2 LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC



85



viên dưới quyền và phạm vi các vấn đề mà họ được phép ra quyết định.



5.2.2.1 Phân loại theo mức độ tập trung quyền lực

Theo Kurt Lewin có 3 phong cách lãnh đạo chủ yếu sau đây:

- Phong cách độc đoán. Là phong cách trong đó người lãnh đạo sẽ trực tiếp ra

các quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của người dưới quyền.

+ Đặc điểm: Cấp dưới chỉ được cấp trên cung cấp thông tin để thực hiện nhiệm

vụ, các chỉ thị, mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của người

lãnh đạo, thông tin một chiều từ trên xuống là chủ yếu, rất ít ở dưới lên.

+ Ưu điểm: Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng kịp thời.

+ Nhược điểm: Chủ quan, không phát huy được sáng tạo, kinh nghiệm của cấp

dưới

- Phong cách dân chủ. Là phong cách trong đó người lãnh đạo ra các quyết

định trên cơ sở bàn bạc trao đổi và tham khảo ý kiến của cấp dưới.

+ Đặc điểm: Thu hút người lao động tham gia vào công tác quản trị; người lãnh

đạo chỉ giải quyết các vấn đề quan trọng, còn lại giao cho cấp dưới; thông tin 2 chiều:

từ trên xuống và từ dưới lên. Các thành viên có quan hệ chặt chẽ với nhau.

+ Ưu điểm: Khai thác được những sáng kiến, kinh nghiệm của những người dưới

quyền, từ đó tạo ra thỏa mãn cho họ vì được thực hiện công việc do chính mình đề ra.

+ Nhược điểm: Tốn kém thời gian, tiền bạc.

- Phong cách tự do. Là phong cách trong đó người lãnh đạo cho phép người

dưới quyền ra các quyết định riêng của mình và họ ít tham gia vào việc ra quyết định.

+ Đặc điểm: Người lãnh đạo rất ít tham gia vào hoạt động của tập thể, thường

chỉ nêu ý tưởng rồi giao hết quyền hạn và trách nhiệm cho cấp dưới; cấp dưới được tự

do ra quyết định, được hành động theo cách mà họ cho là tốt nhất; thông tin theo

chiều ngang là chủ yếu giữa các thành viên với nhau, từ lãnh đạo xuống rất ít.

+ Ưu điểm: Phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người dưới quyền.

+ Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn vô chính phủ trong tổ chức.



86



BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC



5.2.2.2 Phân loại theo mức độ quan tâm đến công việc và quan

tâm đến con người

Theo mô hình của Đại học bang OHIO thì căn cứ vào mức độ quan tâm của nhà

quản trị đến công việc và con người có thể chia thành bốn loại phong cách lãnh đạo

(theo hình vẽ):



Quan điểm của các nhà nghiên cứu ở Đại học OHIO cho rằng phong cách S 2 là

tốt nhất, tuy nhiên trên thực tế điều này không phải luôn luôn đúng trong mọi tình

huống.



BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC



87



5.2.2.3 Sơ đồ lưới thể hiện phong cách lãnh đạo của R.Blake và

J.Mouton



Sơ đồ lưới về phong cách lãnh đạo được xây dựng căn cứ trên mức độ quan tâm

đến sản xuất (công việc) và mức độ quan tâm đến con người, nhưng ở đây các mức

độ được phân biệt chi tiết hơn.

- Phong cách 1.1: Nhà quản trị thể hiện sự quan tâm đến công việc và con

người ở mức thấp, hiệu quả đối với trường hợp công việc tiến triển tốt, trình độ và

nhận thức của cấp dưới được nâng cao và theo đó thì mức độ ủy quyền cao. Ngược

lại sẽ làm hoạt động tổ chức xấu đi khi nội bộ trì trệ và cấp dưới thiếu khả năng làm

việc độc lập.

- Phong cách 1.9: Nhà quản trị quan tâm tối đa đến con người nhưng ít quan

tâm đến công việc. Phong cách này mang tính xuê xoa kiểu gia đình, chú trọng duy

trì mối quan hệ nên trong trường hợp quá trình sản xuất – kinh doanh chưa tốt thì

công việc sẽ không đạt kết quả như mong đợi.



88



BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC



- Phong cách 9.1: Nhà quản trị quan tâm tối đa đến công việc nhưng ít quan

tâm đến con người, còn gọi là phong cách độc đoán.

- Phong cách 9.9: Nhà quản trị quan tâm tối đa đến công việc và đến con

người. Cơ sở của phong cách này là tinh thần đồng đội, nhà quản trị hướng nhân viên

đến sự toàn tâm, toàn ý trong công việc thông qua sự tôn trọng và tin cậy lẫn nhau

Phong cách 5.5: Nhà quản trị quan tâm đến công việc và con người ở mức độ

vừa phải.



5.2.2.4 Lựa chọn phong cách lãnh đạo

Không có một phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất cho mọi trường hợp. Thường

người ta dựa vào một số yếu tố để lựa chọn phong cách lãnh đạo tối ưu như sau:

- Đặc điểm của người dưới quyền: Trình độ và kinh nghiệm, tuổi tác, cá tính.....

- Đặc điểm của tổ chức: Loại tổ chức, sự tán đồng ý kiến của các thành viên…

- Phong cách của lãnh đạo cấp trên: độc đoán, dân chủ...

- Các tình huống cụ thể: bất ngờ, bất đồng nhóm, gây hoang mang…..

- Đặc điểm của nhà lãnh đạo: một trong 3 phong cách có một phong cách tự

nhiên nhất đối với nhà lãnh đạo.



5.2.3 Một số khía cạnh nhằm ứng dụng các thuyết động

viên trong quản trị

- Thiết kế và bố trí công việc, điều kiện và môi trường làm việc.

- Các phần thưởng, sự thú vị hóa trong công việc.

- Sự tham gia cuả người lao động vào cơ hội trao đổi mục tiêu, những quyết

định phát triển tổ chức và phát triển các nhóm tự chọn, nhóm chất lượng.

- Thời gian biểu linh hoạt hoặc giảm bớt thời gian làm việc trong tuần

- Đài thọ việc học hành

- Đài thọ cho các kỳ nghỉ, đi du lịch theo định kỳ hằng năm

- Các dịch vụ hỗ trợ gia đình ( như nhà trẻ tại cơ quan ).



BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC



89



5.3 QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

5.3.1 Khái niệm xung đột, quản trị xung đột

Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc

đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác .

Quản trị xung đột là việc nhà quản trị xác định, theo dõi và đưa ra những can

thiệp cần thiết để làm giảm bớt các xung đột hay tạo ra nó trong và ngoài tổ chức

nhằm phục vụ cho lợi ích của tổ chức.



5.3.2 Phân loại xung đột

5.3.2.1 Theo tính chất lợi hại

- Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa các phía mà sự đối đầu này ảnh hưởng

tích cực đến việc thực hiện nhiệm vụ. Nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực.

Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi

đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Nhà quản trị cần phải biết phân biệt

các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở

chính cá nhân.

- Xung đột phi chức năng: Là sự đối đầu giữa các phía mà kết cục là sẽ cản trở

việc hoàn thành mục tiêu trong công việc. Xung đột này có thể về tình cảm và liên

quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản chất dẫn tới

nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này.



5.3.2.2 Theo tính bộ phận

- Mâu thuẫn giữa các bộ phận.

- Giữa các nhà quản trị và nhân viên

- Giữa các nhân viên.

- Xung đột nhóm: nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm

trong tổ chức do nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này

mở ra xung đột.



90



BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC



5.3.3 Các bước giải quyết xung đột

+ Lắng nghe: nhà quản trị tạo cơ hội cho các bên làm dịu cảm xúc để cùng lắng

nghe nhau, thậm chí có thể sử dụng quyền lực để chấm dứt sự xung đột không còn

kiểm soát và nhà quản trị cũng qua đó có sự thấu đáo, khách quan khi giải quyết vấn

đề.

+ Ra quyết định đình chiến: do thông thường các xung đột khó có thể giải

quyết được ngay và thời gian tìm ra bản chất của vấn đề là rất lâu.

+ Tìm gặp các bên liên quan tìm hiểu thông tin nhằm trả lơi các câu hỏi sau:

Quan điểm của 2 bên là gì?, Tại sao họ lại có quan điểm như vậy?, Lợi ích của họ

trong “vụ xung đột”?, Họ đánh giá về đối phương như thế nào?, và tại sao họ cho

rằng như vậy?

+ Đưa ra các phương pháp giải quyết xung đột: thắng – thua, thua – thua,

thắng – thắng.