Kết cấu của đề tài

4



CHƯƠNG II : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Văn hóa doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm

Hiện nay đã có rất nhiều định nghĩa, phát biểu khác nhau về văn hóa doanh

nghiệp từ các nhà nghiên cứu và các nhà kinh doanh. Tuy nhiên, có thể hiểu văn hóa

doanh nghiệp như là các giá trị tinh thần, vật chất và tri thức… được xây dựng trong

suốt quá trình tồn tại và phát triển, trở thành quan niệm, tập quán, truyền thống của

doanh nghiệp đó.

Gareth Morgan (1997) đã mô tả văn hóa doanh nghiệp như: Các thiết lập của

niềm tin, giá trị, và các định mức, cùng với các biểu tượng như các sự kiện và các cá

nhân, đại diện cho nhân vật duy nhất của một doanh nghiệp, và cung cấp bối cảnh

cho hành động ở trong đó. Niềm tin và giá trị là những từ sẽ xuất hiện thường xuyên

trong các định nghĩa khác. Định mức có thể được mô tả như truyền thống, cấu trúc

của cơ quan, hoặc thói quen.

Schein (1992) thì cho rằng: Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực

hành vi và các giá trị được chia sẻ giữa các thành viên trong tổ chức, có ảnh hưởng

mạnh đến thái độ, cách thức hành động của các thành viên trong tổ chức đó.

Trong khi Williams, A., Dobson, P. & Walters, M (1994) định nghĩa: Văn hóa

doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn

định trong doanh nghiệp.

Ravasi và Schultz (2006) lại cho rằng: Văn hóa tổ chức là một tập hợp các giả

định về tinh thần, chia sẻ, hướng dẫn, giải thích và hành động trong các tổ chức bằng

cách xác định hành vi thích hợp cho các tình huống khác nhau.

Theo O'Reilly và Chatman (1996) định nghĩa của văn hóa tổ chức là một hệ

thống các giá trị chung và các chỉ tiêu xác định thái độ và hành vi phù hợp cho các

thành viên tổ chức.

Văn hóa doanh nghiệp đại diện cho các giá trị tập thể, niềm tin và nguyên tắc

của các thành viên tổ chức và là một sản phẩm của các yếu tố như lịch sử, sản phẩm,

thị trường, công nghệ, và chiến lược, loại nhân viên, phong cách quản lý, và văn hóa

dân tộc. Mặt khác, văn hóa doanh nghiệp đề cập đến những nền văn hóa cố tình tạo ra

bởi quản lý để đạt được mục đích chiến lược cụ thể (Needle, 2004).

Andrew Brown (1995, 1998) đã nêu định nghĩa về văn hóa tổ chức như sau:

Văn hóa tổ chức đề cập đến các mô hình của niềm tin, giá trị và cách học đối phó với



5



kinh nghiệm có phát triển trong quá trình lịch sử của một tổ chức, và có xu hướng

được thể hiện trong sắp xếp các tài liệu của nó và trong các hành vi của các thành

viên.

Khi nói đến văn hóa doanh nghiệp người ta thường nói về hệ thống các giá trị và

niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức. Giúp định hình và

xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức

(Recardo, Ronald Jolly, Jennifer, 1997).

Khái niệm văn hóa doanh nghiệp rất phức tạp và bao gồm nhiều khía cạnh.

Chúng ta có thể hiểu rằng văn hóa doanh nghiệp là hành vi của con người trong một

tổ chức và ý nghĩa mà mọi người gán cho các hành vi. Văn hóa doanh nghiệp bao

gồm giá trị, tầm nhìn, định mức, hệ thống, biểu tượng, ngôn ngữ, các giả định, niềm

tin và thói quen. Phần lớn các khái niệm này đã cho thấy được tầm quan trọng của

những chuẩn mực và giá trị chung mà các chuẩn mực và giá trị này tác động lên các

hành vi của các cá nhân trong tổ chức.

2.1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp, góp phần tạo nên

sức mạnh lớn lao của doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản

lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một doanh

nghiệp hay một cơ quan … Người ta không thể quản lý điều hành tốt mà không sử

dụng công cụ văn hóa.

Mullins (1999: 807) đã xác nhận rằng văn hóa doanh nghiệp giúp để giải thích

cho sự thay đổi trong tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp giúp để giải thích lý do tại sao

nhóm người khác nhau nhận thức sự vật theo cách riêng của họ và thực hiện những

điều khác nhau từ các nhóm khác. Văn hóa doanh nghiệp có thể giúp giảm phức tạp

và không chắc chắn, cung cấp một sự nhất quán trong quan điểm và giá trị.

Văn hóa doanh nghiệp trở nên quan trọng hơn bởi vì nó giúp tối đa hóa giá trị

của nhân viên như tài sản trí tuệ đòi hỏi một nền văn hóa thúc đẩy trí tuệ của mình

tham gia và tạo điều kiện cho cả cá nhân và tổ chức học tập, mới tạo ra tri thức và

ứng dụng, và mong muốn chia sẻ kiến thức với những người khác.

Mullins (1999: 808) còn cho thấy tầm quan trọng của văn hóa bằng việc xác

nhận trên thực tế sự thống trị và thống nhất của văn hóa doanh nghiệp được chứng

minh là một chất thiết yếu của các công ty tuyệt vời. Do đó, điều quan trọng là quản



6



lý nhận ra rằng văn hóa doanh nghiệp là một phần không thể thiếu của doanh nghiệp

và cần dùng mọi nỗ lực phải được thực hiện để duy trì hoặc cải thiện nó.

Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến

tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao

động và các yếu tố khác, giúp cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc

trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành

tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Do đó nó xây dựng

một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi

cá nhân trong doanh nghiệp, thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động,

tạo ra khả năng phát triển bền vững , văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của

doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc

(phong thái, sắc thái, nề nếp, tập tục) của doanh nghiệp.

Văn hoá doanh nghiệp di truyền, bảo tồn cái bản sắc của doanh nghiệp qua

nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp, truyền

tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó,văn hoá tạo nên một

cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân

trong tổ chức đó, văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức.

Khi xây dựng doanh nghiệp, nhiều người chỉ chú trọng đến vấn đề cơ cấu, tổ

chức, nhân sự và thị trường. Có người lại chỉ coi trọng yếu tố giao tiếp làm mục tiêu

để xây dựng văn hoá. Nhưng đó mới chỉ là một phần để đánh giá về sự hoạt động của

doanh nghiệp và là một phần để cấu thành văn hoá doanh nghiệp.

Vì vậy cần coi văn hoá doanh nghiệp như là tôn chỉ mục đích của công ty, vì nó

sẽ đảm bảo sự trường tồn của doanh nghiệp, là tâm niệm về mục đích sống của doanh

nghiệp đó. Và khi doanh nghiệp xây dựng được một nền văn hoá mạnh thì càng

khẳng định được giá trị ngầm định, đó là giá trị cốt lõi của mỗi doanh nghiệp. Điều

đó cũng có nghĩa là người lao động luôn tự hào về công ty mình. Họ luôn tự hào vì

mình là một thành viên của tổ chức, luôn coi tổ chức như nhà của mình. Vì vậy

không có cách nào khác là xây dựng một nền văn hoá trong mỗi doanh nghiệp và xây

dựng cho được một môi trường văn hoá làm sao để người lao động thấy được môi

trường làm việc của công ty chính là môi trường sống của họ.

Như vậy, văn hoá doanh nghiệp có vai trò cực kỳ quan trọng. Nó luôn tạo ra

niềm tin cho mỗi người lao động làm việc trong môi trường đó. Nó là sợi dây gắn kết

giữa những con người trong cùng doanh nghiệp, tạo ra tiếng nói chung giữa các



7



thành viên, và nhằm nâng cao sự phát triển cho các doanh nghiệp. Văn hoá doanh

nghiệp là một cơ chế quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Chỉ khi văn hoá

doanh nghiệp thực sự hoà vào giá trị quan của mỗi nhân viên thì họ mới có thể coi

mục tiêu của doanh nghiệp là mục tiêu phấn đấu của mình. Vì vậy, quản lý bằng nền

văn hoá mà nhân viên thừa nhận có thể tạo ra động lực cho sự phát triển lâu dài của

doanh nghiệp.

2.2 Gắn kết với tổ chức

2.2.1 Khái niệm

Trong những năm gần đây, khái niệm về sự gắn kết của nhân viên được đề cập,

áp dụng rất nhiều và cũng là đề tài quan tâm của các nhà nghiên cứu.

Mowday, Porter & Steers (1982) đã nhấn mạnh rằng “Gắn kết chính là sự đồng

nhất và quan tâm của một cá nhân đối với một tổ chức và quan điểm này được thể

hiện đặc trương qua các yếu tố: có một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu

và các giá trị của tổ chức; sẵn sàng phát huy mọi nỗ lực bản thân cho tổ chức và một

mong muốn mạnh mẽ được duy trì là thành viên trong tổ chức”.

Dựa trên các công trình nghiên cứu của Mowday và đồng nghiệp, Meyer và

Allen (1984) lần đầu tiên khái niệm gắn kết gồm hai khía cạnh : Khía cạnh đầu tiên

được gọi là gắn kết tình cảm, được định nghĩa là cảm xúc tích cực trong nhận định và

sự tham gia trong tổ chức công việc. Khía cạnh thứ hai của gắn kết với tổ chức được

gọi là gắn kết tiếp diễn, được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm thấy gắn kết

với các tổ chức của họ bởi đánh giá thực tế của họ về chi phí mà họ cảm thấy có liên

quan khi rời bỏ tổ chức và lợi ích của việc ở lại với tổ chức. Sau đó, họ thêm một

khía cạnh nữa là gắn kết nghĩa vụ (Meyer và Allen, 1990), được định nghĩa là ý thức

và cảm giác của bản thân về việc tiếp tục làm việc cho tổ chức.

Người lao động có sự gắn kết tình cảm ở lại vì họ muốn, những người có sự gắn

kết tiếp diễn tiếp tục ở lại vì họ cần và những người có sự gắn kết nghĩa vụ cảm thấy

họ phải làm như vậy.

Theo Meyer & Allen (1997), “Gắn kết là một trạng thái tâm lý đặc trưng cho

mối quan hệ lao động có tổ chức và có mối liên hệ với các quyết định tiếp tục là

thành viên trong tổ chức của người lao động”.

Một số nghiên cứu đã chứng minh sự gắn kết tình cảm có thể tương quan tích

cực và cam kết sự tiếp diễn có thể tương quan tiêu cực với hiệu suất công việc.



8



Kanter (1968) định nghĩa : “Gắn kết là sự sẵn sàng của nhân viên để cung cấp

năng lượng và lòng trung thành của họ với tổ chức”.

Theo Hall và cộng sự (1970), “Các quá trình mà các mục tiêu của tổ chức và

của cá nhân ngày càng trở nên tích hợp hoặc đồng dạng được gọi là sự gắn kết”.

Rajendran Muthuveloo & Raduan Che Rose (2005) đã chỉ ra rằng sự gắn kết

của nhân viên ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức. Sự gắn kết với tổ

chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và

khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn.

“Gắn kết với tổ chức chính là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức,

phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đạc điểm của tổ chức”

(O’Reilly & Chatman, 1986).

Từ những định nghĩa trên ta có thể hiểu rằng sự gắn kết của cá nhân đối với tổ

chức là trạng thái tâm lý và hành vi của người lao động nhằm nâng cao hiệu quả hoạt

động và sự phát triển của tổ chức.

2.2.2 Các thuyết liên quan đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức

2.2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu

của con người và được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan

trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

-



Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như:



ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.

-



Nhu cầu về an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không



bị đe đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...

-



Nhu cầu xã hội: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã



-



Nhu cầu tự trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được



hội...



người khác tôn trọng, địa vị ...

-



Nhu cầu tự thể hiện: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng



tạo, hài hước...

Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người được chia làm hai cấp: cấp cao

và cấp thấp. Các nhu cầu cấp cao là nhu xã hội, nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự thể

hiện. Các nhu cầu cấp thấp là nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn.



9



Maslow cho rằng con người luôn muốn đấu tranh để thoả mãn những nhu cầu

khác nhau. Xuất phát từ việc những mức nhu cầu cấp thấp bao giờ cũng cấp thiết và

quan trọng hơn, nên chúng sẽ đóng vai trò như nguồn và định hướng của một mục

tiêu cá nhân nếu những nhu cầu này không được thoả mãn.

Sau khi những nhu cầu cấp thấp được thoả mãn, những nhu cầu cao hơn sẽ là

động cơ hành động. Những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở cấp dưới sẽ lấn át những

nhu cầu chưa được thỏa mãn ở cấp cao hơn, và chúng cần được thỏa mãn trước khi

một cá nhân tiến lên các cấp cao hơn của tháp nhu cầu.

Con người chủ yếu hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu sẽ

khiến họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Vì vậy, nhu cầu trở thành động lực

quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con

người. Nhờ đó mà người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của

nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu của

họ làm cho họ hăng hái, chăm chỉ hơn với công việc được giao và tận tụy hơn với

nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên

là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là

mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.

2.2.2.2 Thuyết của David Mc. Clelland

David Mc Clelland đã xác định con người có ba loại nhu cầu cơ bản là: nhu cầu

thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.

Nhu cầu thành tựu là nhu cầu vươn đến sự thành công và thắng lợi, là mong

muốn của con người vượt qua khó khăn, trở ngại để đạt được những thành công trong

công việc cũng như trong cuộc sống. những người có nhu cầu thành tựu cao là người

có: lòng muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân; thường có xu hướng đặt ra các mục

tiêu cao cho chính họ; có nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức; muốn

nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

Nhu cầu liên minh là các nhu cầu về quan hệ xã hội, mong muốn được thiết lập

các mối quan hệ xã hội với những người khác, các nhu cầu về mối quan hệ qua lại, sự

hợp tác giúp đỡ lẫn nhau. Những người có nhu cầu liên minh cao thường rất thích

những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các mối quan hệ xã hội.

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu gây ảnh hưởng tới người khác, tới hoàn cảnh;

kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng

tới người khác.



10



Theo David Mc Clelland thì các doanh nghiệp và những người thành đạt trong

xã hội và trong các doanh nghiệp thường là những người có nhu cầu cao về thành

tựu, khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu về liên minh . Từ đó, doanh

nghiệp cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như

giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.

2.2.2.3 Thuyết E.R.G

Thuyết E.R.G do Clayton Alderfer đưa ra, dưa trên việc bổ sung, sửa đổi cho lý

thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Clayton Alderfer nhận ra con người

người một úc cùng theo đuổi ba nhu cầu cơ bản đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan

hệ và nhu cầu phát triển.

Nhu cầu tồn tại là mong muốn được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu vật chất để

sinh tồn, nó giống như các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.

Nhu cầu quan hệ là mong muốn thỏa mãn trong các quan hệ với mọi người.

Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác

nhau.

Nhu cầu phát triển bao gồm các ước vọng về phát triển cá nhân trong cả cuộc

sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ

đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.

Thuyết ERG giải thích được tại sao nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn

và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu

chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu

cầu quan hệ và nhu cầu phát triển hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.

2.2.2.4 Thuyết về sự công bằng

Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey

Adams đưa ra vào năm 1963. Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra các yếu tố ngầm

và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về doanh

nghiệp và công việc của họ. Theo John Stacey Adams khi so sánh, đánh giá đóng

góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của người lao động có thể có ba

trường hợp xảy ra:

Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không

xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết

khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc. Nếu người lao động tin rằng họ được



11



đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì

họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với

với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong

trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần

thưởng và do đó về lâu dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích (Nguyễn

Hữu Lam, 2011).

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ, các

doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi người

lao động trong tổ chức đóng góp, kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để

cân bằng chúng. Chỉ khi người lao động cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực

làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.

2.2.2.5 Thuyết mong đợi

Victor H. Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định

dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá

nhân.

Theo thuyết kỳ vọng mà Victor H. Vroom đưa ra năm 1964, sự động viên của

con người phụ thuộc vào hai nhân tố: mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối

với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc như thế nào và sẽ đạt

đến nó như thế nào.

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi họ tin rằng nỗ lực của

họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần

thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

Để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi

của người lao động về các mặt: tình thế; các phần thưởng; sự dễ dàng thực hiện theo

cách mà sẽ đạt đến phần thưởng; sự đảm bảo là phần thưởng được trả.

Thuyết mong đợi đòi hỏi các tổ chức phải hiểu những mong đợi của người lao

động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Hữu

Lam, 2011).

2.2.2.6 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg

Frederick Herzberg cho rằng có hai nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn và bất

mãn đối với công việc của người lao động đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì.



12



Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn của người lao động trong công

việc tại một tổ chức, như:

-



Sự thách thức của công việc.



-



Các cơ hội thăng tiến.



-



Ý nghĩa của các thành tựu.



-



Sự nhân dạng khi công việc được thực hiện.



-



Ý nghĩa của các trách nhiệm.



Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của người lao động trong công việc

tại một tổ chức, như:

-



Phương pháp giám sát.



-



Hệ thống phân phối thu nhập.



-



Quan hệ với đồng nghiệp.



-



Điều kiện làm việc.



-



Chính sách của công ty.



-



Cuộc sống cá nhân.



-



Địa vị.



-



Quan hệ qua lại giữa các cá nhân.



Theo Herzberg các nhân tố là thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo

ra sự bất mãn. Do đó các tổ chức không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao

động bằng cách xóa bỏ những nguyên nhân gây ra sự bất mãn không thôi mà cần phải

giải quyết đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, cần phải loại trừ sự bất

mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không chỉ nên chú trọng vào một nhóm.



2.3 Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết với tổ chức

2.3.1 Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết với tổ chức

Đã có nhiều công trình nghiên cứu tìm thấy rằng có một sự liên kết giữa văn

hóa doanh nghiệp với sự gắn kết của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp có xu hướng ảnh

hưởng đến việc nỗ lực làm việc và gắn kết của người lao động thông qua giá trị văn

hóa. Mức độ gắn kết của người lao động có thể bị ảnh hưởng tích cực hoạc tiêu cực

của văn hóa hiện có trong một tổ chức.

Nystrom (1993) cho rằng “có sự tương quan giữa văn hóa tổ doanh nghiệp và sự

gắn kết tổ chức”. Nystrom chỉ ra rằng người người làm việc trong một nền văn hóa

mạnh mẽ cảm thấy gắn bó hơn.



13



Meyer và Allen (1991) xác định tổ chức văn hóa như một tiền đề của sự gắn kết

của tổ chức. Deal và Kennedy (1982) và Peters và Waterman (1982) cũng cho rằng

văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đáng kể trong các tổ chức, đặc biệt là trong các

lĩnh vực như hiệu suất và gắn kết.

Theo Deshpaude & Farley (1999), sự gắn kết của người lao động với giá trị và

mục tiêu của một tổ chức là hết sức quan trọng. Họ nhấn mạnh rằng vấn đề làm thế

nào để duy trì sự gắn kết của người lao động được phụ thuộc vào yếu tố văn hóa tồn

tại trong một tổ chức. Và các nền văn hóa trong đó bao gồm một tập hợp các giá trị,

niềm tin và hành vi hình thành bản sắc cốt lõi của tổ chức đó cuối cùng sẽ giúp đỡ

trong việc định hình hành vi của nhân viên.

Sự gắn kết của tổ chức chịu ảnh hưởng của yếu tố văn hóa doanh nghiệp vì nó

phản ánh sức mạnh tương đối của người lao động trong viêc đóng góp của họ trong tổ

chức (Lau and Idris, 2001).

Trong nghiên cứu của mình, Recardo & Jolly (1997) đã xác định được tám nhân

tố trong văn hóa doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người

lao động chính là:

- Giao tiếp trong tổ chức.

- Đào tạo và phát triển.

- Phần thưởng và sự công nhận.

- Hiệu quả trong việc ra quyết định.

- Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến.

- Định hướng kế hoạch tương lai.

- Làm việc nhóm.

- Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị.

Trong đó:

 Giao tiếp: Số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp

và bằng cách nào

 Đào tạo và phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát

triển, tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc. Bên cạnh đó, các

nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay

tương lai của nhân viên

 Phần thưởng và sự công bằng: Các hành vi nào thì được thưởng và các hình

thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm,



14



những tiêu chuẩn để thăng chức và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ

hoàn thành công việc.

 Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định

được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyết định

nhanh hay chậm, tổ chức có mang tính đẳng cấp cao, việc ra quyết định là tập trung

hay phân quyền.

 Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và tưởng thưởng,

chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự mở rộng với các ý tưởng mới. Mọi người

bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới

 Định hướng kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, định hướng kế

hoạch tương lai; tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên. Nhân

viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của doanh nghiệp và các mục tiêu khác

của tổ chức.

 Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề như tầm quan trọng,

hình thức và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Bao gồm, tầm quan trọng

của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức

năng hay các đơn vị khác nhau, mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc.

 Các chính sách quản trị: Vấn đề này đo lường sự công bằng và nhất quán với

các chính sách thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức

độ quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn.

2.3.2 Một số kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước

Đề tài nghiên cứu về nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa tố chức và cam kết

gắn bó với tổ chức tại một công ty sản xuất ô tô ở Nam Phi của O. Manetje và giáo sư

N. Martins làm việc tại Đại học Nam Phi đã sử dụng phương pháp lấy mẫu bằng cách

gửi bản câu hỏi điều tra đến 400 nhân viên đang làm việc tại tổ chức. dựa vào nghiên

cứu tác giả đã cho thấy tổ chức cần tạo ra một văn hóa doanh nghiệp đảm bảo sự phát

triển của cam kết tình cảm. Nếu tổ chức không làm như vậy, nó sẽ ảnh hưởng đến tổ

chức sự cam kết tổng thể của người lao động.

Nghiên cứu của nhóm tác giả Zahariah Mohd Zain, Razanita, K Ghani (2009)

về Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết trọng tổ chức đã được khảo

sát 190 người lao động tại một công ty bán dẫn của Malaysia. Dựa theo kết quả

nghiên cứu cho thấy bốn nhân tố: giao tiếp trong công ty; làm việc nhóm; đào tạo và