1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC, THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

 Chiến lược, là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của

công ty.

Dưới các góc nhìn khác nhau, các tác giả đều có các khái niệm khác nhau về

chiến lược.Tuy nhiên, dường như các khái niệm đó chỉ xoay quanh các góc nhìn của

từng tác giả, mà chưa có một góc nhìn mang tính khái quát hóa. Điều đó chứng tỏ

rằng, một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Mintzberg tóm lược định

nghĩa đa diện của chiến lược với 5 chữ P bao gồm:

 Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức,

 Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định

hay không dự định,

 Vị thế (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó,

 Quan niệm (Perspective): Một cách thức có chiều sâu để nhận thức

thế giới,

 Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ.

Qua đó có thể thấy rằng, chiến lược có ý nghĩa quan trọng như thế nào đối với

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, bên cạnh tính đa dạng, phức tạp

và nhiều khía cạnh, ý nghĩa và bản chất của chiến lược sẽ khác nhau tùy thuộc vào cấp

độ của chiến lược.

Thông thường, có ba mức độ chiến lược cần nhận diện tại các doanh nghiệp, đó

là: chiến lược cấp Công ty; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng

hay còn gọi là chiến lược hoạt động.

Những chiến lược cấp Công ty ở các doanh nghiệp thường liên quan đến mục

tiêu tổng thể, và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người

góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư

trong doanh nghiệp, và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến

lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ

ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”.



10



Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào

một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên

quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm; đáp ứng nhu cầu khách

hàng; giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ; khai thác và tạo ra được các cơ hội

mới.

Chiến lược chức năng - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ

được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công

ty, và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Do đó, chiến lược chức năng tập trung vào

các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người.

1.1.2. Quản trị chiến lƣợc

Quá trình quản trị chiến lược hay thực hiện chiến lược của một doanh nghiệp,

thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình, mỗi mô hình biểu diễn

một loại quá trình khác biệt. Sơ đồ 1.1 sau đây sẽ cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản

phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược.



Sơ đồ 1-1 Mô hình chi tiết quá trình chiến lược

Nguồn: (David, 2003, p.91)

11



1.1.2.1 Hoạch định chiến lược:

Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện

nghiên cứu để xác định các yếu tố bên trong doanh nghiệp và môi trường bên ngoài.

Kết hợp các kết quả nghiên cứu và viễn cảnh chiến lược mà doanh nghiệp kỳ vọng đạt

tới, cùng với các trực giác kinh doanh, nhà quản trị đề ra các mục tiêu dài hạn cho

doanh nghiệp mình, chọn lựa viễn cảnh chiến lược phù hợp và xây dựng những chiến

lược thay thế dự phòng.

Các quyết định trong giai đoạn này đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các

sản phẩm; dịch vụ cụ thể; các thị trường; nguồn lực và công nghệ trong suốt một

khoảng thời gian được xác định.

1.1.2.2 Thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược, là một trong ba nhiệm vụ chính trong quá trình quản trị

chiến lược. Đây là giai đoạn mà các doanh nghiệp biến những ý tưởng chiến lược được

hoạch định thành những hành động cụ thể. Nội dung chính của giai đoạn này là, doanh

nghiệp làm thế nào xây dựng cho mình các mục tiêu thường niên phù hợp với viễn

cảnh chiến lược đã được lựa chọn. Xây dựng các chính sách bộ phận phù hợp và có

khả năng hỗ trợ việc thực hiện các mục tiêu thường niên đã đề ra, và phân bổ nguồn

lực hợp lý.

Việc xây dựng các chính sách và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp trong

quá trình thực thi chiến lược, là giai đoạn đòi hỏi nhiều sự đầu tư của doanh nghiệp.

Trong đó, yếu tố cơ cấu tổ chức và phân bổ nguồn lực đóng vai trò quyết định lớn

trong việc thực hiện thành công giai đoạn này.

 Cơ cấu tổ chức: là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp

các hoạt động giữa những chức năng, bộ phận khác nhau, nhằm khai

thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của các thành viên trong tổ

chức. Các khối cơ bản của cơ cấu tổ chức, là sự phân công và kết hợp

các nguồn lực, tài nguyên cho các nhiệm vụ để thực thi chiến lược

cho doanh nghiệp.



12



 Nguồn lực: là điều kiện cần có về con người; nguồn tài chính; kỹ

thuật; công nghệ và các phương tiện cần thiết khác, để đảm bảo duy

trì và phát triển doanh nghiệp theo các mục tiêu đã được xác định.

Phân bổ nguồn lực, nhằm mục đích bảo đảm cơ sở vật chất, kỹ thuật

ưu tiên đã được xác lập trước cho việc thực thi chiến lược.

Việc xây dựng cơ cấu tổ chức và phân bổ nguồn lực, là điều kiện cần để doanh

nghiệp có thể thực thi chiến lược mà mình đã chọn. Bên cạnh đó, để tăng cơ hội thành

công, các doanh nghiệp cần chú trọng đến các yếu tố cần thiết khác như:

 Tạo được sự phù hợp giữa chiến lược, cơ cấu tổ chức và công tác

đánh giá: Về cơ bản, chiến lược được xây dựng trên cơ sở kết quả

của quá trình phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài

của một doanh nghiệp, do đó, các chiến lược thường sẽ có độ phù

hợp nhất định. Tuy nhiên, trên thực tế không phải lúc nào các doanh

nghiệp cũng đảm bảo được yêu cầu này, dẫn đến hiệu quả và mức độ

thành công bị hạn chế. Chính vì vậy, việc xây dựng chiến lược cần

được chú trọng tính phù hợp giữa mục tiêu chiến lược với việc phân

bổ nguồn lực và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp mình.

 Quản lý xung đột và sự thay đổi: Trong quá trình thực thi chiến lược,

việc điều chỉnh, thay đổi trong tổ chức là điều cần làm để phù hợp

với mục tiêu chiến lược đề ra, điều này có thể sẽ dẫn đến các mâu

thuẫn, xung đột phát sinh. Nhà quản trị cần theo sát quá trình thay đổi

để kịp thời ngăn ngừa và giải quyết khi khủng hoảng xảy ra, cũng

như giúp quá trình thay đổi đạt hiệu quả tốt nhất.

1.1.2.3 Đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược được xem là vấn đề sống còn đối với cơ hội tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp. Đánh giá chiến lược giúp doanh nghiệp nhìn thấy được thành

quả, và cả những rủi ro tiềm ẩn để có các hành động điều chỉnh kịp thời.

Để đánh giá chiến lược, doanh nghiệp cần thiết lập cho mình một hệ thống kiểm

tra, đánh giá thích hợp để kiểm tra, đánh giá các hoạt động của các bộ phận chức năng

13



trong doanh nghiệp. Hệ thống đánh giá, kiểm tra chiến lược, được xây dựng trên nền

tảng các mục tiêu chiến lược được thiết lập ở các giai đoạn trước đó.

Đánh giá chiến lược gồm ba hoạt động cơ bản: Đánh giá lại những cơ sở sử

dụng để xây dựng chiến lược; Đánh giá mức độ thực hiện chiến lược thực tế của doanh

nghiệp, hoạt động này doanh nghiệp cần so sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng,

các mục tiêu ngắn và dài hạn mà doanh nghiệp đã đề ra; Thực hiện những điều chỉnh

cần thiết dựa trên kết quả của hai hoạt động trước đó, để đảm bảo thực hiện tốt các

mục tiêu đã đề ra.

Thông thường, các doanh nghiệp sử dụng ma trận IFE và EFE để đánh giá môi

trường nội bộ và yếu tố bên ngoài trong quá trình đánh giá chiến lược của doanh

nghiệp mình.

Đánh giá chiến lược, không chỉ là công cụ giúp doanh nghiệp kiểm tra, đánh giá

toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp mình được đúng hướng, mà còn có thể nhận diện

những rủi ro tiềm ẩn để khắc phục, phòng ngừa và phát huy những điểm có tác động

tích cực đến quá trình thực thi chiến lược, giúp doanh nghiệp có thể nhận thấy và nắm

bắt kịp thời những cơ hội phát triển cho doanh nghiệp mình.

Đánh giá chiến lược, là giai đoạn cuối của một chu trình quản trị chiến lược,

nhưng nó lại là cơ sở đầu vào cho một chu trình mới, và có mức độ ảnh hưởng to lớn

đến chất lượng chiến lược của thời kỳ sau.

1.2. TỔNG QUAN VỀ BSC VÀ VAI TRÕ CỦA BSC TRONG QUÁ TRÌNH THỰC

THI ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1. Tổng quan về BSC

Những năm đầu thập niên 1990, sau khi tiến hành nghiên cứu thực tế trên các

doanh nghiệp, Robert. S. Kaplan và David P. Norton đã phát hiện ra rằng, các hệ thống

báo cáo tài chính không cung cấp nền tảng để đo lường và quản lý các giá trị được tạo

bởi việc đẩy mạnh năng lực của các tài sản vô hình của một doanh nghiệp. Trong khi

đó, trên thực tế các nhà quản trị, điều hành lại tập trung quá nhiều đến các chỉ số này

mà quên đi các khía cạnh, yếu tố, chỉ số mang tính dẫn dắt để đạt được các kết quả

trên.

14



Một hệ thống đo lường mới dần hình thành dựa trên ý tưởng từ bỏ việc tập

trung vào ngắn hạn mang tính lịch sử, chuyển hóa tầm nhìn, và chiến lược của doanh

nghiệp thành những thước đo cụ thể, đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố

trong một doanh nghiệp, và các công thức đánh giá hoạt động. Hệ thống đánh giá này

sẽ dựa trên bốn khía cạnh cơ bản được cân bằng nhau gồm: tài chính, khách hàng, qui

trình nội bộ và khía cạnh đào tạo được minh họa triển theo sơ đồ 1.2 được gọi là hệ

thông thẻ điêm cân bằng.

Bốn khía cạnh của một “Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp có khả năng

theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc

tạo dựng các khả năng và thu về các tài sản vô hình mà họ cần cho sự phát triển trong

tương lai” (Kaplan & Norton, 2011, p. 16).

Sức mạnh của BSC được phát huy tối đa khi nó được chuyển hóa từ hệ thống

đo lường thành hệ thống quản trị của một doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nó còn cần đạt

được sự đồng thuận từ các nhà quản trị cao cấp của doanh nghiệp; sự truyền thông

chiến lược và các mục tiêu chiến lược đến toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp;

gắn kết các mục tiêu của tổ chức với các mục tiêu của từng cá nhân trong tổ chức;

phân bổ nguồn lực hợp lý và có một hệ thống đánh giá chiến lược định kỳ, cũng như

các điều chỉnh phù hợp từ các kết quả thu được trong quá trình thực thi và đánh giá

chiến lược.



15



Sơ đồ 1-2 Mô hình thẻ điểm cân bằng - BSC

Nguồn:(Kaplan & Norton, 2011).

1.2.2. Khía cạnh tài chính (The Financial perpestive)

Khía cạnh tài chính được đánh giá là quan trọng nhất của BSC, vì nó là nền

tảng để đánh giá tất cả các khía cạnh còn lại. Mặt khác, khía cạnh tài chính được xem

là một thước đó tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Các thước đo chính yếu trong khía cạnh này bao gồm: mức độ tăng trưởng

doanh thu, lợi nhuận, và giá trị kinh tế tăng thêm.

Khía cạnh tài chính cho phép các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp xác

định rõ các thước đo đánh giá thành công dài hạn của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, khía

cạnh này còn giúp doanh nghiệp nhận diện rõ các khía cạnh, các biến số khác được

xem là quan trọng để thúc đẩy các mục tiêu kết quả dài hạn của doanh nghiệp (Kaplan

& Norton, 1992, p. 77).

1.2.3. Khía cạnh khách hàng (The Customer perpestive)

Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đã thực sự đưa vai trò của khách hàng lên một

bậc cao hơn so với trước đây, thậm chí là ở vị trí trung tâm của các hoạt động vì họ

hiểu rằng nếu khách hàng không thỏa mãn, không quay lại thì cơ hội đạt được các chỉ

tiêu của khía cạnh tài chính là rất khó khăn.

16



Khía cạnh khách hàng bên cạnh việc tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động

của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, nó cón giúp đo lường giá trị

cung cấp cho khách hàng như mức độ hài lòng của khách hàng; thị phần trong phân

khúc thị trường mục tiêu; tỷ lệ giữ chân khách hàng…. Cái lõi của khía cạnh khía cạnh

khách hàng là khả năng sinh lời từ khách hàng là bao nhiêu, là như thế nào. Đây là các

yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp điều

đó được mô tả trong sơ đồ 1.3 bên dưới:



Sơ đồ 1-3 Khía cạnh khách hàng, những thước đo quan trọng

Nguồn:(Kaplan & Norton, 2011, p. 103)

1.2.4. Khía cạnh quy trình nội bộ (Internal Business Process

perpestive)

Khía cạnh quy trình nội bộ thường được tạo lập sau khía cạnh về tài chính và

khách hàng. Thông tin của khía cạnh này cho biết khả năng doanh nghiệp thực hiện

các mục tiêu nhằm tạo nên các giá trị cho khách hàng và lợi ích cổ đông.

Trong khía cạnh này, các nhà quản trị nhận diện các quy trình chính có có ảnh

hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của doanh

nghiệp như: Các quy trình vận hành của doanh nghiệp; các quy trình quản lý khách

hàng; các quy trình về sáng kiến cải tiến, các quy trình liên quan đến xã hội. Khi doanh

nghiệp thực hiện tốt các quy trình này, sẽ là cơ sở kích khởi để hoàn thành các chỉ tiêu,

mục tiêu của khía cạnh tài chính và khách hàng. Các quy trình nội bộ được coi là cốt

lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:

 Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

17



 Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.

Mỗi doanh nghiệp, cho dù có hoạt động trong cùng lĩnh vực hoặc ngành nghề,

cũng đều có các quy trình kinh doanh riêng. Tuy nhiên, mô hình chuỗi giá trị nội bộ

(Internal Value Chain) ở sơ đồ 1.4 mô tả quá trình nhận diện và đáp ứng nhu cầu của

khác hàng một cách phổ quát. Mô hình này giúp doanh nghiệp thuận tiện hơn trong

quá trình xây dựng và điều chỉnh các quá trình kinh doanh nội bộ của doanh nghiệp

mình.

Quá trình dịch

Quá trình đổi



Quá trình hoạt



mới



động



vụ sau bán hàng



Nhận



Nhận



Tạo ra



Xây



Phân phối



Phục vụ



diện



diện



sản



dựng



sản



Khách



thị



phẩm,



Sản



phẩm,



nhu

cầu

khách



trường



dịch vụ



hàng



Thỏa

mãn

nhu cầu



phẩm,



hàng



dịch vụ



khách

hàng



Dịch vụ



Thời gian đưa



Chuỗi cung



ra thị trường



cấp



Sơ đồ 1-4 Mô hình chuỗi giá trị nội bộ

Nguồn:(Kaplan & Norton, 2011, p. 143)

Trong chuỗi giá trị nội bộ, các quá trình đều hàm chứa những nội dung hoạt

động khác nhau, qua đó mang lại các giá trị cảm nhận khác nhau của khách hàng đối

với doanh nghiệp. Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai quan điểm khác nhau về

phương pháp đo lường giữa cách tiếp cận truyền thống và cách tiếp cận thông qua

BSC.

 Một là: Đối với phương pháp truyền thống, việc đo lường hiệu quả

quy trình dựa trên các nỗ lực giám sát, đo lường và cải tiến các quy

trình hiện hữu của doanh nghiệp, nhưng có thể tách rời hoàn toàn các

18



yếu tố liên quan đến vấn đề tài chính. Trong khi đó, BSC đòi hỏi các

nhà quản trị tập trung cải tiến, xây dựng, đánh giá và đo lường các

quy trình có tác động trực tiếp và ảnh hưởng lớn đến các mục tiêu tài

chính, và khách hàng.

 Hai là: BSC tập hợp các quy trình cốt lõi vào một khía cạnh chung,

xây dựng các thang đo cụ thể cho từng quy trình, và áp dụng một

cách nhất quán các quy trình đó. Định kỳ tổ chức kiểm tra, đánh giá

kết quả, hiệu quả đạt được của từng quy trình, qua đó có cơ sở cải

tiến hoạt động của doanh nghiệp, và tạo ra các giá trị ngắn hạn cho

doanh nghiệp.

1.2.5. Khía cạnh đào tạo và phát triển (The Learning and Growth

perpestive)

Yếu tố cuối cùng trong thẻ cân bằng điểm cũng là khía cạnh mà kết dính các

phần lại với nhau, đó là khía cạnh đào tạo và phát triển. Khía cạnh này được xác định

như là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư cho tương lai.

Chính vì vậy, các thành phần chủ yếu trong khía cạnh này dựa trên ba nguồn lực chính

là: nguồn lực về con người, nguồn lực về hệ thống và nguồn lực về tổ chức.

Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng

thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ

chức và những gì cần thiết để đạt được sự đột phá về hiệu quả của tổ chức. Để thu hẹp

khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng

cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức.

Các thước đo đối với nguồn nhân lực, là sự kết hợp của một loạt các yếu tố:

mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân

viên. Hệ thống công nghệ thông tin, có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông

tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của tổ

chức, có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân



19



tố thành công cốt lõi của tổ chức, và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các

quy trình nội bộ và khách hàng.

1.2.6. Mối quan hệ nhân quả trong mô hình thẻ cân bằng điểm

Cấu trúc và chiến lược của một doanh nghiệp phải được phản ánh trong thẻ

cân bằng điểm. Không thể nào một tổ chức gồm những đơn vị kinh doanh chiến

lược mà những đơn vị này có thẻ cân bằng điểm riêng của nó, không liên quan đến

nhau và không thể không thể kết hợp lại với nhau thành một thẻ cân bằng điểm

lớn hơn. Hơn thế nữa, một đặc thù cơ bản của thẻ điểm cân bằng đó chính là mối quan

hệ nhân quả giữa các yếu tố, khía cạnh trong mô hình đo lường này, triết lý này được

thể hiện rõ qua các mệnh đề “nếu – thì” . Ví dụ: Nếu chúng ta tăng cường huấn luyện

nhân viên về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thì nhân viên sẽ hiểu rõ hơn về sản

phẩm, dịch vụ, khả năng tư vấn của nhân viên tới khách hàng sẽ được cải thiện hơn

cho khách hàng của mình, từ đó hiệu quả và năng suất bán hàng sẽ tốt hơn. Nếu hiệu

quả và năng suất bán hàng tăng thêm, thì các chỉ tiêu tài chính của họ sẽ nhanh chóng

hoàn thành hơn… (Kaplan & Norton, 1992).

Sơ đồ 1.5 bên dưới mô tả rõ nét hơn về mối quan hệ nhân quả của thẻ điểm cân

bằng trong một doanh nghiệp



20