫn tồn tại một số nhỏ học viên đạt loại
trung bình do khả năng tiếp thu kiến thức, nhất là khoá đào tạo vận hành dây
chuyền mạ, ngoại ngữ ảnh hưởng rất nhiều đến kết quả chung của toàn khoá.
Tuy nhiên, tất cả công nhân được đào tạo đều được làm việc tại Nhà máy mạ
thép, mạ màu và củng cố kiến thức qua học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau.
4. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo CNKT
Có thể đánh giá hiệu quả sau các khoá đào tạo bằng nhiều phương pháp
và các tiêu thức khác nhau tuỳ theo mục đích nghiên cứu. Qua đợt khảo sát
thực tế tại các phân xưởng em có một số đánh giá sau về công tác đào tạo
CNKT tại công ty
4.1. Nâng cao chất lượng tay nghề của CNKT
Khi tiến hành phỏng vấn số công nhân đã từng tham gia các khoá đào
tạo, trả lời câu hỏi: “Khi được tuyển dụng vào công ty trình độ học vấn của
anh (chị) là:” thì 100% công nhân có ý kiến là mình đã qua đào tạo ở các
SVTH. Nguyễn Thị Minh Hải
59
Lớp Kinh tế lao động 44
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
trường dạy nghề chính quy, đây là điều kiện thuận lợi cho Công ty vì như vậy
nghĩa là họ đã có những kiến thức nghề nghiệp cơ bản, nếu trong quá trình
làm việc phải đào tạo thì nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía Công ty khi sử
dụng dây chuyền, thiết bị mới chứ không phải từ phía người lao động hoặc là
nếu đào tạo nâng cao tay nghề thì khả năng tiếp thu kiến thức cũng dễ dàng và
hiệu quả hơn
Cấp bậc bình quân của CNKT tại công ty tính đến năm 2005 là:
1*6+2*60+3*228+4*129+5*70+6*40+7*1
CBBQ =
= 3,6
6+60+228+129+70+40+1
Bậc thợ bình quân của CNKT toàn công ty là 3,6, có thể nói chất lượng
công nhân tương đối cao, bởi vì cấp bậc phản ánh sự tích luỹ kinh nghiệm và
trình độ lành nghề mà phần lớn công nhân trong công ty ở vào độ tuổi 20 –
35. Chứng tỏ công tác đào tạo CNKT và thi nâng bậc được lãnh đạo công ty
thực hiện khá tốt, do vậy cần tạo cơ hội để họ phát triển khả năng của mình.
Thời gian làm việc tại công ty trung bình một công nhân là 3 năm, đây
là khoảng thời gian chưa hẳn là dài để nói lên sự gắn bó của công nhân đối
với công ty. Song trong khoảng thời gian đó có đến 76,9% trả lời là mình đã
tham gia một khoá đào tạo, còn lại tham gia đào tạo tại Công ty hơn hai lần,
trong đó có người tham gia cả hai khoá đào tạo nâng cao tay nghề hàn từ các
trình độ 2G, 3G, 6G, có người tham gia một khoá đào tạo nâng cao tay nghề
hàn hoặc đào tạo vận hành dây chuyền mạ và một khoá đào tạo tổ trưởng. Có
sự chênh lệch trên là do sau mỗi khoá học Công ty luôn chọn ra những học
viên ưu tú và những người có khả năng quản lý để đào tạo tiếp lên cao hoặc
chọn làm tổ trưởng. Con số trên cho thấy công tác đào tạo luôn được thực
hiện thường xuyên và có hệ thống, thực sự tạo động lực cho người lao động
4.2. Mức độ phù hợp của đào tạo với công việc
“Anh (chị) đánh giá thế nào về mức độ phù hợp của những kiến thức
đã học với công việc hiện tại của mình là:”
SVTH. Nguyễn Thị Minh Hải
60
Lớp Kinh tế lao động 44