Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (900.88 KB, 74 trang )
•
Quản lý giám sát tăng trưởng về quy mô tín dụng, đầu tư phải phù hợp
với năng lực tài chính và tiêu chí cơ cấu tài sản đã đề ra.
Về mặt khách hàng
- Chiến lược khách hàng toàn diện :Tận dụng điểm mạnh của Vietinbank nên
bên cạnh phân khúc thị trường là các tập đoàn, các công ty, doanh nghiệp
lớn, Vietinbank phát triển sang các phân khúc thị trường là các doanh
-
nghiệp vừa và nhỏ, các khách hàng cá nhân, các ngân hàng bán lẻ.
Chiến lược mở rộng quan hê hợp tác đối tác trong và ngoài nước: Hội nhập
tạo điều kiện thuận lợi cho Vietinbank ra nhập thị trường quốc tế.
Vietinbank hướng tới thị trường Bắc Mỹ, Tây Âu và Nhật Bản, thực hiện các
cuộc trao đổi, hợp tác trong các lĩnh vực hoạch định chính sách tiền tệ, quản
lý ngoại hối, thanh tra, giám sát phòng ngừa rủi ro, lĩnh vực thanh toán phát
triển các dịch vụ ngân hàng mới ( mốc năm 2008, sau khi cổ phần hóa và
trong quá trình thực hiện IPO, Vietinbank phối hợp cùng các đơn vị CPH xúc
tiến việc nghiên cứu thị trường và tiếp cận các đối tác chiến lược tiềm năng
trên Thế giới).
Về mặt nội bộ
- Quy trình quản lý hoạt động: Đưa ra chiến lược tập trung quản lý hoạt động
nội bộ.Thực hiên quy trình IOS vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Thiết lập
quy trình sản xuất và phân phối cho từng loại sản phẩm( sàn giao dịch bất
động sản…). Đặc biệt chú trọng thiết lập quy trình dự báo và quản lý rủi ro
hoàn thiện chức năng và mô hình theo hướng tiếp cận thông lệ quốc tế:
• Hoàn thành chính sách quản lý rủi ro của ngân hàng cho từng loại rủi
ro: tín dụng, thị trường và tác nghiệp.
• Xác định hạn mức rủi ro toàn ngành cho từng giai đoạn đảm bảo an
toàn và hiệu quả hoạt động cho từng lĩnh vực, đơn vị thành viên và
cán bộ nghiệp vụ.
• Xây dưng và hoàn thiên hệ thống công cụ quản lý rủi ro: chỉ tiêu đo
lường, chương trình quản lý.
• Tăng cường công tác kiểm toán, đánh giá, kiểm soát chặt chẽ rủi ro
tiểm ẩn theo định kỳ và đột xuất.
55
-
Quy trình quản lý khách hàng: Xây dưng quy trình quản lý phân đoạn khách
-
hàng. Xác định khách hàng mục tiêu.
Quy trình cải tiến: ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào sản phẩm
và dịch vụ ngân hàng. Như việc áp dụng chiến lược sản phẩm dịch vụ tối ưu:
Do tỷ lệ khách hàng cá nhân tiếp cận và sử dụng dịch vụ ngân hàng vẫn ở
mức khiên tốn vì vậyVietinbank đầu tư nghiên cứu cải tiến sản phẩm đặc thù
dựa trên sản phẩm tiêu chuẩn nhưng được điều chỉnh phù hợp với khách
hàng ở thi trường mục tiêu của mình, để có thể tránh đươc sự cạnh tranh
của các đối thủ xam phạm vào thị trường muc tiêu của công ty. Hướng theo
chiến lươc, Vietinbank tiếp tục phân đoạn chuyên môn hóa khách hàng, sản
phẩm và lĩnh vực đâu tư , đồng thời đẩy mạnh việc cung cấp sản phẩm, dịch
vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân bằng các dịch vụ như :
tài trợ dự án, cho vay đồng tài trơ, cấp vốn cho các doanh nghiệp mượn
-
quyền kinh doanh,tài trợ nhập khẩu máy móc..
Quan tâm đến môi trường áp dụng ISO 9001:2008. Tạo điều kiện việc làm
cho xã hội. Chú trọng an toàn sức khỏe. Thực hiện các phúc lợi xã hội( xây
dựng nhà cho người thu nhập thấp, ủng hộ phong trào từ thiện xã hội…)
Về khả năng học hỏi và phát triển:
Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong ngân
hàng. Khả năng học hỏi – phát triển này là một loại tài sản vô hình và được chia
làm 3 loại là: Vốn con người, Vốn thông tin, Vốn tổ chức.
Tất cả các yếu tố vốn con người, thông tin, tổ chức được ngân hàng thực hiện
hoa một cách cụ thể qua các yếu tố như : kỹ năng, trình độ cán bộ, nhân viên, khả
năng làm việc nhóm, công tác đào tạo, văn hóa chi nhánh ( xây dựng quy chế,
phong cách ứng xử, làm việc…), khả năng lãnh đạo, cơ sở hạn tầng hệ thống thông
tin quản lý…
Ngân hàng đưa ra các chiến lược ứng với từng yếu tố :
-
Phát triển nguồn nhân lực:
56
•
Thiết lập hệ thống cán bộ lãnh đạo phòng ban, chủ chốt kiến thức
chuyên môn, kỹ năng làm việc tốt và chuyên nghiệp. Đồng thời cải tiến
đẩy mạnh công tác đào tạo cụ thể như:
• Tiến hành cập nhật hóa, hiện đại hóa đòa tạo chuyên sâu theo từng
nghiệp vụ, chuyên đề nhằm giúp đội ngũ cán bộ nhân viên Vietinbank có
đủ trình đô, kỹ năng giao tiếp, khả năng làm việc hiệu quả trong môi
-
trường cạnh tranh toàn cầu.
Công nghệ thông tin : chiến lược công nghệ thông tin được lựa chọn theo 3
mục tiêu cụ thể là
• Tăng năng lực cung ứng sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao.
• Hỗ trợ thông tin quản lý kinh doanh liên tục, kịp thời cho các cấp.
• Đảm bảo an toàn hệ thống khi vận hành.
Vì vậy Vietinbank chú trọng thực hiện:
• Chuẩn hóa hệ thống báo cáo tại các chi nhánh trên cơ sở khai thác tối đa
nguồn thông tin tạo kho dữ liệu.
• Tập trung xem xét, phê duyệt các đề án trang thiết bị kỹ thuật cần thiết
để thực hiên kêt nối các modul nghiệp vụ mới ( thẻ tín dụng, POS) với hệ
-
thống điều hành.
Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp. Nâng cáo năng
lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo. Tăng khả năng liên kết và làm việc
theo nhóm.
4.2.
4.2.1.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Thiết lập mô thức TOWS
Các điểm mạnh(Strengths)
Thương hiệu mạnh
Là một trong 3 ngân hàng lớn nhất Việt Nam
Có quy mô mạng lưới chi nhánh rộng khắp lớn thứ 2 tại Việt Nam
Đội ngũ quản lý mạnh
Tỷ lệ nợ xấu đạt chuẩn quốc tế
Tiềm lực về hoạt động ngân hàng buôn, kho quỹ, tài trợ thương mại,
thanh toán quốc tế cũng như ứng dụng các công nghệ ngân hàng hiện đại
7) Đội ngũ khách hàng của NHTM VN khá đông đảo. Do đó Vietinbank chiếm
thị phần lớn về hoạt động tín dụng, huy động vốn và dịch vụ kinh doanh,
dịch vụ thẻ
8) Đội ngũ nhân viên tận tụy, ham học hỏi và có khả năng tiếp cận nhanh
các kiến thức, kỹ thuật hiện đại
9) Có được sự quan tâm và hỗ trợ đặc biệt từ phía NH Trung ương
10) Vietinbank đã thực hiện cổ phần hóa và hiện đại hóa ngân hàng
57
4.2.2. Các điểm yếu (Weaknesses)
1) Các tỷ lệ về chi phí nghiệp vụ và khả năng sinh lời của Vietinbank còn
thua kém các ngân hàng trong khu vực
2) Quá trình tái cơ cấu hoạt động và chuẩn bị cho cổ phần hóa kéo quá dài
cũng làm ảnh hưởng tới việc tập chung nguồn lực cho các hoạt động kinh
doanh
3) Việc đào tạo và sử dụng cán bộ, nhân viên còn bất cập so với nhu cầu
nghiệp vụ mới
4) Sự liên kết giữa Vetinbank với các NHTM chưa thật chặt chẽ
5) Mức độ phối kết hợp trong việc phát triển sản phẩm dịch vụ chưa thuận
lợi, chưa tạo được nhiều tiện ích cho khách hàng như kết nối sử dụng thẻ
giữa các ngân hàng.
6) Chế độ tiền lương còn trong quá trình hoàn thiện
4.2.3. Các thách thức (Threats)
1) Việc mở cửa thi trường tài chính sẽ làm tăng số lượng các ngân hàng có
tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ, trình độ quản lý làm cho áp lực
cạnh tranh tăng dần
2) Áp lực cải tiến công nghệ và kỹ thuật cho phù hợp để có thể cạnh tranh
với các ngân hàng nước ngoài
3) Hệ thống pháp luật trong nước, thể chế thị trường chưa đầy đủ, chưa
đồng bộ và nhất quán, cón nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập quốc tế
về ngân hàng
4) Chịu tác động mạnh mẽ của thị trường tài chính thế giới, nhất là về tỷ
giá, lãi suất, dự trữ ngoại tệ, trong khi phải thực hiện đồng thời nhiều
nghĩa vụ và cam kết quốc tế trong quá trình hội nhập
5) Ảnh hưởng của suy thoái nền kinh tế, đặc biệt khi thị trường nhà đất bị
đóng băng
6) Chảy máu chất xám là vấn đề khó tránh khỏi khi mở cửa hội nhập
7) Chịu ảnh hưởng từ tình hình kinh doanh của cổ đông lớn, tình hình tài
chính, chứng khoán, bất động sản...
8) Sự cạnh tranh từ các ngân hàng có chiến lược kinh doanh tương đồng
như Vietcombank, BIDV
4.2.4. Các cơ hội (Opportunities)
58
1) Hội nhập WTO tạo điều kiện :
• Tranh thủ vốn, công nghệ và đào tạo đội ngũ cán bộ
• Tạo điều kiện cho Vietinbank từng bước mở rộng quan hệ quốc tế,
nâng cao vị thế của Vietinbank trong các giao dịch tài chính quốc tế
• Tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách Vietinbank. Học
hỏi được nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng của các ngân
hàng nước ngoài.
2) Thị trường thẻ thanh toán hấp dẫn
3) Nhu cầu vốn ở thị trường Việt Nam là rất lớn
59
Mô thức TOWS của Vietinbank
Những điểm mạnh-S
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Những điểm yếu-W
Thương hiệu mạnh
1. Khả năng sinh lời yếu
Tài sản lớn
2. Quá trình tái cơ cấu
Đội ngũ quản lý mạnh
kéo dài
Tiềm lực ngân hàng
3. Liên kết yếu với các
bán buôn
ngân hàng khác
Quy mô mạng lưới lớn
4. Đào tạo cán bộ còn
thứ 2 tại Việt Nam
hạn chế
Nhân viên chất lượng
5. Kết hợp các sản phẩm
cao
còn chưa đồng bộ
Cơ sở vật chất kỹ thuật
6. Chế độ tiền lương còn
được đầu tư đồng bộ,
trong quá trình hoàn
hiện đại
thiện
Tỷ lệ nợ xấu đạt chuẩn
quốc tế
9. Chất lượng tín dụng
tốt
Các cơ hội-O
Các chiến lược SO
Các chiến lược WO
1. Hội nhập quốc tế: Việt
1. S1S2S3O2: CL đa dạng
1. W1W2W4O1: Liên kết
Nam gia nhập WTO
hóa sang lĩnh vực khác
2. Thị trường thẻ thanh 2. S1S2S5O2: CL đa dạng
hợp tác với các Ngân
toán hấp dẫn
3. Nhu cầu vốn ở thị
trường VN vẫn là rất
lớn
hàng trong và ngoài
hóa sản phẩm + khác
nước
biệt hóa băng chất 2. W1W6O2:
lượng sản phẩm
3. S1S2S3S7O1O2:
CL
tích hợp: mở rộng chi
nhánh + liên kết với
đa
dạng
hóa sản phẩm + Nâng
cao chất lượng sản
phẩm dịch vụ
các ngân hàng nước
ngoài
Các đe dọa-T
Các chiến lược ST
60
Các chiến lược WT
1. Hội nhập quốc tế
2. Sự cạnh tranh từ các
NH
có
chiến
lược
tương đồng
3. Áp lực cải tiến công
1. S1S2S3S4T1T2T3:
Khác biệt hóa bằng
chất lượng sản phẩm:
1. W1W7T2T6: Đa dạng
hóa sang lĩnh vực khác
2. W3W4T2T3: Liên kết
nâng cao chất lượng
dịch vụ
nghệ
2. S1S2S3S4T2T3:
Liên
4. Hệ thống pháp luật
minh hợp tác
chưa hoàn thiện
3. S1S2S5T5: Đa dạng
5. Sản phẩm thay thế
6. Chảy máu chất xám
hóa lĩnh vực hoạt động
7. Suy thoái kinh tế
III.
hợp tác với các tổ
chức, ngân hàng khác
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA
DN
1. Thiết lập mục tiêu ngắn hạn
Từ thực tế nhiều năm hoạt động, có thể nói các mục tiêu ngắn hạn
Vietinbank đưa ra là tương đối hợp lý, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và bối
cảnh nền kinh tế, là cơ sở để thực thi tầm nhìn chiến lược.
Ví dụ: Mục tiêu và mức độ đáp ứng (năm 2013)
•
Mục tiêu
- Tăng trưởng an toàn, hợp lý và thận trọng
- Chỉ tiêu tài chính kỳ vọng: Tổng tài sản tăng 10%, đạt 555.000 tỷ đồng (so
với năm 2012); Vốn điều lệ tăng 42%, đạt 37.234 tỷ đồng; Tổng nguồn vốn
đạt 495.000 tỷ đồng, tăng 8%; Tổng dư nợ & đầu tư đạt 524.000 tỷ đồng,
tăng 12%; Lợi nhuận trước thuế đạt 7.500 tỷ đồng, tăng 5%; Tỷ lệ cổ tức
•
12%; ROE là 15-18%; ROA là 1,5-1,8%; CAR>10%; Tỷ lệ nợ xấu <3%.
Mức độ đáp ứng
- Tổng tài sản tăng trưởng 14,4% so với đầu năm, đạt 107,7% kế hoạch; Lợi
nhuận trước thuế 7.750 tỷ đồng, đạt 103,3% kế hoạch; Tổng nguồn vốn huy
động tăng 11%; Tổng đầu tư, cho vay nền kinh tế tăng 14,7% so với năm
trước. Chỉ số ROA và ROE đạt tương ứng 1,45% và 13,9%. Cổ tức dự kiến chi
trả 10%.
61
-
Tỷ lệ nợ xấu tính đến cuối năm ở mức thấp nhất so với các ngân hàng niêm
yết (tỷ lệ nợ xấu của VietinBank đã giảm mạnh xuống còn 0,82% trên tổng
-
dư nợ).
Đa dạng hóa danh mục tín dụng theo thành phần kinh tế: Nếu như năm
2004, khách hàng truyền thống của VietinBank chủ yếu là các DNNN, chiếm
khoảng 45% dư nợ cho vay, thì đến năm 2013 tỷ lệ này chỉ còn chiếm 40%.
Trong khi đó, số dư tiền gửi khách hàng đạt 364.498 tỷ đồng, tăng 27% so
với cuối năm 2012, khẳng định lợi thế của VietinBank về uy tín và quy mô
-
mạng lưới rộng khắp toàn quốc, có cơ sở khách hàng tốt.
Tăng khả năng thanh khoản của hệ thống: Vietinbank chủ động mua một
lượng lớn trái phiếu Chính phủ để tái cơ cấu danh mục đầu tư và dự phòng
thanh khoản (tỉ lệ trái phiếu Chính phủ chiếm tới 58% trong cơ cấu chứng
khoán đầu tư của VietinBank)
-
Mở rộng và đa dạng hóa dịch vụ thẻ: Dịch vụ thẻ của VietinBank tiếp tục dẫn
đầu thị trường với 23% thị phần đối với ATM, 35% thị phần với thẻ quốc tế,
32% thị phần POS và con số đăng ký sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử đã
lên đến 1,6 triệu lượt…
•
Đề xuất
Để xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn doanh nghiệp phải dựa vào các cơ sở:
- Thứ nhất, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Các chương trình, kế hoạch được coi là một trong các công cụ triển khai thực hiện
chiến lược nên chúng phải được xây dựng trên cơ sở tầm nhìn chiến lược.
- Thứ hai, các dự báo gần về môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong
doanh nghiệp.
Các dự báo gần về môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp trước hết là các
dự báo về biến động của thị trường cũng như các nhân tố gắn với thị trường mục
tiêu và thị trường tiềm năng, sau là các dự báo quan trọng của môi trường kinh
doanh bên ngoài doanh nghiệp.
- Thứ ba, những biến động có thể nằm ngoài dự báo chiến lược.
Để hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải sử dụng các dự báo dài hạn. Các dự
báo dài hạn thường khó xác định vì thiếu các cơ sở cần thiết. Trong triển khai thực
hiện chiến lược có thể xuất hiện các nhân tố mới nằm ngoài dự báo chiến lược. Các
62