CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VN - CHI NHÁNH CẨM PHẢ

76



Chi nhánh Cẩm Phả quyết tâm phấn đấu thực hiện một số chỉ tiêu tầm nhìn năm

2018- 2020 như sau:

Tổng nguồn vốn huy động bình quân hàng năm tăng tối thiểu 18%.

Dư nợ bình quân hàng năm tăng tối thiểu 15%.

Lợi nhuận hạch toán nội bộ đạt kế hoạch của NHCT VN giao

Phí dịch vụ hàng năm tăng bình qn 20%

Tỷ trọng nợ quá hạn trên tổng dư nợ ≤ 1%

3.1.2. Định hướng phát triển chung

Vietinbank Cẩm Phả cũng không nằm ngoài định hướng hoạt động của

VietinBank, định hướng phát triển trong giai đoạn 2018-2020:

- Thực hiện đúng theo định hướng chỉ đạo của VietinBank, bố trí các phòng

ban hoạt động theo khối: Khối khách hàng doanh nghiệp (KHDN) gồm có Phó giám

đốc phụ trách KHDN và phòng KHDN, Phòng giao dịch hỗn hợp; Khối bán lẻ gồm

có Phó giám đốc phụ trách bán lẻ, Phòng bán lẻ và các Phòng giao dịch bán lẻ; Khối

hỗ trợ gồm phó giám đốc hỗ trợ, phòng kế tốn, tiền tệ kho quỹ...

- Các khối hoạt động phải có sự kết nối, hỗ trợ nhau để Chi nhánh hoạt động

ổn định, đi đúng với định hướng của VietinBank: Đối với mảng KHDN Lớn là các

doanh nghiệp thuộc tập đoàn Than chỉ tiếp tục duy trì hoạt động cấp tín dụng đảm

bảo quy mơ kết hợp với bán chéo sản phẩm dịch vụ để tăng thu phí dịch vụ, còn đối

với mảng KHDN vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân thì tăng cường huy động vốn

và cấp tín dụng đồng thời tư vấn giới thiệu cho khách hàng sử dụng thêm những sản

phẩm dịch vụ ngồi tín dụng của NHCT. Theo định hướng số lượng khách hàng sử

dụng 3 sản phẩm trở lên của Chi nhánh phải chiếm 50% tổng số lượng khách hàng.

- Về quản trị rủi ro: Giảm thiểu rủi ro hoạt động và rủi ro tín dụng đến mức

thấp nhất, đảm bảo thấp hơn mức chung của hệ thống VietinBank.

3.1.3. Định hướng trong công tác rủi ro hoạt động



77



Ban lãnh đạo Vietinbank Cẩm Phả luôn chú trọng công tác QTRRHĐ đảm bảo

ngăn ngừa giảm thiểu tối đa tổn thất phát sinh từ RRHĐ đồng thời tiệm cận các yêu

cầu theo thông lệ quốc tế. Những định hướng cơ bản tại Vietinbank Cẩm Phả:

- Xây dựng văn hoá QLRRHĐ trở thành một phần văn hoá doanh nghiệp của

Vietinbank Cẩm Phả;

- Tuân thủ các chiến lược, chính sách, quy trình quy định về quản trị RRHĐ

của NHCT.

- Nâng cao chất lượng cán bộ thông qua công tác đào tạo, tự đào tạo, tổ chức

các buổi thảo luận chia sẻ kinh nghiệm, cử cán bộ đi học tập tại các chi nhánh khác.

- Không để phát sinh sự cố RRHĐ liên quan đến đạo đức cán bộ.

3.2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị rủi ro hoạt động tại Ngân

hàng TMCP Công Thương Việt Nam – CN Cẩm Phả

Quản trị rủi ro nói chung và QTRRHĐ nói riêng là một cơng tác còn khá mới

đối với hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam. Do vậy để áp dụng và thực hiên

có hiệu quả theo đúng thơng lệ quốc tế thì cần có các bước đi, giải pháp thích hợp.

Mục tiêu QTRRHĐ nhằm hỗ trợ Vietinbank đạt dược các mục tiêu tăng trưởng, tận

dụng các cơ hội phù hợp với định hướng, chiến lược kinh doanh cũng như gia tăng

lợi nhuận sau rủi ro thông qua việc đưa ra các quyết định kinh doanh trên cơ sở đảm

bảo cân bằng giữa rủi ro và lợi nhuận. Với quan điểm đó, đồng thời qua tham khảo

Basel II, kinh nghiệm quản lý RRHĐ ở một số nước, các nghiên cứu về QTRRHĐ

tại hệ thống Vietinbank nói chung và Vietinbank Cẩm Phả nói riêng, bản thân mạnh

dạn đưa ra một số giải pháp như sau:

3.2.1. Giải pháp về quy trình tác nghiệp

- Định kỳ rà sốt các quy trình nghiệp vụ và kiến nghị lên trụ sở chính để cải

tiến quy trình, thay đổi bổ sung nhằm đảm bảo phù hợp với thực tế, đảm bảo tính

chặt chẽ, đầy đủ, rõ ràng, hạn chế chồng chéo. Đặc biệt ưu tiên các quy trình chính,

quy trình mang tính chi phối về các nghiệp vụ: huy động vốn, tín dụng, thanh tốn,



78



thẻ,…Đây là trách nhiệm của tất cả các phòng ban tại Chi nhánh, sau đó hàng tháng

gửi lên phòng Tổng hợp để đề xuất kiến nghị gửi lên trụ sở chính định kỳ hàng Quý.

- Ban hành sổ tay nghiệp vụ hướng dẫn các nghiệp vụ trong Chi nhánh, ở đó

hệ thống hết các quy định, quy trình, đồng thời liên tục cập nhật lại những quy trình

quy định giúp cán bộ tiết kiệm thời gian tra cứu văn bản, tác nghiệp đúng. Giao

nhiệm vụ cho các phòng ban chức năng tại Chi nhánh (Phòng Khách hàng doanh

nghiệp, Phòng Bán lẻ, Phòng Kế tốn, Phòng Tiền tệ kho quỹ) thực hiện hệ thống

lại theo từng mảng nghiệp vụ.

- Chỉnh sửa quy định về công tác kiểm tra các nghiệp vụ làm cơ sở pháp lý

cho việc kiểm tra, tự kiểm tra. Giao phòng Tổng hợp đầu mối thực hiện.

- Tăng cường chốt kiểm soát, bố trí đủ bộ máy kiểm sốt đối với các nghiệp

vụ. Đặc biệt đối với các phòng giao dịch, đảm bảo tối thiểu 2 lãnh đạo hạn chế tối

đa RRHĐ. Bổ sung trách nhiệm chống gian lận vào hợp đồng của từng cá nhân, đặc

biệt đối với các chốt kiểm sốt.

- Cần có sự tham gia của tất cả các phòng ban trong hoạt động nhận diện và

thu thập dữ liệu tổn thất. Các phòng ban thực hiện nhận diện, gửi báo cáo về phòng

Tổng hợp. Từ đó giao phòng Tổng hợp đầu mối xây dựng và chính thức hố quy

trình RRHĐ tại chi nhánh.

- Xác định các rủi ro chính trong hoạt động theo từng phòng/ban nghiệp vụ

nhằm mục đích giám sát hàng ngày các chuẩn mực và điều kiện về tổ chức ở cấp độ

từ dưới lên trên, thiết lập hệ thống cảnh báo sớm có hiệu lực, coi đó như một biện

pháp phòng ngừa để giảm thiểu RRHĐ. Phòng tổng hợp thực hiện phối hợp với

phòng QLRRHĐ.

- Ngân hàng còn phải phân loại mức độ RRHĐ theo cấp độ quan trọng từ thấp

đến cao trong hoạt động của mình và xác định các cấp độ báo cáo cho phù hợp.

Đồng thời đưa ra những phương pháp hoặc cách thức để đánh giá và kiểm soát rủi

ro ở nhiều mức độ khác nhau (cấp lãnh đạo, quản lý hay cán bộ,…). Việc đánh giá

và kiểm soát rủi ro phải được diễn ra thường xuyên và áp dụng cho tồn bộ các

phòng/ban, nghiệp vụ trong Chi nhánh.



79



- Ngân hàng cần xây dựng hệ thống báo cáo đáp ứng các yêu cầu quản trị

RRHĐ. Cụ thể hàng ngày tại từng bộ phận nghiệp vụ trong từng phòng ban phải

thống kê, ghi chép những lỗi, sai sót của mình trong q trình tác nghiệp (kể cả

những lỗi nhỏ nhất) và hàng tuần làm báo cáo tổng hợp gửi về trưởng/phó phòng.

Trưởng/phó phòng theo dõi, nhắc nhở cán bộ mình phụ trách về những lỗi, sai sót

có thể gây tổn thất lớn, hoặc thường xuyên xảy ra để cán bộ lưu tâm, tránh lặp lại

sai sót đó, đồng thời cuối tháng tổng hợp và lập báo cáo gửi về phòng Tổng hợp.

Trong cuộc họp giao ban hàng tháng Chi nhánh cần phổ biến những sự kiện rủi ro

quan trọng, thường xuyên lặp lại đối với các phòng ban để từ đó rút kinh nghiệm,

tránh lặp lại sai sót cũ. Đồng thời Phòng Tổng hợp cũng cần gửi báo cáo lên phòng

QLRRHĐ để báo cáo tình hình RRHĐ của Chi nhánh, nêu cụ thể các rủi ro trong

tháng, những vướng mắc và đề xuất của Chi nhánh từ đó có những biện pháp cải

tiến quy trình hoặc có các biện pháp hạn chế rủi ro.

- Đối với những RRHĐ có tầm quan trọng cao, ít được ghi lại trong cơ sở dữ

liệu RRHĐ của một ngân hàng bởi vì chỉ cần một hay vài lần xuất hiện của chúng

cũng đủ làm cho ngân hàng phá sản. Do đó chúng ta khơng chỉ dựa vào cơ sở dữ

liệu về RRHĐ trong nội bộ ngân hàng mà phải kết hợp thêm phương pháp phân tích

tương tự từ trên xuống dưới, cụ thể ngân hàng có thể thực hiện trao đổi với từng

nhóm cán bộ của từng nghiệp vụ kinh doanh hoặc các lĩnh vực kinh doanh gần ngân

hàng hoặc có liên quan đến ngân hàng để tìm ra những rủi ro nào họ lo lắng nhất,

hỏi ý kiến về những loại rủi ro lớn thường xảy ra, phân tích quy mơ dự phòng rủi ro

hoạt động của họ để làm căn cứ ước tính, dự phòng cũng như lượng hố RRHĐ của

ngân hàng mình, hoặc có thể đưa ra những giả định, dự đốn, phân tích kịch bản về

những tình huống có thể xảy ra để có kế hoạch phòng ngừa. Lợi ích của phân tích

kịch bản là hỗ trợ Ban lãnh đạo rút ra những thông tin cần thiết cho hoạt động điều

hành, không ngừng cải tiến quy trình QTRRHĐ, thực hiện giám sát RRHĐ chủ

động để bổ sung cho việc phân tích dữ liệu tổn thất sau này.

Để xác định kịch bản, ngân hàng cần lưu ý các điều kiện tiên quyết: Những gì

xảy ra gần đây? Những gì có thể xảy ra trong điều kiện hiện tại, những gì có thể xảy

ra trong tương lai? Xác suất ước tính là bao nhiêu? Tổn thất dễ xảy ra nhất là gì?



80



Những rủi ro nào cần tính đến trong trường hợp xấu nhất? Các biện pháp để giảm

các rủi ro này?...Với các kịch bản lựa chọn, ngân hàng ước tính rủi ro hoạt động

trên cơ sở toàn bộ hoạt động kinh doanh của toàn bộ phận, đồng thời rà soát mức độ

mà các tổn thất lớn có thể xảy ra. Dựa vào đó, các NHTM sẽ tính tốn hay điều

chỉnh giá trị rủi ro và phân bổ vốn dự phòng rủi ro hoạt động theo phương pháp

thích hợp được hướng dẫn trong Basel II.

- Ngoài ra, hiện tại các sản phẩm ngân hàng điện tử phát triển tương đối rầm

rộ. Đồng thời Vietinbank có các cơ chế ưu đãi đối với các sản phẩm này, ví dụ cụ

thể như gửi tiền tiết kiệm sẽ được cộng thêm biên độ so với sản phẩm tiền gửi tiết

kiệm thông thường tại quầy, chuyển tiền online sẽ được miễn phí chuyển tiền đối

với các tài khoản trong cùng hệ thống Vietinbank, ngoài ra khi chi tiêu bằng thẻ tín

dụng hoặc thanh tốn trực tuyến sẽ được hồn một phần tiền,…Do đó các cán bộ

giao dịch với khách hàng cần tích cực tư vấn cho khách hàng đang giao dịch trên

các kênh truyền thống chuyển dần sang giao dịch trên các kênh điện tử (ví dụ

vietinbank ipay, đăng ký trích nợ tự động nộp tiền điện, vv..) để dần giảm tải áp lực

giao dịch, từ đó hạn chế rủi ro hoạt động.

3.2.2. Giải pháp về cơ cấu tổ chức bộ máy

- Hiện tại ở Chi nhánh công tác quản trị RRHĐ đang giao cho phòng Tổng

hợp đầu mối, tuy nhiên chưa có cán bộ chuyên trách về RRHĐ, Chi nhánh cần bố

trí cán bộ chuyên trách về quản trị RRHĐ có thể tham mưu giúp ban lãnh đạo tổ

chức thực hiện công tác quản lý rủi ro; theo dõi kiểm sốt từ xa các mảng nghiệp vụ

trong tồn chi nhánh; tổng hợp kết quả công tác quản lý rủi ro theo các phòng

nghiệp vụ và theo các hoạt động nghiệp vụ. Từ đó xác định, đo lường và giám sát

rủi ro tại đơn vị, báo cáo thường xuyên các vấn đề có liên quan đến RRHĐ của Chi

nhánh cho Ban lãnh đạo chi nhánh và phòng quản lý RRHĐ tại trụ sở chính.

- Nâng cao hiệu quả cơng tác kiểm tra, kiểm sốt, hậu kiểm:

+ Nâng cao tính độc lập của bộ phận hỗ trợ tín dụng, bộ phận hậu kiểm với

các phòng chức năng, bổ sung nhân sự cho bộ phận này đầy đủ, kịp thời. Đồng thời

phải bổ sung, đào tạo kiến thức về kiểm tra, kiểm soát, hậu kiểm cho những đối



81



tượng này. Về lâu về dài phải tuyển dụng và bố trí cán bộ có năng lực và đạo đức

vào các vị trí này.

+ Tổ chức các cuộc kiểm tra định kỳ/đột xuất đối với các nghiệp vụ tại Chi

nhánh. Thực hiện kiểm tra thường xuyên tại các nghiệp vụ để phát hiện những rủi ro

tiềm ẩn, tránh việc xảy ra rủi ro nhiều mới tiến hành kiểm tra. Áp dụng linh hoạt các

biện pháp kiểm tra tuỳ thuộc vào từng thời điểm, từng đối tượng và mục đích của

kiểm tra. Bên cạnh đó cần thực hiện công tác kiểm tra, giám sát từ xa, khi phát hiện

có dấu hiệu vi phạm cần thành lập ngay đoàn kiểm tra.

+ Phối hợp tốt với bộ phận kiểm tra kiểm soát nội bộ khu vực để tổng hợp các

lỗi mà phòng kiểm tra kiểm sốt nội bộ phát hiện, đồng thời đôn đốc, thực hiện

khắc phục các lỗi đã được phát hiện, phổ biến đến các phòng ban trong Chi nhánh

để tránh lặp lại lỗi tương tự.

3.2.3. Giải pháp về con người

Cán bộ là yếu tố quyết định hiệu quả trong mọi hoạt động kinh doanh. Xây

dựng đội ngũ cán bộ có phẩm chất đạo đức tốt, có trình độ chun mơn cao, có năng

lực và kinh nghiệm thực tiễn công tác là một trong những giải pháp rất quan trọng

để nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro hoạt động tại Vietinbank Cẩm Phả. Để thực

hiện tốt nội dung này, Phòng Tổ chức hành chính cần tham mưu với Ban lãnh đạo

thực hiện một số giải pháp chính sau:

- Tiến hành đánh giá lại chi tiết nguồn nhân lực hiện tại về chuyên môn nghiệp

vụ, kỹ năng mềm, đặc biệt là đạo đức nghề nghiệp. Bổ sung nhân sự cho các phòng

ban còn thiếu, chú trọng các chốt kiểm soát, thay thế các nhân sự yếu. Đào tạo

nguồn cán bộ đảm bảo cho nhu cầu thay thế các vị trí trọng yếu, đảm bảo tính kế

thừa, phát triển đội ngũ và phát huy hiệu quả nguồn lực phù hợp.

- Cải thiện công tác lập kế hoạch nhân sự cho các phòng ban định kỳ hàng

năm. Đồng thời, khi có sự thay đổi đột xuất, cần có sự ln chuyển, hoặc trình trụ

sở chính NHCT các phương án tuyển dụng bổ sung.

- Xem xét chế độ tăng thu nhập định kỳ/ đột xuất theo quy định của NHCT

nhằm tạo động lực cho các nhân tố có năng lực vượt trội, đạt những thành tích cao



82



trong cơng tác. Ngồi ra có thể có các cơ chế thưởng về mặt tinh thần: các chuyến

du lịch trong nước hoặc nước ngồi, có các chế độ đãi ngộ cao hơn,…

- Xây dựng chương trình đào tạo, thảo luận trao đổi kinh nghiệm trong nội bộ

đối với các chương trình, sản phẩm mới cho toàn thể nhân viên. Để đạt hiệu quả cao

trong chương trình đào tạo, thảo luận cần:

+ Xác định nhu cầu đào tạo, thảo luận thông qua xác định rõ mục đích, yêu

cầu, nội dung, mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng; lập kế hoạch và phân tích nhu cầu đào

tạo, thảo luận; đánh giá thực trạng về việc thực hiện cơng việc; xác định những sai

sót, thiếu hụt trong thực hiện nhiệm vụ và những hành vi sai lệch.

+ Lập kế hoạch đào tạo, thảo luận bằng cách liệt kê những mục tiêu đối với

chương trình, số lượng người tham gia, thời gian tiến hành, phương pháp tiến hành.

+ Thực hiện kế hoạch đào tạo, thảo luận: ra quyết định, in ấn tài liệu, mời

giảng viên hoặc cử cán bộ thuyết trình, chọn địa điểm,…đến báo cáo tổng kết khoá

học, thảo luận.

+ Đánh giá đào tạo bồi dưỡng thông qua tổng hợp phản ứng của người tham

gia (trước, trong và sau khoá học), kết quả học tập, những thay đổi sau khố học khi

áp dụng vào cơng việc, đánh giá việc đào tạo đã có ảnh hưởng thế nào đến hoạt

động của đơn vị.

- Cử cán bộ làm công tác QTRRHĐ đi học tập kinh nghiệm ở các chi nhánh

làm tốt hơn, hoặc cũng có thể cử đi học tập kinh nghiệm ở nước ngoài, tham gia các

cuộc Hội thảo về rủi ro hoạt động do Hiệp hội ngân hàng tổ chức,…

- Tiếp tục hoàn thiện bộ chỉ tiêu KPI và bản mô tả công việc cho từng chức

danh trong hệ thống: nêu được mục tiêu của từng vị trí và cụ thể hố các chức năng,

nhiệm vụ. Mỗi cá nhân được chủ động thực hiện nhiệm vụ của mình với các quyền

hạn đã được xác định, đồng thời phải chịu trách nhiệm đối với kết quả công việc

của nhiệm vụ đó.



83



- Có kế hoạch quy hoạch, bổ sung nguồn cán bộ kế nhiệm. Thực hiện luân

chuyển cán bộ theo định kỳ của NHCT hoặc đột xuất theo yêu cầu thực tế tại Chi

nhánh.

- Nâng cao nhận thức về quản lý RRHĐ và tính tn thủ quy trình cho cán bộ

nhân viên:

+ Người đứng đầu ngân hàng (Ban giám đốc Chi nhánh) cần nâng cao nhận

thức về tầm quan trọng trong quản trị RRHĐ của ngân hàng, thường xuyên cập nhật

quá trình đánh giá rủi ro hoạt động, đặc biệt những rủi ro phát sinh trong chuyển đổi

mô hình, chuyển đổi hệ thống phần mềm hoặc triển khai sản phẩm mới, hoạt động

kinh doanh mới. Phải xây dựng được ý thức, trách nhiệm quản lý rủi ro từ lãnh đạo

đến nhân viên tạo nên thể thống nhất trong nhận thức và hành động, phải thực hiện

một cách quyết liệt, thường xuyên. Từ đó tạo cho cán bộ nhân viên trong tồn chi

nhánh có sự nhận thức rõ ràng, đầy đủ và đúng đắn về tầm quan trọng của cơng tác

quản lý RRHĐ. Đòi hỏi cán bộ phải am hiểu sâu và tuân thủ nghiêm túc quy trình

nghiệp vụ trong quá trình thực thi nhiệm vụ.

+ Nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý RRHĐ, coi đó là một phần của văn

hố doanh nghiệp, vấn đề sống còn của đơn vị. Xây dựng “văn hoá quản trị rủi ro

minh bạch” tất cả các lỗi RRHĐ đều phải được báo cáo lên cấp trên để cùng đề ra

giải pháp khắc phục và tạo kho dữ liệu về các dấu hiệu, sự cố.

+ Đối với nhân viên mới tuyển dụng: Hiện tại cán bộ mới tuyển dụng tại

Vietinbank đều được học một khoá đào tạo đối với cán bộ mới tại trường đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực Vietinbank, tuy nhiên khi về Chi nhánh bên cạnh việc

giao cán bộ kèm cặp, đào tạo quy trình nghiệp vụ, cần phải được đào tạo về nhận

diện, cách ứng xử với những rủi ro.

+ Quy định rõ về quyền hạn, trách nhiệm của từng cán bộ trong từng vị trí

cơng việc, trong từng quy trình nghiệp vụ.

+ Thường xuyên theo dõi, giám sát, nhắc nhở nhân viên phải tuân thủ các quy

trình trong quá trình tác nghiệp. Thực hiện áp dụng chế tài xử lý đối với hành vi cố

ý không tuân thủ.



84



+ Định kỳ tổ chức kiểm tra kiến thức chuyên mơn, quy trình nghiệp vụ đối với

tồn thể cán bộ. Có hình thức thưởng phạt thích hợp nhằm khuyến khích nhân viên

phải thường xuyên trau dồi kiến thức cần thiết phục vụ cho cơng việc của mình.

+ Ban hành văn bản quy định, chế tài xử lý đối với trường hợp phát sinh dấu

hiệu rủi ro hoạt động. Xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm đối với cả nhân viên

và cán bộ quản lý.

- Tạo sự gắn kết, trao đổi: Xây dựng cơ chế trao đổi có hiệu quả giữa Ban lãnh

đạo và nhân viên một cách bình đẳng và tôn trọng để cùng hướng đến mục tiêu

chung của đơn vị. Việc trao đổi hướng đến những thuận lợi và khó khăn trong việc

thực thi nhiệm vụ, các chính sách đưa ra có phù hợp hay khơng, thơng qua trao đổi

để nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của cán bộ để có những điều chỉnh phù hợp, tạo sự

gắn kết giữa cán bộ trong đơn vị với nhau cũng như tạo sự gắn kết của cán bộ với

cơ quan, đơn vị. Ngồi ra Ban lãnh đạo, cơng đồn nên tổ chức các sân chơi giao

lưu văn nghệ, thể thao hoặc tổ chức teambuilding vào các ngày lễ lớn: ngày quốc tế

phụ nữ, ngày thành lập Đoàn,… để nâng cao tính đồn kết nội bộ.

3.2.4. Giải pháp về cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất, trang thiết bị, công cụ lao động và môi trường làm việc là

những điều kiện quan trọng đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng được

diễn ra liên tục, an toàn và hiệu quả. Chính vì vậy Chi nhánh cần thường xun rà

sốt tình trạng cơ sở vật chất hiện tại để có kế hoạch đầu tư, bổ sung, thay thế hay

dự phòng, đảm bảo trang bị đầy đủ cơ sở vật chất hiện đại phục vụ cho hoạt động

kinh doanh. Thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động, tạo môi trường làm việc thoải

mái, thân thiện gắn với những trang thiết bị hiện đại.

- Xây dựng hệ thống thu thập dữ liệu tự động qua các phần mềm thực hiện

nghiệp vụ hàng ngày. Thơng qua đó có thể tự động hố việc thu thập các dấu hiệu

rủi ro, các lỗi, các tổn thất do các rủi ro gây ra. Tránh việc cán bộ gặp phải rủi ro

hoạt động khi đang tác nghiệp lại phải dừng lại, thực hiện báo cáo thủ cơng cho các

phòng ban chức năng. Ngồi ra, trên cơ sở phần mềm này có thể thống kê các dữ



85



liệu q khứ và có kế hoạch dự phòng trong tương lai. Phòng Tổng hợp phối hợp

với phòng quản lý RRHĐ để thực hiện.

- Cải thiện tình hình an ninh cơ sở vật chất và an ninh công nghệ thông tin.

Giao bộ phận điện toán thực hiện.

- Cải thiện chất lượng an ninh hệ thống qua hệ thống tường lửa và phần mềm

diệt virut. Giao bộ phận điện toán thực hiện

- Cải thiện tình hình an ninh tại các điểm giao dịch: bố trí thiết bị định vị,

camera giám sát, báo động,…Giao phòng tổ chức hành chính thực hiện.

- Đối với hệ thống ATM, hiện tại Chi nhánh có 18 cây ATM trải dài trên địa

bàn. Phòng Tổ chức hành chính phối hợp với bộ phận Điện toán để thường xuyên

bảo dưỡng, sửa chữa khi hỏng, đồng thời trình trụ sở chính thay thế cây ATM cũ có

chữ mờ q hoặc màn hình quá nhỏ,…

3.2.5. Giải pháp đối với các tình huống bên ngoài tác động

Các sự kiện bên ngoài như cơ chế chính sách nhà nước, các yếu tố thị trường,

môi trường kinh doanh, cháy nổ, thiên tai, gian lận bên ngoài…Để hạn chế tối đa

RRHĐ do tác động tiêu cực bên ngoài, cần thực hiện các biện pháp sau:

- Tuân thủ nội dung các văn bản quy phạm pháp luật, các quy định của chính

phủ và các bộ ngành có liên quan, cũng như của Vietinbank trong q trình thực

hiện nghiệp vụ.

- Để có thể thích ứng với các yếu tố bất ngờ xảy ra trong cơ chế, chính sách

của Nhà nước thì chi nhánh cần phải thường xuyên theo dõi, cập nhật thơng tin liên

quan từ bên ngồi, kiểm soát được và hiệu chỉnh kịp thời các văn bản nội bộ phát

sinh tại chi nhánh.

- Các phòng nghiệp vụ phải phát huy tính sáng tạo, linh hoạt trong công tác,

định kỳ phải đưa ra các báo cáo phân tích, đánh giá tổng quan hoạt động của nền

kinh tế, xu hướng vận động và phát triển ảnh hưởng như thế nào đến hoạt dộng của

đơn vị, từ đó có những tham mưu kịp thời trong xây dựng, điều chỉnh sách và chiến

lược kinh doanh cho phù hợp, hạn chế các rủi ro.



86



- Xây dựng các phương án, đưa ra các tình huống để sẵn sàng đối phó cũng

như khắc phục kịp thời hậu quả của thiên tai, hoả hoạn có thể gây ra rủi ro, ảnh

hưởng đến hoạt động của Chi nhánh. Thường xuyên tổ chức các cuộc diễn tập

phòng chống cháy nổ, cướp,…

- Giải quyết các quan ngại về nguồn lực và tính hiệu quả của quy trình trong

việc xem xét các thay đổi về môi trường pháp lý ở Việt Nam.

- Xây dựng quy trình theo dõi những thay đổi thường xuyên của môi trường

pháp lý ở Việt Nam.

- Quy định vai trò trách nhiệm, thiết lập việc cập nhật thường xuyên những

thay đổi này cho ban lãnh đạo, các phòng chức năng.

- Ngồi ra hiện tại việc sử dụng các sản phẩm ngân hàng điện tử đang dần

được cải thiện do đó dễ dàng phát sinh các loại rủi ro như: Kẻ gian lừa đảo khách

hàng cung cấp thông tin cá nhân/ipay qua các trang web giả mạo, thực hiện các giao

dịch trái phép, đánh cắp thông tin, dữ liệu thẻ của khách hàng, làm thẻ giả từ đó rút

tiền, thanh tốn trực tuyến (skimming thẻ). Để hạn chế những RRHĐ này ngân

hàng cần:

+ Thường xuyên kiểm tra các máy ATM phát hiện những bất thường, từ đó có

các giải pháp phù hợp hoặc giữ nguyên hiện trường và phối hợp với các cơ quan

chức năng để bắt đối tượng gian lận.

+ Truyền thông khuyến cáo cho khách hàng về việc bảo mật thông tin cá nhân,

thơng tin tài khoản, các hình thức lừa đảo của kẻ gian,…

3.3. Kiến nghị

3.3.1. Kiến nghị với Trụ sở chính Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương

Việt Nam

- Xây dựng các quy trình chuẩn hố trong từng nghiệp vụ, thực hiện cải tiến

liên tục để vận hành ngày càng hiệu quả. Thêm vào đó cần xây dựng các hệ thống

cảnh báo các chốt kiểm soát quan trọng trong mỗi quy trình nhằm han chế tối đa các

sự cố rủi ro xảy ra.