1. Trang chủ >
  2. Thạc sĩ - Cao học >
  3. Kinh tế >

CHƯƠNG.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY PNJ

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.75 MB, 123 trang )


3.1.2. Đối với chỉ tiêu hiệu quả chi phí hoạt động

Thực tế cho thấy, quá trình vận hành BSC chỉ đáp ứng một phần kỳ vọng của

Công ty trong công tác quản lý và sử dụng vốn, chi phí hiệu quả hơn. Chi phí

marketing có các kết quả tích cực. Chi phí vốn hàng bán dường như đang mất khả

năng kiểm soát, điều này mang lại những tổn thất đáng kể đối với việc sử dụng vốn

kém hiệu quả,trong khi đó, chỉ số điểm của khía cạnh này không quá cao.

Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất các giải pháp sau:

 Một là – nâng hệ số của chỉ tiêu này trong tương lai, bên cạnh đó

giảm hệ số của các khía cạnh thuộc các viễn cảnh khác đã đi vào ổn

định;

 Hai là – Xây dựng và ban hành áp dụng các khung chi phí thường

phát sinh trong quá trình hoạt động. Cụ thể là phân cấp các cửa hàng

trong hệ thống và ấn hành khung định mức vốn dựa trên quy mô; cấp

của hàng. Tiến hành rà soát, đánh giá hiệu quả vòng quay vốn hàng

hóa, cơ cấu hàng hóa tại từng cửa hàng trên toàn hệ thống để giảm

lượng vốn thừa, lượng vốn kinh doanh kém hiệu quả. Giải pháp này

sẽ giúp tăng hiệu quả sử dụng vốn và góp phần tăng lợi nhuận cho

Công ty.

3.2. GIẢI PHÁP CHO KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG

Căn cứ trên kết quả đánh giá, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:

 Một là - tăng cường các chỉ tiêu đánh giá về hiệu suất giữ chân khách

hàng, hiệu quả kinh doanh của từng khách hàng, đặc biệt là đối với

nhóm khách hàng xuất khẩu.

 Hai là – đối với chỉ tiêu tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng (điểm

NPS) đối với sản phẩm, dịch vụ của Công ty cần có phương pháp

khoa học, không nên tiếp tục sử dụng phương pháp chuyên gia để

tránh tình trạng áp chỉ tiêu theo cảm tính.



75



 Ba là – cần xem xét lại tính hợp lý của chỉ tiêu đầu vào của chỉ tiêu

giao hàng đúng hẹn (vì chỉ tiêu này vẫn duy trì tỷ lệ giao hàng đúng

hẹn đạt 95% trong suốt 3 năm qua). Việc điều chỉnh tăng, giảm chỉ

tiêu này sẽ giúp tăng hiệu quả cho viễn cảnh tài chính (trong việc

khai thác tốt nhu cầu thị trường) và tạo cơ hội tăng tỷ lệ giao dịch

thành công cao hơn.

3.3. GIẢI PHÁP CHO KHÍA CẠNH QUY TRÌNH NỘI BỘ

Trên thực tế, các doanh nghiệp thường cho rằng cần cải tiến đồng bộ tất cả các

quy trình trong doanh nghiệp để đạt hiệu quả cao nhất trong quá trình hoạt động. và

PNJ cũng không phải là doanh nghiệp ngoại lệ. Do đó mặt dù ở khía cạnh này, các chỉ

tiêu, mục tiêu đều đạt kết quả đánh giá cao, tuy nhiên tác giả cũng xin khuyến nghị

PNJ cần xem xét cần sắp xếp thứ tự ưu tiên mức độ trọng yếu của các quy trình hoạt

động từ đó xây dựng lộ trình đánh giá hiệu quả và cải tiến dần để đảm bảo nguồn lực

thực hiện và giảm áp lực đến các đơn vị trong hoạt động sản xuất kinh doanh của

mình.

3.4. GIẢI PHÁP CHO KHÍA CẠNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Tuy kết quả đánh giá KPIs của khía cạnh đào tạo và phát triển khá cao thậm chí

là vượt kế hoạch tuy nhiên PNJ cần xem xét lại bộ thước đo của mục tiêu Huấn luyện

và đào tạo chuyên sâu. Với bộ thước đo hiện tại gồm: (1) Hoàn tất kế hoạch đào tạo

cho các nhóm chức danh và triển khai thực hiện; (2) Đánh giá chất lượng các khóa đào

tạo; (3) Đánh giá tiến độ các khóa đào tạo chưa phản ánh được giá trị của các khóa đào

tạo đóng góp vào kết quả hoạt động của toàn Công ty. Qua đó, tác giả đề xuất Công ty

Một là: Xây dựng mô hình đánh giá hiệu quả của các khóa đào tạo chuyên môn

đến kết quả hoạt động chuyên môn của các cá nhân/ đơn vị được đào tạo, cụ thể là

đánh gía năng suất lao động, hiệu quả lao động của các cá nhân, đơn vị sau khi được

tham dự các lớp đào tạo chuyên môn và so với năng suất lao động của chính cá nhân/

đơn vị đó trước khi được đào tạo.

Hai là: Thực hiện đo lường giá trị cộng thêm (từ việc vượt năng suất lao động

của các cá nhân đơn vị) so với một đồng chi phí đào tạo, qua đó Công ty sẽ đánh giá

76



được hiệu quả của chi phí đào tạo của từng năm của toàn Công ty và của từng cá nhân/

đơn vị được đào tạo.

3.5. CÁC GIẢI PHÁP KHÁC

3.5.1. Thay đổi tƣ duy về phƣơng pháp giao chỉ tiêu

Hiện nay, PNJ đang thực hiện triển khai giao chỉ tiêu theo phương pháp” hai

xuống một lên”, quá trình này trước hết mang lại sự chủ động cho các đơn vị trực

thuộc khi hoạch định các nguồn lực. Tuy nhiên, công tác kiểm tra, đánh giá việc hoạch

định nguồn lực, mà cụ thể là ngân sách hoạt động và quá trình thực hiện các giải pháp

đề ra của các đơn vị đã dẫn đến tình một số đơn vị thừa ngân sách (do chỉ tiêu đã hoàn

thành, các đơn vị hủy các giải pháp không cần thiết) trong khi một số đơn vị thiếu

(phát sinh các giải pháp phụ khi kết quả thực hiện mục tiêu có nguy cơ không đạt).

Mặt khác, quá trình này đã làm cho Công ty bị động trong công tác hoạch định ngân

sách và giảm hiệu quả sử dụng vốn, chi phí hoạt động.

Để khắc phục khiếm khuyết này, Công ty cần xây dựng các khung ngân sách và

định mức dự trù ngồn lực cho các nội dung công việc thường phát sinh trong quá trình

hoạt động, bên cạnh đó công tác rà soát, đánh giá các giải pháp phải được thực hiện

thật kỹ ngay từ đầu. Giải pháp này sẽ giúp Công ty chủ động hơn trong việc xây dựng

và phân bổ các nguồn lực đến các đơn vị trong quá trình thực hiện BSC một cách hiệu

quả nhất.

3.5.2. Tăng cƣờng công tác truyền thông nội bộ về BSC

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ còn tương đối mới, dù đã triển khai áp dụng

nhưng không hẳn ai cũng hiểu về nó, đặc biệt là trong giai đoạn hiện tại PNJ đang đẩy

nhanh việc tái cấu trúc và mở rộng hệ thống bán lẻ, điều này đồng nghĩa với việc số

lượng nhân sự mới ngày càng nhiều hơn. Chính vì thế cần bổ sung nội dung này vào

chương trình đào tạo hội nhập cho những nhân sự mới.

Bên cạnh đó, các chương trình truyền thông nội bộ cần được bổ sung nội dung

về văn hóa doanh nghiệp, những giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty và nội

dung về BSC để nhắc nhớ những thành viên trong Công ty. Điều này giúp các cá nhân

ý thức hơn về nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong quá trình hoạt động. Đồng thời,

77



qua đó sẽ gắn kết được mục tiêu của các nhân, đơn vị chặt chẽ hơn với mục tiêu chiến

lược của Công ty.

Tăng cường đào tạo chuyên sâu về BSC cho nhân viên quản trị chiến lược: Các

cá nhân còn yếu trong công đánh giá theo BSC và đặc thù chuyên môn của từng đơn

vị, do đó các báo cáo chỉ mới ghi nhận được hiện tượng mà chưa đào sâu tìm hiểu kỹ

nguyên nhân cũng như đề xuất các giải pháp khắc phục kịp thời. Quá trình đánh giá

thường sa đà vào đánh giá các hoạt động mang tính sự vụ của đơn vị hơn là các mục

tiêu mang tính chiến lược. Để khắc phục tình trạng này, bên cạnh việc quy hoạch lại

công tác cho các vị trí trong bộ phận quản trị chiến lược, cần tăng cường công tác đào

tạo chuyên sâu về: Phương pháp đánh giá BSC đối với các đơn vị trong một tổ chức.

Hạn chế về tầm nhìn chiến lược: với lực lượng trẻ tuy có sự nhiệt tình nhưng

chưa đủ tầm để đánh giá các kết quả thực hiện có đảm bảo được mục tiêu chiến lược

dài hạn của Công ty hay không mà chỉ mới đánh giá những mục tiêu mang tính ngắn

hạn. Cần tăng cường các khóa đào tạo về quản trị chiến lược cho nhân sự của đơn vị

này.

3.5.3. Tái cấu trúc bộ phận Quản trị chiến lƣợc

Hoạt dộng quản trị chiến lược của Công ty PNJ, được bộ phận quản trị chiến

lược trực thuộc phòng Quản trị hiệu quả đảm nhiệm. Tuy nhiên với lực lượng mỏng

(03 nhân sự) và hạn chế về mặt kiến thức chuyên môn cả và việc quản trị theo phương

pháp BSC và chuyên môn,nghiệp vụ các phòng ban, nên công tác quản trị chiến lược

vẫn còn nhiều hạn chế. Để nâng cao hiệu quả công tác quản trị chiến lược, Công ty

nên:

Tái cấu trúc phòng quản trị hiệu quả - bộ phận quản trị chiến lược, trong đó quy

hoạch công tác cho từng vị trí công việc một cách cụ thể, tránh tình trạng thay đổi

nhân sự đánh giá đối với một đơn vị (hiện tại thực hiện theo phương pháp luân phiên).

Tăng cường nhân sự: xét về khối lượng công việc và tương quan nhân sự hiện

tại lực lượng quản trị chiến lược của Công ty khá mỏng. Cần bổ sung nhân sự và đặc

biệt là người có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị chiến lược.



78



3.5.4. Một số đề xuất khác

Đối với ban Tổng Giám đốc: Quá trình tái cấu trúc thường xảy ra các cuộc

khủng hoảng, điều này sẽ tạo sự ảnh hưởng không tốt đến văn hóa doanh nghiệp, các

giá trị cốt lõi cũng như kết quả của quá trình thực thi chiến lược. Vì vậy, Ban Tổng

Giám đốc cần chỉ đạo các đơn vị liên quan nhanh chóng xây dựng và triển khai bộ quy

tắc ứng xử của toàn Công ty, điều này sẽ giúp Công ty tiếp tục duy trì được văn hóa

doanh nghiệp; Giải quyết các vướng mắc trong quá trình phối hợp giữa các đơn vị,

phòng ban. Mặt khác nó sẽ giúp Công ty xây dựng môi trường làm việc tốt, qua đó sẽ

gián tiếp tác động đến các mục tiêu chiến lược dài hạn của Công ty. Bên cạnh đó, Ban

Tổng Giám đốc cần duy trì sự quyết tâm theo đuổi mô hình BSC trong quá trình áp

dụng vào thực tiễn.

Đối với các trưởng phòng, ban, chi nhánh: cần truyền thông các mục tiêu, chỉ

tiêu cấp Công ty, cấp đơn vị một cách cụ thể, rõ ràng đến các thành viên trong đơn

vị;Xây dựng KPIs và triển khai áp dụng cho từng vị trí; Định kỳ đánh giá KPIs các cá

nhân để kịp thời động viên khen thưởng và xử lý, khắc phục các trường hợp không đạt

KPIs nhằm tăng mức độ gắn kết giữa mục tiêu cá nhân, đơn vị vào mục tiêu chiến lược

dài hạn của Công ty. Bên cạnh đó, cần hợp tác tốt với phòng Quản trị hiệu quả/ bộ

phận quản trị chiến lược để việc áp dụng BSC vào quá trình hoạt động thành công.

Đối với các nhân viên của Công ty PNJ: Cần chủ động học hỏi, tham gia đầy đủ

các khóa huấn luyện về BSC do Công ty tổ chức, các buổi hội thảo về mục tiêu, định

hướng của Công ty. Có thể chủ động đóng góp, kiến nghị điều chỉnh KPIs, các giải

pháp, sáng kiến để hoàn thành chỉ tiêu, mục tiêu tốt hơn. Đồng thời, phải nghiêm túc

thực hiện các hoạt động theo đúng quy trình đã được duyệt áp dụng cũng như nỗ lực

để hoàn tất các KPIs cá nhân và đơn vị.



KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Dựa trên BSC đã được xây dựng, với các dự liệu thực tế của PNJ giai đoạn từ

năm 2012 đến năm 2014, tác giả đã đánh giá tình hình hoạt động của Công ty PNJ,

cũng như việc thực hiện các mục tiêu chiến lược theo từng khía cạnh của BSC, mối

liên hệ nhân quả của các khía cạnh này trong quá trình hoạt động. Việc đánh giá này sẽ

79



giúp doanh nghiệp có bức tranh tổng quan về những thế mạnh của doanh nghiệp,

những điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục, những điểm mạnh cần phát huy và

giải pháp để công tác quản trị chiến lược tại Công ty PNJ được hoàn thiện.Trên thực

tế, việc xây dựng và thực thi các chỉ tiêu trong BSC luôn gặp nhiều khó khăn và thách

thức, chính vì vậy trong quá trình thực hiện BSC đòi hỏi các nhà quản trị cấp cao, cấp

trung và mọi thành viên cần có sự cam kết, thống nhất cao độ, chấp nhận những thay

đổi và sự am hiểu nhất định về BSC.



80



KẾT LUẬN

Là một công cụ quản trị hiện đại, thẻ điểm cân bằng đã khắc phục những hạn

chế của phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động truyền thống chỉ dựa trên những

thông tin, dữ liệu tài chính. Bên cạnh đó, nó cho thấy các chức năng đặc biệt đó là

chuyển hóa tầm nhìn chiến lược của một tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu,

thước đo cụ thể theo bốn viễn cảnh chiến lược gồm: tài chính, khách hàng; quy trình

nội bộ và đào tạo và phát triển, và các viễn cảnh chiến lược này được cân bằng nhau.

Một trong những lợi ích khi áp dụng BSC vào hoạt động của doanh nghiệp,

BSC trở thành công cụ đa năng, vừa là hệ thống đo lường hiệu suất hoạt động với các

thước đo cụ thể, vừa là hệ thống quản trị chiến lược, vừa là công cụ truyền thông hiệu

quả.

Với việc nghiên cứu các bước nền tảng cho việc xây dựng và áp dụng BSC tại

Công ty PNJ, tác giả đã có những phân tích cụ thể cho từng vấn đề, từng yếu tố và các

đề xuất của mình, qua đó luận văn đã có những đóng góp chủ yếu sau:

 Đề tài đã phân tích được các yếu tố cần thiết để xây dựng và áp dụng

hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần Vàng bạc đá quý Phú

Nhuận trong việc thực hiện và đánh giá quá trình thực thi chiến lược.

 Đã xây dựng được bản đồ chiến lược cho Công ty PNJ, bản đồ này

cung cấp một bức tranh tổng quan về cấu trúc hoạt động của Công ty

PNJ, tích hợp các mục tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh của BSC.

Qua đó thể hiện được mối quan hệ nhân quả của các khía cạnh này và

các mục tiêu chiến lược của Công ty.

 Đề tài đã xây dựng được bảng danh mục các tiêu chí đo lường và

trọng số cho từng khía cạnh chiến lược cấp Công ty cũng như phân

lớp đến các cấp bên dưới.

 Đã tiến hành đánh giá kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của

Công ty giai đoạn từ 2012 đến 2014 trên nền tảng BSC được xây

dựng. Qua đó, tác giả rút ra được những điểm mạnh cần phát huy,

những điểm cần xem xét điều chỉnh và những điểm cần khắc phục.

81



 Trên cơ sở kết quả đánh giá công tác quản trị chiến lược và kết quả

hoạt động của PNJ giai đoạn 2012 – 2014 trên nên tảng BSC do tác

giả xây dựng, tác giả đã đề xuất các hàm ý nâng cao hiệu quả hoạt

động quản trị chiến lược tại Công ty PNJ.

Tuy nhiên, vẫn tồn tại những hạn chế của đề tài mà các tác giả khác có thể

nghiên cứu mở rộng và sâu hơn để hoàn thiện cho các đề tài sau, cụ thể là

 Phạm vi nghiên cứu đề tài chỉ gói gọn và phù hợp với bối cảnh riêng

của PNJ trong giai đoan cụ thể, do đó khi áp dụng đề tài này cho các

đơn vị khác, hoặc ngay cả với PNJ nhưng trong giai đoạn khác với

những điều kiện khác sẽ gặp những sai lệch và khó khăn nhất định.

 Do khuôn khổ trình bày, đề tài chỉ đưa ra các BSC của một số đơn vị

trực thuộc Công ty PNJ khi phân lớp BSC xuống cấp dưới mà chưa

trình bày được hết các đơn vị còn lại theo cơ cấu tổ chức, cũng như

chưa trình bày cụ thể KPIs cho từng vị trí cá nhân trong Công ty.

 Việc đề xuất điều chỉnh tỷ trọng điểm đối với khía cạnh tài chính chỉ

mới đề xuất mang tính chung chung mà chưa đủ cơ sở dữ liệu và

phương pháp tính toán để xác định một chỉ số cụ thể và hợp lý.

Trong khuôn khổ của một đề tài luận văn Thạc sĩ, tác giả đã cố gắng trình bày

quá trình triển khai BSC cho Công ty theo hướng ứng dụng thực tế, do đó chắc chắn sẽ

không tránh khỏi những hạn chế và sai sót. Đây cũng là hướng để các tác giả sau có

thể xem xét và nghiên cứu sâu hơn. Bên cạnh đó, tác giả rất mong nhận được sự góp ý

và hướng dẫn từ quý Thầy, Cô và những tác giả có nhiều quan tâm với BSC và vận

dụng BSC vào các doanh nghiệp tại Việt Nam.

Một lần nữa, tác giả xin tri ân đến quý Thầy, Cô trường Đại Học Tài Chính

Marketing đã truyền đạt kiến thức và giúp đỡ trong quá trình học tập. Xin tri ân sâu

sắc thầy giáo hướng dẫn – PGS.TS. Hà Nam Khánh Giao đã tận tình chỉ dạy và giúp

tác giả hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.



82



TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Cao Đình Hải, 2011. Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại

Công ty cổ phần phần mềm FAT.Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Đà Nẵng.

2. Đặng Tiến Đạt, 2015. Tình hình chung về đăng ký doanh nghiệp tháng 03 và

quý I năm 2015. http://dangkykinhdoanh.gov.vn/.

3. David, 2012, Khái luận về quản trị chiến lược. Người dịch Trương Công Minh

và các cộng sự . NXB Lao Động

4. Kaplan & Norton,2011. Bản đồ chiến lược - Biến tài sản vô hình thành kết quả

hữu hình. Người dịch Pham Thị Công Minh, Vũ Minh Tú. Nhà xuất bản TrẻDTBook. Tp. HCM

5. Kaplan & Norton, 2011. Thẻ điểm cân bằng - Biến Chiến lược thành hành

động. Người dịch Lê Đình Chi, Trần Thị Thanh Thủy. Nhà xuất bản Trẻ.

Tp.HCM

6. Kim & Mauborgne, 2007. Chiến lược Đại dương xanh. Người dịch Phương

Thúy. NXB Tri thức. Tp.HCM

7. Ngô Kim Thanh, 2011. Quản trị chiến lược.http://www.business.gov.vn/.

8. Ngô Quý Nhâm, 2014.Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệp triển khai thẻ điểm

cân bằng. Trường Đại học Ngoại Thương.

9. Nguyễn Ngọc Quyên, 2010. Phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược của Bến

Thành TSC giai đoạn 2011 - 2015. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Help.

10. Nguyễn Thu Phương, 2015. Tìm hiểu về một số chỉ số khả năng sinh lời cơ

bản.http://kketoan.duytan.edu.vn/.



83



Tiếng Anh

1. Bieker Thomas, 2003. Sustainability Management with the Balanced

Scorecard. Institute forEconomy and Enviromoentat the University of St.

Gallen.

2. HartnettBridget, Matan Ron, 2011. The Balanced Scorecard: A Strategic Tool

for the NonprofitSector. Harvard Business School.

3. CollinsJim& PorrasJerry I., 1996. BuildingYour Company’s. Harvard Business

Review5, September – October, 65 – 77.

4. RigbyDarrell, BilodeauBarbara, 1999. Management Tools and Trends.Bain&

Company.

5. Rigby Darrell, Bilodeau Barbara, 2013. Management Tools and Trends. Bain &

Company.

6. Johnson Gerry. et al, 2008. ExploringCorporateStrategy.Financial Time. Italy.

7. U Gminder C., 2005. The Business of Watersupply an Sustainable

development.Environmental Management with the Balanced. A Case Study of

the Berlin Water Company, Germany.

8. Kaplan Robert S. & Norton David P., 1992. The Balanced Scorecard Measures that Dive Performance. Harvard Business Review, 1, January –

February, 71- 79.

9. Kaplan Robert S. & Norton David P., 1992. The Balanced Scorecard measures that drive Performance.Harvard Business Review, 1, January –

February, 1- 3.

10. Kaplan Robert S. & Norton David P., 2001. The Strategy FocusedOrganization

- How to Balanced Scorecard CompaniesThrive in the New Business

Enviroment. Boston: Harvard Business school Press.

11. NivenPaul R., 2002. Balanced Scorecard Step by step. John wiley& Son, Inc.



84



12. Kaplan Robert S. & Norton David P., 2007. Using the Balanced Scorecard as a

Strategic Management System. Harvard Business Review, 4, Jully – August, 78.

13. Kaplan Robert S. & Norton David P., 1996. Translating Strategy intoAction the

Balanced Scorecard. Boston. Massachusetts: Harvard Business school Press.

14. SavkinAleksey,



2015.



GovernmentOrganizations.



Balanced



Scorecard



in



http://www.bscdesigner.com.



85



Nonprofit

2nd



and



February.



Xem Thêm
Tải bản đầy đủ (.pdf) (123 trang)

×