1. Trang chủ >
  2. Luận Văn - Báo Cáo >
  3. Kinh tế - Thương mại >

Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (900.88 KB, 74 trang )






Quản lý giám sát tăng trưởng về quy mô tín dụng, đầu tư phải phù hợp

với năng lực tài chính và tiêu chí cơ cấu tài sản đã đề ra.



 Về mặt khách hàng

- Chiến lược khách hàng toàn diện :Tận dụng điểm mạnh của Vietinbank nên



bên cạnh phân khúc thị trường là các tập đoàn, các công ty, doanh nghiệp

lớn, Vietinbank phát triển sang các phân khúc thị trường là các doanh

-



nghiệp vừa và nhỏ, các khách hàng cá nhân, các ngân hàng bán lẻ.

Chiến lược mở rộng quan hê hợp tác đối tác trong và ngoài nước: Hội nhập

tạo điều kiện thuận lợi cho Vietinbank ra nhập thị trường quốc tế.

Vietinbank hướng tới thị trường Bắc Mỹ, Tây Âu và Nhật Bản, thực hiện các

cuộc trao đổi, hợp tác trong các lĩnh vực hoạch định chính sách tiền tệ, quản

lý ngoại hối, thanh tra, giám sát phòng ngừa rủi ro, lĩnh vực thanh toán phát

triển các dịch vụ ngân hàng mới ( mốc năm 2008, sau khi cổ phần hóa và

trong quá trình thực hiện IPO, Vietinbank phối hợp cùng các đơn vị CPH xúc

tiến việc nghiên cứu thị trường và tiếp cận các đối tác chiến lược tiềm năng

trên Thế giới).



 Về mặt nội bộ

- Quy trình quản lý hoạt động: Đưa ra chiến lược tập trung quản lý hoạt động



nội bộ.Thực hiên quy trình IOS vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Thiết lập

quy trình sản xuất và phân phối cho từng loại sản phẩm( sàn giao dịch bất

động sản…). Đặc biệt chú trọng thiết lập quy trình dự báo và quản lý rủi ro

hoàn thiện chức năng và mô hình theo hướng tiếp cận thông lệ quốc tế:

• Hoàn thành chính sách quản lý rủi ro của ngân hàng cho từng loại rủi

ro: tín dụng, thị trường và tác nghiệp.

• Xác định hạn mức rủi ro toàn ngành cho từng giai đoạn đảm bảo an

toàn và hiệu quả hoạt động cho từng lĩnh vực, đơn vị thành viên và

cán bộ nghiệp vụ.

• Xây dưng và hoàn thiên hệ thống công cụ quản lý rủi ro: chỉ tiêu đo

lường, chương trình quản lý.

• Tăng cường công tác kiểm toán, đánh giá, kiểm soát chặt chẽ rủi ro

tiểm ẩn theo định kỳ và đột xuất.



55



-



Quy trình quản lý khách hàng: Xây dưng quy trình quản lý phân đoạn khách



-



hàng. Xác định khách hàng mục tiêu.

Quy trình cải tiến: ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào sản phẩm

và dịch vụ ngân hàng. Như việc áp dụng chiến lược sản phẩm dịch vụ tối ưu:

Do tỷ lệ khách hàng cá nhân tiếp cận và sử dụng dịch vụ ngân hàng vẫn ở

mức khiên tốn vì vậyVietinbank đầu tư nghiên cứu cải tiến sản phẩm đặc thù

dựa trên sản phẩm tiêu chuẩn nhưng được điều chỉnh phù hợp với khách

hàng ở thi trường mục tiêu của mình, để có thể tránh đươc sự cạnh tranh

của các đối thủ xam phạm vào thị trường muc tiêu của công ty. Hướng theo

chiến lươc, Vietinbank tiếp tục phân đoạn chuyên môn hóa khách hàng, sản

phẩm và lĩnh vực đâu tư , đồng thời đẩy mạnh việc cung cấp sản phẩm, dịch

vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân bằng các dịch vụ như :

tài trợ dự án, cho vay đồng tài trơ, cấp vốn cho các doanh nghiệp mượn



-



quyền kinh doanh,tài trợ nhập khẩu máy móc..

Quan tâm đến môi trường áp dụng ISO 9001:2008. Tạo điều kiện việc làm

cho xã hội. Chú trọng an toàn sức khỏe. Thực hiện các phúc lợi xã hội( xây

dựng nhà cho người thu nhập thấp, ủng hộ phong trào từ thiện xã hội…)



 Về khả năng học hỏi và phát triển:



Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong ngân

hàng. Khả năng học hỏi – phát triển này là một loại tài sản vô hình và được chia

làm 3 loại là: Vốn con người, Vốn thông tin, Vốn tổ chức.

Tất cả các yếu tố vốn con người, thông tin, tổ chức được ngân hàng thực hiện

hoa một cách cụ thể qua các yếu tố như : kỹ năng, trình độ cán bộ, nhân viên, khả

năng làm việc nhóm, công tác đào tạo, văn hóa chi nhánh ( xây dựng quy chế,

phong cách ứng xử, làm việc…), khả năng lãnh đạo, cơ sở hạn tầng hệ thống thông

tin quản lý…

Ngân hàng đưa ra các chiến lược ứng với từng yếu tố :

-



Phát triển nguồn nhân lực:



56







Thiết lập hệ thống cán bộ lãnh đạo phòng ban, chủ chốt kiến thức

chuyên môn, kỹ năng làm việc tốt và chuyên nghiệp. Đồng thời cải tiến



đẩy mạnh công tác đào tạo cụ thể như:

• Tiến hành cập nhật hóa, hiện đại hóa đòa tạo chuyên sâu theo từng

nghiệp vụ, chuyên đề nhằm giúp đội ngũ cán bộ nhân viên Vietinbank có

đủ trình đô, kỹ năng giao tiếp, khả năng làm việc hiệu quả trong môi

-



trường cạnh tranh toàn cầu.

Công nghệ thông tin : chiến lược công nghệ thông tin được lựa chọn theo 3

mục tiêu cụ thể là

• Tăng năng lực cung ứng sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao.

• Hỗ trợ thông tin quản lý kinh doanh liên tục, kịp thời cho các cấp.

• Đảm bảo an toàn hệ thống khi vận hành.

Vì vậy Vietinbank chú trọng thực hiện:

• Chuẩn hóa hệ thống báo cáo tại các chi nhánh trên cơ sở khai thác tối đa

nguồn thông tin tạo kho dữ liệu.

• Tập trung xem xét, phê duyệt các đề án trang thiết bị kỹ thuật cần thiết

để thực hiên kêt nối các modul nghiệp vụ mới ( thẻ tín dụng, POS) với hệ



-



thống điều hành.

Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp. Nâng cáo năng

lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo. Tăng khả năng liên kết và làm việc

theo nhóm.



4.2.

4.2.1.

1)

2)

3)

4)

5)

6)



Thiết lập mô thức TOWS

Các điểm mạnh(Strengths)

Thương hiệu mạnh

Là một trong 3 ngân hàng lớn nhất Việt Nam

Có quy mô mạng lưới chi nhánh rộng khắp lớn thứ 2 tại Việt Nam

Đội ngũ quản lý mạnh

Tỷ lệ nợ xấu đạt chuẩn quốc tế

Tiềm lực về hoạt động ngân hàng buôn, kho quỹ, tài trợ thương mại,



thanh toán quốc tế cũng như ứng dụng các công nghệ ngân hàng hiện đại

7) Đội ngũ khách hàng của NHTM VN khá đông đảo. Do đó Vietinbank chiếm

thị phần lớn về hoạt động tín dụng, huy động vốn và dịch vụ kinh doanh,

dịch vụ thẻ

8) Đội ngũ nhân viên tận tụy, ham học hỏi và có khả năng tiếp cận nhanh

các kiến thức, kỹ thuật hiện đại

9) Có được sự quan tâm và hỗ trợ đặc biệt từ phía NH Trung ương

10) Vietinbank đã thực hiện cổ phần hóa và hiện đại hóa ngân hàng

57



4.2.2. Các điểm yếu (Weaknesses)

1) Các tỷ lệ về chi phí nghiệp vụ và khả năng sinh lời của Vietinbank còn



thua kém các ngân hàng trong khu vực

2) Quá trình tái cơ cấu hoạt động và chuẩn bị cho cổ phần hóa kéo quá dài

cũng làm ảnh hưởng tới việc tập chung nguồn lực cho các hoạt động kinh

doanh

3) Việc đào tạo và sử dụng cán bộ, nhân viên còn bất cập so với nhu cầu

nghiệp vụ mới

4) Sự liên kết giữa Vetinbank với các NHTM chưa thật chặt chẽ

5) Mức độ phối kết hợp trong việc phát triển sản phẩm dịch vụ chưa thuận

lợi, chưa tạo được nhiều tiện ích cho khách hàng như kết nối sử dụng thẻ

giữa các ngân hàng.

6) Chế độ tiền lương còn trong quá trình hoàn thiện



4.2.3. Các thách thức (Threats)

1) Việc mở cửa thi trường tài chính sẽ làm tăng số lượng các ngân hàng có



tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ, trình độ quản lý làm cho áp lực

cạnh tranh tăng dần

2) Áp lực cải tiến công nghệ và kỹ thuật cho phù hợp để có thể cạnh tranh

với các ngân hàng nước ngoài

3) Hệ thống pháp luật trong nước, thể chế thị trường chưa đầy đủ, chưa

đồng bộ và nhất quán, cón nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập quốc tế

về ngân hàng

4) Chịu tác động mạnh mẽ của thị trường tài chính thế giới, nhất là về tỷ

giá, lãi suất, dự trữ ngoại tệ, trong khi phải thực hiện đồng thời nhiều

nghĩa vụ và cam kết quốc tế trong quá trình hội nhập

5) Ảnh hưởng của suy thoái nền kinh tế, đặc biệt khi thị trường nhà đất bị

đóng băng

6) Chảy máu chất xám là vấn đề khó tránh khỏi khi mở cửa hội nhập

7) Chịu ảnh hưởng từ tình hình kinh doanh của cổ đông lớn, tình hình tài

chính, chứng khoán, bất động sản...

8) Sự cạnh tranh từ các ngân hàng có chiến lược kinh doanh tương đồng

như Vietcombank, BIDV

4.2.4. Các cơ hội (Opportunities)

58



1) Hội nhập WTO tạo điều kiện :

• Tranh thủ vốn, công nghệ và đào tạo đội ngũ cán bộ

• Tạo điều kiện cho Vietinbank từng bước mở rộng quan hệ quốc tế,



nâng cao vị thế của Vietinbank trong các giao dịch tài chính quốc tế

• Tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách Vietinbank. Học

hỏi được nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng của các ngân

hàng nước ngoài.

2) Thị trường thẻ thanh toán hấp dẫn

3) Nhu cầu vốn ở thị trường Việt Nam là rất lớn



59



Mô thức TOWS của Vietinbank

Những điểm mạnh-S

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.



8.



Những điểm yếu-W



Thương hiệu mạnh

1. Khả năng sinh lời yếu

Tài sản lớn

2. Quá trình tái cơ cấu

Đội ngũ quản lý mạnh

kéo dài

Tiềm lực ngân hàng

3. Liên kết yếu với các

bán buôn

ngân hàng khác

Quy mô mạng lưới lớn

4. Đào tạo cán bộ còn

thứ 2 tại Việt Nam

hạn chế

Nhân viên chất lượng

5. Kết hợp các sản phẩm

cao

còn chưa đồng bộ

Cơ sở vật chất kỹ thuật

6. Chế độ tiền lương còn

được đầu tư đồng bộ,

trong quá trình hoàn

hiện đại

thiện

Tỷ lệ nợ xấu đạt chuẩn



quốc tế

9. Chất lượng tín dụng

tốt

Các cơ hội-O



Các chiến lược SO



Các chiến lược WO



1. Hội nhập quốc tế: Việt



1. S1S2S3O2: CL đa dạng



1. W1W2W4O1: Liên kết



Nam gia nhập WTO

hóa sang lĩnh vực khác

2. Thị trường thẻ thanh 2. S1S2S5O2: CL đa dạng



hợp tác với các Ngân



toán hấp dẫn

3. Nhu cầu vốn ở thị

trường VN vẫn là rất

lớn



hàng trong và ngoài



hóa sản phẩm + khác



nước

biệt hóa băng chất 2. W1W6O2:

lượng sản phẩm

3. S1S2S3S7O1O2:



CL



tích hợp: mở rộng chi

nhánh + liên kết với



đa



dạng



hóa sản phẩm + Nâng

cao chất lượng sản

phẩm dịch vụ



các ngân hàng nước

ngoài

Các đe dọa-T



Các chiến lược ST



60



Các chiến lược WT



1. Hội nhập quốc tế

2. Sự cạnh tranh từ các



NH







chiến



lược



tương đồng

3. Áp lực cải tiến công



1. S1S2S3S4T1T2T3:



Khác biệt hóa bằng

chất lượng sản phẩm:



1. W1W7T2T6: Đa dạng



hóa sang lĩnh vực khác

2. W3W4T2T3: Liên kết



nâng cao chất lượng



dịch vụ

nghệ

2. S1S2S3S4T2T3:

Liên

4. Hệ thống pháp luật

minh hợp tác

chưa hoàn thiện

3. S1S2S5T5: Đa dạng

5. Sản phẩm thay thế

6. Chảy máu chất xám

hóa lĩnh vực hoạt động

7. Suy thoái kinh tế

III.



hợp tác với các tổ

chức, ngân hàng khác



PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA

DN



1. Thiết lập mục tiêu ngắn hạn



Từ thực tế nhiều năm hoạt động, có thể nói các mục tiêu ngắn hạn

Vietinbank đưa ra là tương đối hợp lý, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và bối

cảnh nền kinh tế, là cơ sở để thực thi tầm nhìn chiến lược.

Ví dụ: Mục tiêu và mức độ đáp ứng (năm 2013)





Mục tiêu

- Tăng trưởng an toàn, hợp lý và thận trọng

- Chỉ tiêu tài chính kỳ vọng: Tổng tài sản tăng 10%, đạt 555.000 tỷ đồng (so

với năm 2012); Vốn điều lệ tăng 42%, đạt 37.234 tỷ đồng; Tổng nguồn vốn

đạt 495.000 tỷ đồng, tăng 8%; Tổng dư nợ & đầu tư đạt 524.000 tỷ đồng,

tăng 12%; Lợi nhuận trước thuế đạt 7.500 tỷ đồng, tăng 5%; Tỷ lệ cổ tức







12%; ROE là 15-18%; ROA là 1,5-1,8%; CAR>10%; Tỷ lệ nợ xấu <3%.

Mức độ đáp ứng

- Tổng tài sản tăng trưởng 14,4% so với đầu năm, đạt 107,7% kế hoạch; Lợi

nhuận trước thuế 7.750 tỷ đồng, đạt 103,3% kế hoạch; Tổng nguồn vốn huy

động tăng 11%; Tổng đầu tư, cho vay nền kinh tế tăng 14,7% so với năm

trước. Chỉ số ROA và ROE đạt tương ứng 1,45% và 13,9%. Cổ tức dự kiến chi

trả 10%.



61



-



Tỷ lệ nợ xấu tính đến cuối năm ở mức thấp nhất so với các ngân hàng niêm

yết (tỷ lệ nợ xấu của VietinBank đã giảm mạnh xuống còn 0,82% trên tổng



-



dư nợ).

Đa dạng hóa danh mục tín dụng theo thành phần kinh tế: Nếu như năm

2004, khách hàng truyền thống của VietinBank chủ yếu là các DNNN, chiếm

khoảng 45% dư nợ cho vay, thì đến năm 2013 tỷ lệ này chỉ còn chiếm 40%.

Trong khi đó, số dư tiền gửi khách hàng đạt 364.498 tỷ đồng, tăng 27% so

với cuối năm 2012, khẳng định lợi thế của VietinBank về uy tín và quy mô



-



mạng lưới rộng khắp toàn quốc, có cơ sở khách hàng tốt.

Tăng khả năng thanh khoản của hệ thống: Vietinbank chủ động mua một

lượng lớn trái phiếu Chính phủ để tái cơ cấu danh mục đầu tư và dự phòng

thanh khoản (tỉ lệ trái phiếu Chính phủ chiếm tới 58% trong cơ cấu chứng

khoán đầu tư của VietinBank)



-



Mở rộng và đa dạng hóa dịch vụ thẻ: Dịch vụ thẻ của VietinBank tiếp tục dẫn

đầu thị trường với 23% thị phần đối với ATM, 35% thị phần với thẻ quốc tế,

32% thị phần POS và con số đăng ký sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử đã

lên đến 1,6 triệu lượt…







Đề xuất



Để xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn doanh nghiệp phải dựa vào các cơ sở:

- Thứ nhất, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Các chương trình, kế hoạch được coi là một trong các công cụ triển khai thực hiện

chiến lược nên chúng phải được xây dựng trên cơ sở tầm nhìn chiến lược.

- Thứ hai, các dự báo gần về môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong

doanh nghiệp.

Các dự báo gần về môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp trước hết là các

dự báo về biến động của thị trường cũng như các nhân tố gắn với thị trường mục

tiêu và thị trường tiềm năng, sau là các dự báo quan trọng của môi trường kinh

doanh bên ngoài doanh nghiệp.

- Thứ ba, những biến động có thể nằm ngoài dự báo chiến lược.

Để hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải sử dụng các dự báo dài hạn. Các dự

báo dài hạn thường khó xác định vì thiếu các cơ sở cần thiết. Trong triển khai thực

hiện chiến lược có thể xuất hiện các nhân tố mới nằm ngoài dự báo chiến lược. Các

62



Xem Thêm
Tải bản đầy đủ (.docx) (74 trang)

×