CHƯƠNG.2 THỰC TRẠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI PNJ

Tháng 3/2011, PNJ khởi công xây dựng Xí nghiệp Nữ trang PNJ (XNNT. PNJ)

hiện đại nhất Việt Nam, và được khánh thành ngày 18/10/2012 với tổng vốn đầu tư là

120 tỷ đồng, có công suất sản xuất đạt trên 4 triệu sản phẩm/năm. XNNT. PNJ được

đánh giá là một trong những xí nghiệp chế tác nữ trang lớn nhất khu vực Châu Á.

2.1.3. Sơ đồ tổ chức

Tháng 9 năm 2012, phục vụ cho mục tiêu chiến lược mới mà Công ty xây dựng,

đồng thời để áp dụng theo mô hình quản trị mới: quản lý theo mục tiêu công việc

(MBO – Management by Objective) và chuyển dần sang mô hình quản trị theo hiệu

suất (Performance Managemence), Công ty tiến hành điều chỉnh sơ đồ tổ chức của

mình, được mô tả ở sơ đồ 2.1 bên dưới



Sơ đồ 2-1 Sơ đồ tổ chức của Công ty PNJ

Nguồn:Phòng Nhân sự - PNJ

2.1.4. Quy mô hoạt động và tình hình nhân sự

2.1.4.1 Quy mô hoạt động

Đến cuối năm 2014, ngoài hội sở chính tại đại chỉ 170E Phan Đăng Lưu,

phường 3 quận Phú Nhuận, Tp.HCM. PNJ còn có:

31



 XNNT.PNJ đặt tại địa chỉ 176/6 Dương Quảng Hàm, phường 5, quận

Gò Vấp, Tp.HCM.

 Các chi nhánh vùng đặt tại Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ ; 169 cửa

hàng bán lẻ đặt tại 37 tỉnh thành phố lớn trên toàn quốc và hơn 3.000

khách hàng sỉ trên khắp cả nước

 Sản phẩm của PNJ được xuất khẩu đến các thị trường: Mỹ, Nhật,

Canada, Đan Mạch, Đức.

2.1.4.2 Tình hình nhân sự

BIỂU ĐỒ TĂNG TRƢỞNG LAO ĐỘNG VÀ THU NHẬP BÌNH

QUÂN

9,700

10,000



7,600



6,500



8,000

6,000

4,000



2,449



2,508



3,149



2,000

2012

Số lao động (người)



2013

2014

Thu nhập bq/ tháng (ngàn đồng)



Đồ thị 2-1 Quy mô lao động và mức lương bình quân giai đoạn 2012 - 2014

Nguồn: Phòng Nhân sự - PNJ

2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT, KINH DOANH CỦA PNJ GIAI

ĐOẠN 2012 - 2014

2.2.1. Tình hình sản xuất

Các chỉ số cơ bản phản ánh tình hình sản xuất của PNJ trong giai đoạn 2012 –

2014 được mô tả ở biểu đồ 2.2 sau:



32



Số liệu kết quả hoạt đông sản xuất của PNJ 2012 - 2014

100

80

60

40

20

0

Tỷ lệ đáp ứng đơn hàng (%)

Tỷ lệ hàng gia công ngoài (%)

Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn (%)



2012

85

25

76



2103

95

10

90



2014

95

10

95



Đồ thị 2-2 Kết quả hoạt động sản xuất của PNJ giai đoạn 2012 - 2014

Nguồn: báo cáo thường niên PNJ từ năm 2012 đến năm 2014

Kết quả quá trình hoạt động sản xuất cho thấy hiệu quả của quá trình đầu tư mà

cụ thể đó là:

 XNNT. PNJ ngày càng chủ động hơn trong quá trình sản xuất, điều

đó giúp tăng tỷ lệ đáp ứng đơn hàng cũng như tỷ lệ giao hàng đúng

hẹn theo đơn,

 Tăng khả năng sản xuất các dòng hàng theo nhu cầu của các đơn vị

kinh doanh, do đó giảm lượng hàng hóa gia công bên ngoài. Điều này

giúp nâng cao hiệu quả kinh tế cũng như đảm bảo chất lượng hàng

hóa theo chuẩn PNJ, giúp duy trì uy tín và hình ảnh thương hiệu của

Công ty.

2.2.2. Hệ thống mạng lƣới bán hàng

2.2.2.1 Kênh bán hàng trực tiếp

Số lượng cửa hàng của PNJ trên toàn quốc được biểu diễn ở biểu đồ 2.4 sau đây



33



180

169



158

150

148



120

2012



2103



2014



Đồ thị 2-3 Quy mô số lượng cửa hàng trên toàn quốc giai đoạn 2012- 2014

Nguồn: báo cáo thường niên PNJ từ năm 2012 đến năm 2014

Tính đến ngày 31/12/2014, lượng cửa hàng của PNJ trên toàn hệ thống đạt mức

169 cửa hàng. Toàn bộ số cửa hàng trên đều được PNJ xây dựng trên các mặt bằng do

PNJ mua hoặc thuê dài hạn và cải tạo thành cửa hàng/ trung tâm kim hoàn theo tiêu

chuẩn của PNJ.



34



Hình 2-1 Bản đồ mạng lưới cửa hàng của PNJ trên toàn quốc

Nguồn: Báo cáo thường niên PNJ năm 2014

2.2.2.2 Kênh bán hàng trực tuyến (Online Trading)

Tuy tỷ trọng doanh thu đóng góp vào tổng doanh thu bán lẻ của toàn Công ty

không cao, nhưng hoạt động ngày càng hiệu quả hơn với đầy đủ các bộ phận chức

năng như: xây dựng website kinh doanh trực tuyến; tổ chức giao nhận và liên kết với

các đơn vị giao nhận tại các thị trường xa; xây dựng kho hàng riêng để chủ động trong

việc kinh doanh, dự trữ hàng và tổ chức các chương trình truyền thông, khuyến mãi

riêng trên kênh…

Có thể thấy, đây là một bước đón đầu và là một bước tiến khá xa của PNJ so

với các đối thủ cạnh tranh chính. Điều này giúp PNJ vừa tăng lợi thế cạnh tranh, vừa

khẳng định được vị thế của mình trên thị trường.

35



2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2-1. Kết quả hoạt động của PNJ giai đoạn 2012 – 2014

Stt



Chỉ tiêu (tỷ đồng)



2012



2103



2014



6,428.0



7,603.6



7,294.1



1



Doanh thu



2



Lợi nhuận gộp



598.5



559.8



790.2



3



Lợi nhuận trước thuế



280.0



240.0



326.8



4



Lợi nhuận sau thuế



225.0



182.0



256.7



2,543.0



2,561.1



2,813.2



Tổng tài sản



Nguồn: Website PNJ\ báo cáo đại hội cổ đông các năm

Kết quả kinh doanh qua các năm phản ánh, tình hình hoạt động của PNJ từ

2012 đến năm 2014 đều mang lại những kết quả khá tốt dù nền kinh tế thế giới nói

chung và Việt Nam nói riêng gặp nhiều biến động. Điều đó càng được minh họa rõ nét

hơn thông qua đồ thị 2.4 bên dưới



12.0%

10.0%



10.8%

9.3%



8.0%

7.4%



6.0%

4.0%

2.0%



4.4%



4.5%



3.2%



3.5%



3.5%

2.4%



0.0%

2012

Tỷ lệ LN gộp/ doanh thu



2103



2014

Tỷ lệ LN trước thuế/ doanh thu



Tỷ lệ LN sau thuế/ doanh thu



Đồ thị 2-4 Lợi nhuận/ doanh thu của PNJ giai đoạn 2012 - 2014

Nguồn: Theo tính toán của tác giả



36



Hiệu quả của hoạt động kinh doanh đến từ nỗ lực của toàn thể các thành viên

trong Công ty, giúp Công ty đáp ứng tốt sự hài lòng của khách hàng và đặc biệt giúp

PNJ đi gần đến mục tiêu chiến lược và tầm nhìn của chính mình đặt ra.

2.2.4. Cơ sở xây dựng BSC của PNJ

2.2.4.1 Chiến lược của PNJ từ 2012 đến 2022

“Nếu không có chiến lược rõ ràng, cụ thể, thành công sẽ khó có thể đến với

Công ty”, đó là câu phát biểu của bà Cao Thị Ngọc Dung – Tổng giám đốc Công ty

PNJ trong buổi phỏng vấn của tác giả phục vụ cho luận văn này. Hơn 27 năm hoạt

động, PNJ luôn xây dựng các chiến lược trung và ngắn hạn cho mình một cách rõ ràng

từ hoạt động sản xuất, đến kinh doanh. Do đó, đây chính là lợi thế của PNJ khi tiếp

cận với việc xây dựng chiến lược theo mô hình mới.

Tuy nhiên, PNJ cũng không tránh khỏi những bỡ ngỡ khi tiếp cận, vì có những

điểm khác biệt so với quá trình xây dựng chiến lược theo lối truyền thống trước đây.

 Trước hết, là thời gian quy hoạch chiến lược của Công ty. Trước đây,

PNJ vẫn quen xây dựng những chiến lược trung hạn (3 năm), thì

trong lần quy hoạch này cần một chiến lược dài hạn hơn (10 năm).

Điều đó đòi hỏi Ban lãnh đạo các cấp của Công ty đầu tư cả độ rộng

lẫn độ sâu cho chiến lược này.

 Điểm khác biệt lớn thứ hai, là phương pháp hình thành và xây dựng

chiến lược dựa trên phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC), và bản

đồ chiến lược.

Với mục tiêu chiến lược cũng chính là tầm nhìn chiến lược của Công ty đến

năm 2022 “PNJ sẽ là công ty chế tác và bán lẻ trang sức hàng đầu tại Châu Á, giữ vị

trí số một trong tất cả các phân khúc thị trường trung và cao cấp mà PNJ nhắm tới tại

Việt Nam”.

Trong đó, mục tiêu trung hạn đến năm 2017 được xác định cụ thể như sau:

“Dẫn đầu về sản xuất và kinh doanh bán lẻ trang sức tại thị trường Việt Nam. Doanh

thu xuất khẩu tăng 400% so với kết qua năm 2011; đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu

kinh doanh trang sức của Công ty bình quân 20%/năm; Lợi nhuận từ hoạt động kinh

37



doanh chính tăng 15%/năm” (nguồn: Website PNJ\Báo cáo tại đại hội cổ đông ngày

30/3/2012).

2.2.4.2 Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo

Như đã trình bày ở chương 1, thẻ điểm cân bằng là khung chiến lược, chuyển

hóa ý tưởng chiến lược thành những mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể. Việc xây dựng BSC

không phải là nhiệm vụ của riêng một cá nhân, đơn vị nào trong tổ chức, mà là kết quả

của của sự đồng thuận, phối hợp từ từng cá nhân, từng bộ phận trong một doanh

nghiệp.

Lợi thế là doanh nghiệp với lực lượng quản lý cao cấp có trình độ, kinh nghiệm,

cầu tiến và luôn tiếp cận nhiều mô hình quản lý tiên tiến, PNJ đã xây dựng cho mình

một lộ trình tiếp cận hết sức tỉ mỉ và khoa học và cụ thể gồm các giai đoạn:

 Giai đoạn 1: Toàn bộ Ban Lãnh đạo cao cấp của PNJ, tham gia các

khóa tư vấn về BSC và phương pháp xây dựng chiến lược; đánh giá

hiệu quả hoạt động theo mô hình BSC,

 Giai đoạn 2: Sau quá trình học tập và nghiên cứu. Ban Tổng Giám

đốc thống nhất chủ trương, cam kết và hoạch định lộ trình thực hiện,

 Giai đoạn 3: Truyền thông và đào tạo cho cán bộ quản lý chủ chốt

của Công ty,

 Giai đoạn 4: Truyền thông và đào tạo đến các cấp quản lý trung gian,

 Giai đoạn 5: Truyền thông, và đào tạo nhận thức cho toàn bộ nhân

viên còn lại của Công ty,

 Giai đoạn 5: Triển khai thực hiện thí điểm và điều chỉnh, quản trị

khủng hoảng trong quá trình thay đổi,

 Giai đoạn 6: Đưa vào áp dụng và vận hành.

Với tinh thần thống nhất và cam kết cao, các giai đoạn trong quá trình trên đã

và đang được thực hiện một cách nhất quán và hiệu quả.



38



2.2.4.3 Chính sách lương phúc lợi dựa trên thành tích cá nhân

Trong những năm 2011 trở về trước, với chính sách trả lương theo thời gian, qua thời

gian, ban lãnh đạo công ty nhận thấy rằng chính sách này không mang lại hiệu qua cao

nhất là việc tạo động lực cho người lao động và gắn quyền lợi của họ với trách nhiệm,

nghĩa vụ của công việc mà họ đang nắm giữ. Tuy nhiên làm thế nào để có một chính

sách lương phù hợp với bối cảnh chung của thị trường lao động, vừa đảm bảo tính

công bằng, vừa tạo động lực thúc đẩy sự nỗ lực của các thành viên trong toàn Công ty

luôn là một bài toán khó.

Để giải bài toán này, cũng như các doanh nghiệp khác, PNJ lựa chọn mô hình trả

lương theo phương pháp 3P (Position – vị trí công việc; Person skill – kỹ năng cá nhân

và Performance – hiệu suất công việc), nhằm:

 Đảm bảo công bằng nội bộ: Giải thích được các thắc mắc của người

lao động mà trước đây chưa giải thích được về sự khác biệt của mức

thu nhập giữa các vị trí khác nhau. Giúp người lao động nhận thức rõ

các vấn đề làm thế nào để được hưởng lương cao và thu nhập tốt hơn,

từ đó họ có thể phấn đấu, cạnh tranh để đem lại hiệu quả cho cho

chính bản thân, cũng như cho Doanh nghiệp

 Đảm bảo công bằng bên ngoài: Nếu tạo công bằng nội bộ là cách

thức xây dựng thang bảng điểm theo P1 và P2 thì công bằng bên

ngoài là việc xác định mức lương thị trường đang trả cho các vị trí,

theo từng quy mô Doanh nghiệp dựa vào khảo sát thị trường để xác

định mức lương phù hợp với nhu cầu, từ đó các Doanh nghiệp có thể

thu hút nhân tài qua chính sách lương của mình.

 Tạo động lực phát triển Doanh nghiệp: Qua hình thức trả lương

P3, nó khuyến khích nhân viên quan tâm nhiều hơn đến kết quả thực

hiện cuối cùng và có nhiều đóng góp để hạn chế các rủi ro, hiệu quả

xấu nhất có thể xảy ra, dẫn tới năng xuất làm việc nhân viên cao hơn,

hiệu quả hơn và Doanh nghiệp chi ra khoản lương phù hợp hơn với

tình hình kinh doanh của Doanh nghiệp vào từng thời điểm.

39



Tuy nhiên, để áp dụng mô hình này đòi hỏi PNJ phải có một hệ thống đo lường và

đánh giá hiệu suất làm việc của từng vị trí công việc một cách rõ ràng và chi tiết và

Thẻ điểm cân bằng trở thành công cụ tuyệt vời để thực hiện điều đó.

2.3. MỤC TIÊU XÂY DỰNG BSC TẠI CÔNG TY PNJ

Mục tiêu chiến lược trung và dài hạn đã được xác định một cách cụ thể, tuy

nhiên vấn đề được đặt ra là “Làm thế nào để đánh giá quá trình thực hiện cũng như

đảm bảo việc thực thi chiến lược của Công ty luôn được đúng hướng”. Cùng với việc

áp dụng mô hình BSC, Công ty xác định rằng, công tác đánh giá hiệu quả hoạt động

dựa trên các số liệu tài chính vẫn được tiếp tục duy trì. Bên cạnh đó, PNJ kỳ vọng rằng

với việc áp dụng mô hình BSC, Công ty sẽ có thể đạt được các mục tiêu sau:

2.3.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn

Như đã trình bày ở chương 1 của luận văn, sự hạn chế của việc đánh giá hiệu

quả chỉ dựa trên các chỉ số và thước đo tài chính dẫn đến việc hình thành một mô hình

với các thước đo mới, cụ thể là mô hình BSC. Mô hình BSC đã cho phép các doanh

nghiệp đánh giá những giá trị của doanh nghiệp từ các khía cạnh khác, bao gồm:

thương hiệu, mối quan hệ với khách hàng, chất lượng và mức độ hài lòng của nguồn

nhân lực, cùng những tài sản vô hình khác… Đây chính là lợi ích mà BSC mang lại

cho doanh nghiệp, khi áp dụng vào thực tế.

Chính vì vậy, khi chọn mô hình BSC để nghiên cứu và áp dụng. PNJ kỳ vọng

rằng, với việc đánh giá trên các khía cạnh Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ và

khía cạnh đào tạo và phát triển, BSC sẽ cho Ban lãnh đạo của PNJ bức tranh toàn diện

hơn nhưng không thiếu phần chi tiết về kết quả quá trình hoạt động của mình, cũng

như kiểm soát được con đường mà PNJ đang đi so với đích đến mà mình nhắm đến.

2.3.2. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng và nhân viên

Thông qua BSC và bản đồ chiến lược, các mục tiêu kinh doanh của Công ty, bộ

phận đều được cụ thể hóa, và truyền thông đến toàn thể các nhân viên của từng đơn vị

trực thuộc Công ty. Điều này giúp các thành viên trong tổ chức, nhận thức phần trách

nhiệm của mình trong việc góp phần hoàn thành các chỉ tiêu, mục tiêu của đơn vị, và

của toàn Công ty. Qua đó các cá nhân, tổ chức sẽ xây dựng cho mình những giải pháp,

40



kế hoạch hành động, phù hợp với chỉ tiêu của đơn vị và cá nhân mình. Khi thực hiện

tốt các chỉ tiêu, mục tiêu theo tinh thần giá trị cốt lõi của PNJ, các thành viên trong

Công ty sẽ góp phần vào việc nâng cao sự hài lòng, thỏa mãn với sản phẩm, dịch vụ

của Công ty của khách hàng.

Bên cạnh đó, công tác đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực thông qua hệ thống

thước đo BSC cũng góp phần vào việc phát hiện ra những vấn đề cần quan tâm của

nhà quản trị đối với cán bộ nhân viên đang công tác tại Công ty. Từ đó, các chính sách

thăng tiến, đào tạo, đãi ngộ sẽ được hình thành, góp phần nâng cao mức độ hài lòng,

thỏa mãn và động lực cho người lao động. Mặt khác, quá trình trên sẽ giúp Công ty

tăng chỉ số ý hướng trung thành của người lao động với mình, qua đó ổn định và phát

triển chất lượng nguồn lực một cách tốt nhất, đúng như tinh thần ở khía cạnh đào tạo

và phát triển của Kaplan và Norton trình bày.

2.3.3. Quản lý và sử dụng vốn, chi phí hiệu quả

Công tác quản trị tài chính của PNJ, được thực hiện thông qua các hệ thống chỉ

tiêu và các chuẩn mực kế toán do nhà nước ban hành. Mặc dù, công tác đánh giá định

kỳ của bộ phận quản trị rủi ro và đơn vị kiểm toán cũng được thực hiện thường xuyên,

tuy nhiên, các hoạt động đó chỉ dựa trên các số liệu, dữ liệu quá khứ, mà chưa có

những thước đo cụ thể dùng để hoạch định trước chu kỳ kinh doanh.

PNJ kỳ vọng BSC sẽ giúp PNJ đạt được các mục tiêu sau:

 Xây dựng các tiêu chí, thước đo cụ thể để hoạch định và đánh giá

hiệu quả của quá trình sử dụng vốn và chi phí trong quá trình hoạt

động của mình.

 Quy hoạch được nguồn ngân sách dự trữ cho từng thời kỳ một cách

hợp lý, nhằm tăng hiệu quả sử dụng vốn của Công ty.

2.3.4. Gắn kết chiến lƣợc của toàn Công ty với các hoạt động của

nhân viên

Ở mục 1.2.7, phần c của luận văn, tác giả có trình bày chức năng thứ ba của

BSC, được sử dụng như một công cụ truyền thông. Trên thực tế khi triển khai BSC,

các đơn vị, cá nhân trong tổ chức đều được truyền thông về mục tiêu chiến lược, các

41