PHẦN III: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VCB

Có thể thấy mục tiêu ngắn hạn nêu trên của VCB là khả thi và tương thích với các nguồn

lực hiện có của VCB.

3.2. Xây dựng chính sách bộ phận :

1. Thực trạng nội dung các chính sách được xây dựng:

a. Chính sách marketing :

- Chính sách phân đoạn thị trường

+ Khách hàng là cá nhân : các dịch vụ : tài khoản, thẻ, chuyển và nhận tiền, cho vay cá

nhân,tiết kiệm và đầu tư, ngân hàng điện tử..

+ Khách hàng là doanh nghiệp: các dịch vụ : tài khoản doanh nghiệp, thanh toán và quản

lý tiền tệ, tín dụng doanh nghiệp ,ngoại hối và thị trường vốn , thanh toán quốc tế, tài trợ

thương mại, bảo lãnh, ngân hàng đầu tư, quản lý tài sản, ngân hàng điện tử…

+ Khách hàng là các định chế tài chính : ngân hàng đại lý,kinh doanh vốn, tài trợ thương

mại, VCB- money, dịch vụ tài khoản, bao thanh toán…

- Chính sách sản phẩm :

: chiến lược sản phẩm của Vietcombank được thể hiện ở sự đa dạng hóa danh mục sản

phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của

khách hàng. Thực hiện một số sản phẩm liên kết như thẻ thanh toán, dịch vụ cho vay trả

góp khi mua sản phẩm của một số DN, dịch vụ thanh toán gạch nợ tự động tiền mua bán

hàng hóa và dịch vụ của các DN…Ngoài các danh mục sản phẩm truyền thống thì VCB

đã và đang phát triển theo hướng ngân hàng điện tử như dịch vụ ngân hàng qua internet

VCB-iB@nking, ngân hàng qua tin nhắn điện thoại di động-VCB-SMSB@nking, dịch vụ

ngân hàng trên điện thoại di động-VCB-MOBILE@nking, dịch vụ thanh toán trên ĐT di

động-MOBILE BANKPLUS.

-



Chính sách Giá: có thể thấy, giá cả chính là một yếu tố kém cạnh tranh nhất của

Vietcombank, phí giao dịch và lãi suất cho một số dự án còn cao so với các ngân hàng



-



cạnh tranh.

Phân phối : hiện nay, kênh phân phối của Vietcombank vẫn chủ yếu tập trung vào kênh

phân phối truyền thống, ngân hàng đang từng bước xây dựng và đầu tư vào các kênh

phân phối hiện đại khác như điểm chấp nhận POS, ngân hàng điện tử…Mạng lưới hoạt

động của VCB rộng khắp và đa dạng đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng cụ thể

là có 58 chi nhánh và 87 phòng giao dịch trên toàn quốc, 2vp đại diện ở Singgapore và



Paris, 1300 ngân hàng đại lý tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ. Hiện nay VCB đang

tiếp tục mở rộng các hệ thống phân phối của mình hơn nữa.

- Xúc tiến thương mại : ngân hàng đang sử dụng khá nhiều các hình thức xúc tiến như

quảng cáo, quan hệ công chúng, marketing trực tiếp, giao dịch cá nhân…

b.Chính sách thương hiệu

c. Chính sách R&D:

•



Cải thiện nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng



•



Nghiên cứu để ra đời các dịch vụ bán lẻ tiện ích : kênh ngân hàng trực tuyến VCB

– iB@nking, SMS banking, internet banking…

Xây dựng hệ thống quản lý thông tin hiện đại



•



d. Chính sách nhân sự :

- Thực hiện dự án KPI với mục tiêu nhằm xây dựng một chính sách đãi ngộ hướng đến

“Đãi ngộ công bằng dựa trên khối lượng công việc và hiệu quả hoạt động”. Thiết lập

được cơ chế đãi ngộ công bằng, minh bạch, dựa trên khối lượng công việc và hiệu quả

hoạt động.

- Thời gian qua, Vietcombank đã không ngừng khẳng định vị trí là một trong những đơn

vị ngân hàng uy tín cả nước. Trong thành công đó, phải kể đến yếu tố riêng biệt của văn

hóa doanh nghiệp cũng như sức trẻ ngày ngày phát huy tinh thần xung kích, sáng tạo.

Qua 50 năm hoạt động và phát triển, các thế hệ cán bộ công nhân viên Vietcombank đã

hun đúc nên một văn hóa Vietcombank với những đặc trưng riêng, đậm chất nhân văn.

e. Chính sách tài chính :

- Tăng cường công tác quản trị rủi ro lãi suất, tín dụng và nợ vay…

- Tăng vốn điều lệ được thực hiện thông qua phát hàng cổ phiếu tăng vốn cổ phần từ

nguồn vốn chủ sở hữu ( cổ phiếu thưởng) cho cổ đông hiện hữu của ngân hàng với tỉ lệ

15%.

- Để giảm nợ xấu, VCB đưa ra chính sách phân loại nợ đi kèm với việc xây dựng và áp

dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ. Đây là một công cụ quản trị tín dụng tiên tiến,

đã thông dụng ở các ngân hàng quốc tế và khu vực.

2. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện các bộ phận :



- Cải tiến công tác xây dựng kế hoạch hoạt động marketing. Vietcombank hoạt động với

mạng lưới rộng khắp, ở nhiều mức độ khác nhau nên rất phức tạp. Do vậy cần xây dựng

cơ chế kinh doanh mới để nâng cao năng lực quản lý, điều hành.

- Áp dụng công cụ quản lý hiện đại theo thông lệ quốc tế. Vietcombank cần triển khai

thực hiện áp dụng các công cụ quản lý hiện đại như xây dựng hệ thống tự động hóa tối đa

khả năng kiểm tra, kiểm soát bằng hệ thống máy vi tính ; Xây dựng một hệ thống phân

tích rủi ro trong lĩnh vực tín dụng, thanh toán, thanh khoản và công nghệ.

- Ngân hàng thực hiện đồng bộ và có hiệu quả các giải pháp huy động vốn, chủ động cân

đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn trên nguyên tắc đảm bảo thanh khoản, đáp ứng kịp

thời nhu cầu sử dụng vốn. Tập trung nguồn lực thu hồi nợ có vấn đề.

- Cần triển khai đồng bộ hệ thống thương hiệu trên toàn hệ thống đồng thời tăng cường

truyền thông quảng bá hình ảnh mới của thương hiệu.

- Chính sách R&D : tăng cường đầu tư cho công tác nghiên cứu đổi mới, nâng cao chất

lượng dịch vụ ngân hàng đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

- Xây dựng hệ thống đo lường, đánh giá hiệu quả công việc là công cụ để thực thi và

giám sát việc thực thi chính sách đãi ngộ, quản lý thay đổi để đảm bảo áp dụng các KPIs

để chính sách đãi ngộ đạt hiệu quả nhất.

3.3. Nguồn lực :

1.Cách thức phân bổ nguồn lực của DN :

- Các nguồn lực : vốn. công nghệ, nhân lực

+ Nguồn vốn :

- Phân bổ cho hoạt động tín dụng, cho vay: cho vay có bảo đảm ( cầm giữ các vật thế

chấp cụ thể ) ; cho vay không bảo đảm ( có sự bảo lãnh của bên thứ ba và dựa vào uy tín

của bản thân khách hàng :chủ yếu là ngân hàng, người có công ăn việc làm ổn định); cho

vay ngắn hạn, trung hạn ,dài hạn

- Phân bổ cho hoạt động đầu tư : đầu tư mua chứng khoán ngắn hạn của chính phủ, cổ

phiếu,trái phiếu…

-Phân bổ cho hoạt động chi trả lương cho cán bộ, nhân viên ,chi trả cổ tức cho cổ đông

- Phân bổ cho đầu tư phát triển hạ tầng công nghệ thông tin cho toàn hệ thống

- Phân bổ cho hoạt động đào tạo nhân sự

-Phân bổ cho hoạt động marketing và bán hàng



+ Công nghệ : áp dụng đồng bộ hệ cơ sở dữ liệu khách hàng , quản lý rủi ro , xây dựng

2000 máy ATM và trên 43500 điểm thanh toán POS , phát triển các dịch vụ ngân hàng

trực tuyến…

+ Nhân lực : VCB có gần 14000 cán bộ công nhân viên bao gồm số lượng nhân sự trong

HĐQT, Ban điều hành ,ban kiểm soát , các bộ phận chức năng, các hệ thống mạng lưới

chi nhánh trong và ngoài nước…Tại mỗi chi nhánh sẽ bao gồm nhân viên và một phó

giám đốc chi nhánh

3. Đề xuất các giải pháp :

- Tăng cường công tác quản trị rủi ro, nhanh chóng xử lý thu hồi nợ tồn đọng nhất là nợ

xấu.

- Đa dạng hóa hình thức sở hữu nhằm nâng cao năng lực quản lý và hiệu quả công việc.

- Phát triển nguồn lực thông qua các chương trình đào tạo trong và ngoài nước về quan hệ

khách hàng, nghiệp vụ chứng khoán, kiểm toán nội bộ, công nghệ, thẻ…thường xuyên

được cập nhập và đổi mới theo yêu cầu thực tiễn

- Đẩy mạnh tuyển dụng nguồn nhân tài trong và ngoài nước cũng như thu hút chất xám từ

các khu vực kinh tế phát triển.

- Có chính sách đãi ngộ hợp lý, phù hợp với mức độ của công việc để tránh tình trạng

mất đi nhân tài.

3.4. Cấu trúc tổ chức

Cơ cấu tổ chức của VCB bao gồm Đại hội cổ đông ,ban kiểm soát, ủy ban quản lý rủi

ro,ủy ban chiến lược,ủy ban nhân sự ,hội đồng quản trị đến các tổng giám đốc và ban

điều hành, hội đồng tín dụng TW và hệ thống các phòng ban chức năng tại hội sở chính

và mạng lưới các chi nhánh…

Đánh giá:

Ưu điểm

_ Mỗi phó tổng giám đốc lại đảm nhận những bộ phận chức năng cụ thể, khiến cho nhân

viên dưới quyền có thể nhận diện chính xác về công việc và định hướng sự nghiệp rõ

ràng trong bộ phận chức năng của mình.

_ Các bộ phận có tính chuyên môn hóa sâu



_ Các bộ phận đảm nhận những chức năng cụ thể nên dễ dàng trong việc quản lý, đồng

thời tạo ra lợi thế về nguồn lực và quy mô khi vận hành

Nhược điểm:

_ tuy dễ quản lý nhưng lại khó điều phối vì mỗi bộ phận chỉ làm những công việc cụ thể

của bộ phận mình và việc có nhiều phòng ban, bộ phận lại vô tình khiến cho việc kiểm

soát khó khăn hơn

_ Có thể dẫn đến việc không đảm bảo mục tiêu của tổ chức do mỗi bộ phận chỉ tập trung

vào mục tiêu của mình

_ VCB muốn vươn ra tầm thế giới nhưng mô hình mà các ngân hàng, doanh nghiệp thế

giới dùng lại là cấu trúc ma trận, rõ ràng cấu trúc hiện nay chưa phù hợp với mục tiêu

này, có lẽ ngân hàng muốn vươn ra tầm thế giới rồi mới áp dụng mô hình cấu trúc tổ chức

dạng ma trận

3.5 . Văn hóa doanh nghiệp

Vietcombank có văn hóa doanh nghiệp mạnh, môi trường văn hóa phong phú và nhiều

bản sắc, giá trị,..do đó luôn gắn kết được các cá nhân trong tổ chức.

Văn hóa mạnh của VCB được thể hiện đặc trưng nhất với tầm nhìn/ sứ mệnh mà doanh

nghiệp đưa ra. VCB không những duy trì mà còn gia tăng cốt lõi của mình mô hình tổ

chức của VCB trước và sau cổ phần dù có sự thay đổi trong vị trí nhưng tất cả đều thể

hiện định hướng theo mô hình Tập đoàn tài chính đa năng

Văn hóa doanh nghiệp ở Vietcombank được thể hiện rõ nhất ở bề nổi. Đó là những điều

mà mọi người bên ngoài, khách hàng, người tham quan thấy được qua logo, slogan,

brochure, cardvisit, bìa thư, trang phục của nhân viên, cách trang trí, phong cách giao tiếp

của nhân viên. Vietcombank được đánh giá cao ở phong cách làm việc lịch sự, chuyên

nghiệp của các nhân viên.

Xây dựng Sổ tay văn hóa Vietcombank với các giá trị văn hóa cốt lõi, đạo đức trách

nhiệm và những hành vi ứng xử chuẩn mực của Vietcombank .

VCB chủ động tổ chức nhiều hoạt động thiết thực như: tổ chức "Hội thi tuổi trẻ

Vietcombank văn hóa, sáng tạo”, “Lễ ký giao ước thực hiện văn hóa Vietcombank”,

“Tuần lễ văn hóa Vietcombank” và "Hội thi Văn hóa Vietcombank"..



Hơn nữa, văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở mọi hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy,

tổ chức Đoàn cũng đa dạng hóa các hoạt động của mình và lồng ghép, kết hợp tuyên

truyền và vận động thực hiện văn hóa doanh nghiệp trong mọi hoạt động, đặc biệt chú

trọng các phong trào thi đua, các hoạt động sáng tạo, sáng kiến gắn với nhiệm vụ sản

xuất kinh doanh nhằm tăng hiệu quả công việc, góp phần hoàn thành nhiệm vụ chính trị

của đơn vị; Các hoạt động gắn liền với việc phát triển thương hiệu như: các hoạt động

tình nguyện vì cuộc sống cộng đồng, đền ơn đáp nghĩa, uống nước nhớ nguồn, từ thiện

nhân đạo… để nhằm làm công tác tuyên truyền, giáo dục cho đoàn viên thanh niên, cũng

như góp phần xây dựng hình ảnh nhân văn, có trách nhiệm với xã hội của doanh nghiệp;

Các hoạt động truyền thông nội bộ về lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp như các

cuộc thi tìm hiểu về lịch sử doanh nghiệp, thi sáng tác các mẩu chuyện có tính giai thoại

về lịch sử doanh nghiệp, các cuộc gặp mặt giữa đoàn viên thanh niên với những thế hệ

cán bộ đi trước… để ôn lại lịch sử và truyền cảm hứng, kiến thức về doanh nghiệp cho

đoàn viên thanh niên qua đó tiếp nối và phát huy truyền thống, văn hóa của doanh

nghiệp.

3.6. Lãnh đạo

Chủ tịch HĐQT Vietcombank là ông Nguyễn Hòa Bình và tổng giám đốc là ông Nghiêm

Xuân Thành. Tính đến nay Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam này,

có tổng cộng 9 vị phó tổng giám đốc công ty, trong đó có riêng ông Yutaka Abe là người

Nhật Bản, ông là thành viên của hội đồng quản trị từ ngày 2 tháng 4 năm 2012 cho đến

ngày 30 tháng 9 năm 2012 ông được bổ nhiệm làm phó tổng giám đốc Ngân hàng. Ngoài

ra, Ngân hàng Vietcombank còn có các thành viên hội đồng quản trị, nắm giữ số cổ phần

lớn trong công ty ví dụ như ông Nguyễn Danh Lương, bà Nguyễn Thị Kim Oanh, ông

Phạm Quang Dũng…

Ban lãnh đạo có kinh nghiệm quản lý, nhạy bén với thị trường.

Với lợi thế có trong trong tay là đội ngũ ban lãnh đạo trình độ cao - là những người đã

từng học tập, làm việc ở nước ngoài và đã từng giữ những chức vụ quan trọng trong hệ

thống ngân hàng – Vietcombank có một lợi thế cạnh tranh rất lớn với các ngân hàng

Thương mại cổ phần khác, nhất là trong bối cảnh khan hiếm nguồn nhân lực cao cấp

trong ngành Ngân hàng Việt Nam như hiện nay. Đây là điều kiện thuận lợi cho

Vietcombank mở rộng sự phát triển của mình. Nhưng bên cạnh đó, cần tổ chức quan tâm



giám sát chặt chẽ các đội ngũ các chi nhánh trực thuộc các tỉnh trong cả nước. Tránh có

sự tham ô tham nhũng, vi phạm các điều luật các quy định trong hoạt động của các tổ

chức tín dung.

Với vai trò là cơ quan đầu não của cả hệ thống, ban lãnh đạo tập đoàn Vietcombank đã nỗ

lực phấn đấu thực hiện tốt các nhiệm vụ đề ra, góp phần quan trọng vào thành công

chung của Vietcombank với kết quả hoạt động trên các lĩnh vực chính như huy động vốn,

tín dụng, thanh toán xuất nhập khẩu… mỗi năm đều có những sự tăng trưởng vượt bậc,

khẳng định vai trò chỉ đạo về chính sách, điều tiết thu nhập, chi phí, hỗ trợ lãi suất, bổ

sung quỹ lương, trích lập dự phòng cho toàn hệ thống.

4. Đánh giá chiến lược tại VCB

Đánh giá chiến lược là quá trình đo lường và lượng giá các kết quả CL, thực thi những

hành động điều chỉnh để đảm bảo thực hiện các mục tiêu CL và đáp ứng với những điều

kiện thay đổi của môi trường.





Mục đích:







Phát hiện những cơ hội mới và né tránh các đe dọa.







Duy trì kết quả phù hợp với mong muốn của nhà QT.







Giải quyết các vấn đề tồn tại

Quy trình đánh giá chiến lược:







B1. Xác định những yếu tố cần đo lường







B2. Xây dựng các tiểu chuẩn định trước







B3. Đo lường kết quả hiện tại







B4. So sánh kết quả hiện tại với tiêu chuẩn (Nếu kết quả hiện tại nằm trong phạm

vi mong muốn thì quá trình đo lường kết thúc ở đây)







B5. Nếu kết quả nằm ngoài phạm vi mong muốn, phải tiến hành

điều chỉnh bằng cách chỉ ra:







Sai lệch chỉ là sự dao động tình cờ?







Các quá trình đang thực hiện có sai không?







Các quá trình có đáp ứng các tiêu chuẩn mong muốn?







Hành động không chỉ điều chỉnh sai lệch, mà có thể ngăn ngừa sự lặp lại

những sai lệch không?



1. Quy trình đánh giá chiến lược tại Vietcombank:



B1:Xác định các yếu tố đo lường

+ mức độ đáp ứng nhu cầu của chiến lược

+ Kết quả hoạt động của chiến lược

B2: Xây dựng các tiêu chuẩn định trước:

+ Tính nhất quán

+ Tính phù hợp

+Tính khả thi

+ Tính lợi thế

B3: Đo lường kết quả hiện tại (tính đến tháng 12/2013)

a. Tiêu chuẩn định lượng:

-Kết quả hoạt động kinh doanh

- Các chỉ số tài chính

b. Tiêu chuẩn định tính:

-Chiến lược phù hợp hay chưa phù hợp?

- Chất lượng dịch vụ

- Sự hài lòng của khách hàng:

B4: Ta thấy kết quả

- Không có sai lệch ngoài tiêu chuẩn → Đảm bảo chiến lược

Thực trạng thực hiện nội dung theo khung đánh giá chiến lược:

Hành động 1

Khung đánh giá chiến lược

Mô hình IFAS và EFAS đã được điều chỉnh

MÔ THỨC IFAS CỦA VCB

Mức

độ

Xếp loại

quan trọng

Điểm mạnh:

Sở hữu lực lượng chất xám giỏi trong lĩnh vực ngân

hàng

Mạng lưới chi nhánh

Tỷ lệ nợ xấu giảm, tỷ suất sinh lời cao

Thương hiệu lớn, uy tín

Có định hướng quốc tế trong phát triển sản

phẩm

Nền tảng ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại



Điểm số

tổng



0.05



3



0.15



0.05

0.05

0.10

0.05



3

3

4

3



0.15

0.15

0.40

0.15



0.10



3



0.30



Năng lực tài chính tốt

Điểm yếu:

Khả năng giữ, chảy máu chất xám

Năng lực quản trị do bị áp lực tăng vốn quá lớn

Từ bỏ thói quen hành chính và con người của

NHTM Quốc doanh sang Cổ phần hóa

Phụ thuộc quá nhiều vào hoạt động tín dụng từ

những tập đoàn và doanh nghiệp lớn

Vị thế trên thị trường Quốc tế

Tổng



0.10



4



0.40



0.10

0.15

0.10



2

3

4



0.20

0.45

0.40



0.05



3



0.15



0.10

1.0



2



0.20

3.40



MÔ THỨC EFAS CỦA VCB

Mức

độ

Xếp loại

quan trọng

Các cơ hội:

Việt Nam ra nhập WTO,TPP

Kinh tế VN,thế giới đang phục hồi

Thương mại điện tử ở VN phát triển và khởi sắc

Cơ cấu dân số VN trẻ

Thị trường bán lẻ tăng trưởng nhanh

Điều kiện chính trị, pháp luật ở Việt Nam

Hệ thống ngân hàng có chuyển biến tích cực

Các đe dọa:

Cạnh tranh mạnh trong ngành

Rủi ro về lãi suất và tín dụng

Tâm lý của người tiêu dùng VN

Kinh tế tăng trưởng không ổn định

Sự chuyển dịch nhanh chóng nguồn lực lao động

Quy định của NHNN và luật pháp

Tổng



Điểm

tổng số



0.14

0.08

0.07

0.05

0.05

0.06

0.05



3

4

4

3

4

3

2



0.42

0.32

0.28

0.15

0.20

0.18

0.10



0.15

0.05

0.1

0.05

0.1

0.05



4

3

2

2

3

4



0.60

0.15

0.10

0.10

0.30

0.40

3.30



Hành động 2: Đo lường kết quả thực hiện của DN





Các tiêu chí định lượng thường sử dụng để đánh giá CL là các chỉ số về

tài chính để giúp DN so sánh theo 3 hình thức:

→ Sau 1 thời gian, thực hiện chiến lược và những đánh giá, sửa đổi hoàn thiện chiến

lược, thu nhập hoạt động kinh doanh của Vietcombank đã tăng trưởng mạnh mẽ, lên gần

10000 tỷ đồng (2013).Tổng tài sản năm 2013 đạt 468.994 tỷ đồng , tăng 13,2% ,vốn chủ

sở hữu tăng 2,0 %,huy động vốn cũng tăng 16,3% so với năm 2013, các hoạt động dịch

vụ tăng trưởng khá tốt và hầu hết đều đạt chỉ tiêu kế hoạch.