NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC



Một trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản trị nguồn nhân lực là tất

cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến

mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó”.

Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn

nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá

nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu

của cá nhân”.

Tóm lại, “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh

vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức,

bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,

chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và

an toàn nhân viên, tương quan lao động…”

1.1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nội dung cơ bản sau:

- Phân tích và thiết kế công việc

- Hoạch định nguồn nhân lực

- Tuyển dụng nhân viên

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Đánh giá thực hiện công việc

- Thù lao lao động

- Quan hệ lao động

a. Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ

thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức

nhằm làm rõ bản chất của từng công việc như: Bản mô tả công việc, Bản xác định

yêu cầu của công việc với người thực hiện, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các

văn bản này là công cụ đắc lực của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Để thu

thập thông tin về công việc, tổ chức có thể sử dụng nhiều biện pháp như: quan sát, tự

quan sát, ghi chép các sự kiện quan trọng, phỏng vấn, bảng câu hỏi hoặc hội thảo

chuyên gia.



SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD



5



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC



Tiến trình phân tích công việc được thực hiện qua 4 bước: xác định các công việc

cần phân tích, lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp, tiến hành thu

thập thông tin, sử dụng thông tin thu thập được vào mục đích của phân tích công việc.

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể

được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể

để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.

Khi thiết kế công việc cần phải xác định 3 yếu tố thuộc về công việc gồm: Nội

dung công việc, Các trách nhiệm đối với tổ chức và Các điều kiện lao động. Có thể

thiết kế công việc theo cá nhân hoặc theo nhóm.

b. Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn

nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho

doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện

công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn

nhân lực, có mối quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh và ảnh hưởng lớn

đến hiệu quả của tổ chức.Từ việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa

nguồn nhân lực, phương pháp phân tích nhiệm vụ, khối lượng công việc được sử dụng

để dự đoán cầu nhân lực trong thời gian ngắn, các phương pháp: ước lượng trung bình,

dự đoán xu hướng, phân tích hồi quy tuyến tính, phương pháp chuyên gia được sử

dụng để dự đoán cầu nhân lực dài hạn. Dự đoán cung nhân lực được thực hiện trên cơ

sở phân tích nhân lực hiện có trong nội bộ tổ chức kết hợp với các dự đoán dân số, quy

mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội. Cân đối cung cầu nhân lực được thực hiện

bằng các giải pháp thích ứng cho các trường hợp để khắc phục tình trạng thiếu hoặc

thừa lao động.

c. Tuyển dụng nhân viên

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ các nguồn khác nhau

đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ

những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên bao

gồm hai quá trình, đó là tuyển mộ và quá trình tuyển chọn.



SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD



6



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC



Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên (người xin việc) về phái các tổ chức

để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người đủ điều kiện vào làm việc tại

một vị trí nào đó trong tổ chức. Tuyển mộ, tuyển chọn và các chức năng khách của

quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ qua lại với nhau. Một tổ chức có thể tuyển mộ

từ bên tong hoặc từ thị trường lao động bên ngoài với nhiều phương pháp khác nhau.

Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước như sau: xây dựng chiến lược tuyển mộ với các

nội dung lập kế hoạch tuyển mộ, xác định các nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác

định nơi tuyển mộ, thời gian tuyển mộ, tìm kiếm người xin việc, đánh giá quá trình

tuyển mộ.

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau,

dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua tuyển mộ. Cơ

sở của tuyển mộ dựa vào yêu cầu của công việc thể hiện trong các tài liệu như: Bản

mô tả công việc, Bản yêu cầu đối với người yêu cầu công việc.

Quá trình tuyển chọn bao gồm 9 bước sau: phỏng vấn sơ bộ, sàng lọc các ứng

viên qua đơn xin việc, trắc nghiệm tuyển chọn, phỏng vấn tuyển chọn, khám sức khỏe

và đánh giá thể lực, phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp, thẩm định các thông tin đã

thu thập được, tham gia thử việc, ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng).

Bố trí nhân lực bao gồm: các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hòa nhập) đối

với người lao động khi bố trí họ vào việc làm mới, bố trí lao động thông qua thuyên

chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp.

Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá

trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý. Mặt khác, các dạng của thôi

việc như: giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng thường gây ra những tổn thất, khó khăn

nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và

có hiệu quả tới mức có thể nhất.

d. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ngày nay cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ, kiến thức của loài

người trong các lĩnh vực tích lũy với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các nhà khoa

học, ngày nay cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích lũy gấp đôi. Và chính do

môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên việc đào tạo và phát triển



SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD



7



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC



nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường trở thành nhiệm vụ quan trọng của các

nhà quản trị nguồn nhân lực.

Đào tạo và phát triển là các hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và có thể

thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có

tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay

đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.

Phát triển nguồn nhân lực gồm 3 loại hoạt động chính: Giáo dục – Đào tạo – Phát triển.

Có hai nhóm phương pháp đào tạo và phát triển là đào tạo trong công việc và đào

tạo ngoài công việc, trong các nhóm đó có nhiều phương pháp đào tạo cụ thể.

Khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức cần xem xét

các vấn đề về mặt chiến lược để đưa một kế hoạch tổng thể vầ đào tạo và phát triển.

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo, phát triển nhân lực gồm 7 bước:

- Xác định nhu cầu đào tạo.

- Xác định mục tiêu đào tạo.

- Lựa chọn đối tượng đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.

- Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

- Dự tính kinh phí đào tạo.

- Đánh giá chương trình đào tạo.

e. Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng

thường được tiến hành một cách có hệ thống và chính thức trong các tổ chức nhằm

hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý đưa

ra các quyết định nhân sự đúng đắn. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3

yếu tố là: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và

thông tin phản hồi. Có nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc của nhân

viên mà các tổ chức cần sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn. Để xây dựng

và thực hiện thành công một chương trình đánh giá thực hiện công việc tổ chức cần

làm tốt các công việc như sau: lựa chọn và thiết kế phương pháp, lựa chọn người đánh

giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá và phỏng vấn người đánh giá.



SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD



8



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC



Phỏng vấn đánh giá là một việc hết sức quan trọng trong đánh giá nhân viên, cần

được thực hiện một cách trình tự và tránh những sai sót có thể xảy ra.

f. Thù lao lao động

Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự thực hiện công việc của người lao

động, chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Chính sách thù lao của tổ

chức phải tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức phải đồng thời

đáp ứng được các mục tiêu: hợp pháp, kích thích, thỏa đáng, công bằng, bảo đảm và

hiệu suất nhằm thu hút và giữ gìn những người lao động giỏi, nâng cao sự hài lòng của

người lao động khi thực hiện công việc. Hơn nữa, khi xây dựng hệ thống thù lao lao

động cần lựa chọn các tiêu thức phù hợp với các điều kiện của tổ chức.

Khi xây dựng hệ thống trả công tổ chức cần cân nhắc nhiều yếu tố để đưa ra

được ba quyết định quan trọng là: quyết định về mức trả công, quyết định về cấu trúc

tiền và quyết định về tiền công cho cá nhân. Đặc biệt, các tổ chức đều phải tuân thủ

các quy định của pháp luật có liên quan đến tiền công, tiền lương. Đánh giá công việc

giúp cho tổ chức có thể đưa ra được một cơ cấu tiền lương hợp lý. Có 4 phương pháp

để đánh giá công việc là: xếp hạng công việc, phân loại, cho điểm và so sánh các yếu

tố trong đó phương pháp cho điểm thường được sử dụng nhiều hơn cả. Một công ty có

thể xây dựng một cơ cấu tiền công chung cho cả tổ chức, hoặc cũng có thể cần phải

xây dựng nhiều cơ cấu tiền công cho các nhóm công việc khác nhau. Quản trị tiền

công, tiền lương bao gồm việc quản trị hệ thống trả công được xây dựng và các công

việc khác có liên quan đến trả công cho người lao động như xếp hạng, tăng lương, điều

chỉnh tiền công, quản lý quỹ tiền công, tiền lương,…

Người lao động có thể được trả công dưới dạng tiền lương hay dưới dạng tiền

công. Tiền công lại có thể được trả dưới dạng hai hình thức: tiền công theo thời gian

và tiền công theo sản phẩm. Tiền công theo thời gian được tính toán dựa trên cơ sở

mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc,

với điều kiện người lao động phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được

xây dựng trước. Chế độ trả tiền công theo thời gian có thưởng khuyến khích người lao

động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn. Tiền công theo sản phẩm được tính

toán dựa trên cơ sở số đơn vị sản phẩm được nghiệm thu và đơn giá trả công cho một



SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD



9



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC



đơn vị sản phẩm. Trả công theo sản phẩm thực chất là một dạng của khuyến khích tài

chính, do đó các chế độ trả công theo sản phẩm có tác dụng tốt trong việc khuyến

khích người lao động tăng năng suất lao động nhưng cũng có rất nhiều nhược điểm.

Tiền công theo sản phẩm chỉ phù hợp với những công việc ổn định, có thể định mức

được, không đòi hỏi trình độ lành nghề và chất lượng cao.

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho

người lao động.

Dịch vụ cho người lao động là những khoản cũng có tác dụng to lớn như phúc lợi

nhưng người lao động phải trả những khoản nào đó.

Các loại dịch vụ cho người lao động: Dịch vụ tài chính, dịch vụ xã hội, dịch vụ

giải trí, dịch vụ nhà ở, giao thông đi lại.

Mục tiêu của chương trình phúc lợi cần phải gắn kết, hòa hợp với các chính sách

quản lý nguồn nhân lực.

Nguyên tắc xây dựng chương trình phúc lợi: Chương trình đó phải vừa có lợi cho

người lao động vừa có lợi cho người quản lý. Chi phí cho phúc lợi phải đưa đến kết quả

là tăng năng suất lao động, chất lượng phục vụ, sự trung thành hơn của người lao động

và tinh thần của họ nâng cao hơn, giảm sự mâu thuẫn giữa người lao động và tổ chức.

Động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con người

trong lao động. Nhận thức về các học thuyết sẽ giúp cho người quản lý có phương

hướng và biện pháp hợp lý để tạo động lực cho người lao động trên cả ba lĩnh vực: xác

định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi

để người lao động hoàn thành nhiệm vụ, kích thích lao động.

g. Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ

giữa các bên tham gia quá trình lao động.

Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể: người lao động và người sử

dụng lao động.

Cơ chế “ba bên” (Nhà nước, giới chủ sử dụng lao động, giới lao động) trong

quan hệ lao động thể hiện ở việc Nhà nước xây dựng, ban hành, giám sát luật lệ quan

hệ lao động, xử lý các tranh chấp lao động, giới chủ sử dụng lao động và giới lao động



SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD



10



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC



có đại diện tham gia xây dựng, chấp hành, giám sát luật lệ lao động, tham gia xử lý

tranh chấp lao động.

Nội dung của quan hệ lao động là toàn bộ các mối quan hệ qua lại giữa các bên

tham gia quan hệ lao động. Có hai cách phân chia nội dung của quan hệ lao động:

Phân loại theo trình tự thời gian hình thành và kết thúc một quan hệ lao động.

Phân loại theo quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động.

Tranh chấp lao động là những tranh chấp về quyền lợi và lợi ích của các bên liên

quan đến việc làm, thu nhập và các điều kiện lao động khác.

Tùy thuộc vào các chủ thể tham gia quan hệ lao động có thể là tranh chấp lao

động cá nhân giữa người lao động với người sử dụng lao động và tranh chấp giữa tập

thể người lao động với người sử dụng lao động.

Hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể là những văn bản pháp quy, là

cơ sở để thực hiện quan hệ lao động.

Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao

động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong

quan hệ lao động.

Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động với

người sử dụng lao động về các điều kiện sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của

hai bên trong quan hệ lao động.

Có hai loại chiến lược thỏa thuận nhằm thương thảo để đạt được các yêu cầu đặt

ra và đi đến thống nhất để xây dựng thỏa ước lao động tập thể đó là chiến lược thỏa

thuận phân phối và chiến lược thỏa thuận phối hợp.

+ Chiến lược thỏa thuận phân phối là chiến lược thỏa thuận tạo nên những tình

trạng xung đột trong đó hai bên đại diện đều tranh đấu quyết liệt để nhằm được phần

lợi ích lớn nhất trong các khoản phân chia.

+ Chiến lược thỏa thuận phối hợp áp dụng khi hai bên đều nhất trí phối hợp giải

quyết các vấn đề trong thỏa ước. Hai bên cùng nghiên cứu vấn đề và cùng cố gắng đạt

được giải pháp chung có lợi nhất cho cả hai phía.

Bất bình của người lao động là sự không đồng ý, là sự phản đối của người lao

động đối với người sử dụng lao động về các mặt thời gian lao động, tiền lương, điều

kiện lao động…



SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD



11



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC



Nguồn gốc của bất bình có thể do: trong nội bộ tổ chức, bên ngoài tổ chức hoặc

nội bộ người lao động.

Nguyên tắc giải quyết bất bình: ngăn chặn những điều không thỏa mãn từ khi

chúng mới nảy sinh, với nguyên tắc giải quyết bình đẳng, công khai, thỏa thuận trên

cơ sở tự nguyện.

Người phụ trách, ban quản lý, quản trị viên nhân lực có trách nhiệm phát hiện và

giải quyết những bất bình.

Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động

mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực xã hội.

1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng

vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào

tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có

tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay

đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.

Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo

dục, đào tạo và phát triển.

- Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước

vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.

- Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học

tập nhằm giúp cho người cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức

năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm

vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ

năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt

của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những

định hướng tương lai của tổ chức.



SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD



12



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC



1.2.2 Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương

pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng, mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa

chọn cho phù hợp với các điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài

chính của mình. Sau đây, chúng ta nói tới các phương pháp đào tạo và phát triển nhân

lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và có thể áp dụng ở nước ta.

1.2.2.1 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,

trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc

thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những

người lao động lành nghề hơn.

Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

a. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho

hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo

bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ

dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học tập và làm thử cho tới khi

thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.

b. Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở

trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân

lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới

khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề

hoàn chỉnh cho công nhân.

Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với

người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.

c. Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này thường dùng để giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám

sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công

việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn.



SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD



13



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC



Có ba cách để kèm cặp là:

- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

- Kèm cặp bởi một cố vấn

- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Phương pháp kèm cặp được thực hiện rất nhanh ít tốn thời gian, tiết kiệm được

chi phí đào tạo. Thông qua đó có thể học tập được kinh nghiệm của người hướng dẫn.

Đồng thời phương pháp này có nhược điểm là không chú trọng vào lý thuyết mà tập

trung vào kinh nghiệm làm việc, do đó có thể làm cho người được đào tạo không được

trang bị lý thuyết chắc chắn và người lao động có thể dễ bị ảnh hưởng bởi tư tưởng

tiêu cực của người hướng dẫn.

d. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp người quản lý từ công

việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở

nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua

quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong

tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:

- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong

tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.

- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên

môn của họ.

- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một

nghề chuyên nghiệp.

Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:

Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những trang

thiết bị riêng biệt đặc thù.

Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu

nhập trong khi học.

Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời

trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian lao động).

Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông

mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc.



SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD



14



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC



Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với

những đồng nghiệp tương lai của họ và bắt chước hành vi lao động của những người

đồng nghiệp.

Những nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:

Lý thuyết được trang bị không có hệ thống.

Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người

dạy.

Các điều kiện để đào tạo trong công việc có hiệu quả:

Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu

cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả

năng truyền thụ.

Quá trình đào tạo (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế

hoạch.

1.2.2.2 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách

khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.

a. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với các nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc

đào tạo bằng kèm cặp không đắp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các

doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị danh riêng

cho học tập. Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và

thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ

trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc

công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ

thống hơn.

b. Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học ở các trường dạy nghề

hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Trong phương pháp này,

người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực

hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.



SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD



15