Bảng 2.18:Phân tích ma trận SWOT trong CRM của Vietcombank - Huế

Khóa luận tốt nghiệp



ThS. Lê Quang Trực



- Môi trường công nghệ thông tin phát - Thay đổi một chiến lược hay áp dụng

triển đang hỗ trợ rất nhiều cho chiến lược một công nghệ mới sẽ dễ dẫn đến sự

CRM của các ngân hàng



không tương thích với chiến lược chung



- VCB được sự tư vấn, cung cấp thiết bị và công nghệ sẵn có của VCB.

của nhiều đối tác.



- Theo các nghiên cứu cho thấy: có đến 70%



- Nguồn nhân lực trẻ trên thị trường lao các dự án triển khai tại các thị trường phát

động ngày càng thể hiện năng lực rất tốt, triển đã không đạt được mục tiêu kinh doanh

Vietcombank có thể tìm kiếm để bổ trợ của mình, triển khai một dự án CRM không

cho nguồn lực đang thiếu hụt bây giờ



phải là một công việc đơn giản.



tế

H

uế



Cạnh tranh ngân hàng đang ngày càng - Các ngân hàng giở đây cũng đã chú ý

diễn ra quyết liệt, cùng với sự xuất hiện tới định hướng khách hàng là trung tâm,

của các ngân hàng mới cũng như là sự sát nên cũng không bỏ qua bất cứ cơ hội nào

nhập các Ngân hàng lại với nhau tạo động để dành và giữ khách hàng, nếu hệ thống



ại

họ

cK

in

h



lực để VCB cải tiến công nghệ và xây của VCB không mang lại giá trị khác biệt

dựng các chiến lược quan hệ khách hàng cho khách hàng thì không thể cạnh tranh

tốt hơn.



trên thị trường đang đầy biến động



- Doanh nghiệp ngoài quốc doanh và đặc biệt - Khi các ngân hàng nước ngoài vào Việt

tiêu dùng dân cư có tiềm năng tăng trưởng Nam, sẽ có nhiều ưu đãi hơn đối với

rất cao, đó cũng là nền tảng tốt để xây dựng người lao động, các chuyên gia có kinh



Đ



các mối quan hệ khách hàng mới.



nghiệm có thể rời bỏ VCB sang làm việc

cho các ngân hàng nước ngoài.

- Thị trường Việt Nam vẫn là thị trường

có rủi ro cao.



Từ ma trận SWOT trên, chúng ta có thể thấy VCB có nhiều lợi thế khi

triển khai hệ thống CRM. Vietcombank có thể dùng điểm mạnh của mình, nắm

bắt các cơ hội để khắc phục điểm yếu và hạn chế thách thức. Từ đó có thế đưa ra

các chiến lược CRM và lựa chọn một chiến lược phù hợp với điều kiện kinh

doanh của ngân hàng.



SVTH: Nguyễn Thị Xuân Lộc - K44B QTKD TH



57



Khóa luận tốt nghiệp



ThS. Lê Quang Trực



Tóm tắt chương II

Với 25 biến được đề xuất thì tất cả đều được khách hàng đánh giá ở mức

hài lòng hoặc hơn, đây là kết quả của hoạt động điều tra thực địa đã được trình

bày rõ trong chương II. Ngoài ra chương II còn cho biết về lịch sử hình thành và

tình hình phát triển về nhân lực cũng như doanh thu của Ngân hàng TMCP Ngoại

Thương Việt Nam – chi nhánh Huế. Nhận được nhiều phản hồi tích cực và đánh

giá cao từ phía khách hàng là một thành công lớn của VCB, tuy nhiên vẫn còn bộ

phận nhỏ khách hàng chưa hài lòng với những gì được hỗ trợ do đó chương III sẽ



Đ



ại

họ

cK

in

h



tế

H

uế



đề cập đến các giải pháp để hoàn thiện thêm vấn đề này.



SVTH: Nguyễn Thị Xuân Lộc - K44B QTKD TH



58



Khóa luận tốt nghiệp



ThS. Lê Quang Trực



CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH

HÀNG TẠI VIETCOMBANK

3.1. Cơ sở đề ra giải pháp

Dựa vào kết quả nghiên cứu ta có thể thấy với tất cả các tiêu chí được điều

tra thì đều nhận được đánh giá và phản hồi tích cực từ phía khách hàng. Đây là tín

hiệu tốt cho các nỗ lực cải thiện cách thức quản trị quan hệ khách hàng, là sự nỗ

lực từ phía các cấp lãnh đạo của Vietcombank cũng như các nhân viên hoạt động

đến lĩnh vực quan hệ khách hàng nói riêng và của toàn nhân viên Ngân hàng

Vietcombank nói chung. Do đó trong khuôn khổ khoá luận này, tôi chỉ có các giải

pháp giúp duy trì và tiếp tục phát triển những thành quả mà Vietcombank đã làm



tế

H

uế



được và đã nhận được sự đánh giá hài lòng từ phía khách hàng.



3.1.1. Mục tiêu và chức năng của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại

Ngân hàng Vietcombank Huế



Vietcombank xác định mục tiêu của CRM là:



ại

họ

cK

in

h



-Tìm các nhóm khách hàng có lợi nhuận cao nhất, khách hàng trọng điểm

- Hoàn thiện con người, quy trình, công nghệ để xác định được các nhóm

khách hàng trên và đáp ứng nhu cầu của họ tốt nhất

Chức năng CRM tại VCB:



- Nhắc việc tự động hỗ trợ bán hàng, quản lý chào giá, sản phẩm, thắc

mắc, các hoạt động marketing



- Theo dõi khách hàng tìêm năng, đo lường hiệu quả marketing, quản trị



Đ



khách hàng theo doanh thu và lợi nhuận



- Phân tích hành vi, tâm lý, sự hài lòng của khách hàng

- Chức năng tích hợp, đồng bộ hoá để xây dựng cơ sở dữ liệu chung về

khách hàng

3.1.2. Các vấn đề tồn tại

Nhìn chung khách hàng đánh giá rất cao về khả năng đáp ứng của Ngân

hàng VCB với các yêu cầu của họ. Tuy nhiên vẫn còn 1 bộ phận khách hàng có

những góp ý cho ngân hàng lại cảm thấy không hài lòng khi ngân hàng không có

sự thay đổi. Ngân hàng nên quan tâm hơn đến đối tượng khách hàng này, bởi vì

họ rất có khả năng truyền miệng các thông tin không xác thực làm ảnh hưởng

SVTH: Nguyễn Thị Xuân Lộc - K44B QTKD TH



59



Khóa luận tốt nghiệp



ThS. Lê Quang Trực



đến uy tín của ngân hàng.

Hiện tại ngân hàng vẫn chưa quan tâm nhiều đến các sản phẩm/ dịch vụ

của mình, tuy truyền rộng rãi đến khách hàng. Do cơ cấu khách hàng của VCB

chủ yếu là công nhân viên chức Nhà nước, với độ tuổi dao động từ 23-45 tuổi

nên NH cần đánh mạnh vào các gói tiết kiệm hoặc cho vay tiêu dùng đồng thời

tăng cường các hoạt động tuyên truyền giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận hơn với

thông tin.

3.2. Các giải pháp nhằm duy trì và phát triển các kết quả tốt mà VCB đã đạt được

3.2.1. Hoàn thiện quy trình phục vụ khách hàng

3.2.1.1. Các hoạt động Marketing-mix triển khai



tế

H

uế



-Xây dựng và tăng cường mối quan hệ gắn bó với Khách hàng ưu tiên

+Xây dựng các trang thông tin cũng như trao đổi thông tin được cá thể

hoá với đối tượng khách hàng này, Định kỳ điều tra ý kiến khách hàng (

1năm./2lần)



ại

họ

cK

in

h



+Tích cực, chủ động tiếp thị, phát triển các hình thức xúc tiến khuyến

khích khách hàng, xây dựng các chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp đối

với phân đoạn khách hàng này.



-Tăng cường Marketing trực tiếp đối với nhóm khách hàng không ưu tiên

+Xác định các công cụ Marketing nhằm vào khách hàng không ưu tiên: đưa

ra các loại hình sản phẩm đa dạng, phổ biến để khách hàng có thể lựa chọn, thiết lập



Đ



chính sách lãi suất linh động, tăng cường hoạt động hỗ trợ của các chi nhánh, tiếp

tục các biện pháp xúc tiến hỗn hợp vào các đối tượng khách hàng nói chung….

3.2.1.2. Hoàn thiện quy trình bán hàng

Có thể thực hiện các biện pháp hoàn thiện quy trình bán hàng của VCB như sau:

Giảm thời gian chờ đợi thẩm định cho khách hàng:



+Hạn chế những thủ tục không cần thiết

+Cung cấp đầy đủ thông tin cho khách hàng

+Cung cấp những tiện ích khác cho khách hàng trong thời gian giao dịch

3.2.1.3. Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng

- Công tác chăm sóc khách hàng tại Vietcombank hiện còn đơn điệu và

chưa thực sự tạo được điểm khác biệt thực sự so với các ngân hàng khác, ngân

SVTH: Nguyễn Thị Xuân Lộc - K44B QTKD TH



60



Khóa luận tốt nghiệp



ThS. Lê Quang Trực



hàng thường chỉ có các hoạt động gửi email cho khách hàng vào các dịp lễ, Tết

mà lại chưa có các phần quà thiết thực. Quy chế chăm sóc khách hàng đến từng

chi nhánh vẫn chưa thực sự hiệu quả. Để hoàn thiện công tác chăm sóc khách

hàng, Vietcombank có thể thực hiện một số giải pháp sau:

- Thay đổi tiêu chuẩn lựa chọn khách hàng.

+Hiện tại tiêu chuẩn lựa chọn khách hàng của Vietcombank là 20% khách

hàng doanh nghiệp và 10% khách hàng cá nhân đem lại lợi nhuận cao nhất hàng

tháng cho Vietcombank, tiêu chuẩn đó có thể thay đổi để tăng thêm tỷ lệ khách

hàng được chăm sóc và thoả mãn dịch vụ của ngân hàng như sau: 30% khách

hàng doanh nghiệp và 15% khách hàng cá nhân. Khách hàng doanh nghiệp sẽ



tế

H

uế



đóng góp rất lớn vào doanh thu của ngân hàng, đó cũng là đối tượng khách hàng

có nhiều nhu cầu sẽ phát sinh trong quá trình quan hệ với ngân hàng. Như vậy,

bước đầu đáp ứng chăm sóc 15% khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhất cho

ngân hàng cũng là một thành quả đáng tự hào nếu VCB thực hiện được.



ại

họ

cK

in

h



+Mặt khác, tiêu chuẩn lựa chọn khách hàng có thể được bổ sung thêm như

không chỉ có những khách hàng mang lại những giá trị lợi nhuận cao nhất trong

danh sách mới được chăm sóc, các khách hàng tương đối lớn mới bắt đầu giao

dịch với VCB cũng cần được chăm sóc. Họ là những khách hàng cần được quan

tâm để thiết lập những mối quan hệ mới có lợi cho ngân hàng. Có thể họ sẽ trở

thành những khách hàng trung thành và tạo ra nhiều giá trị lớn trong tương lai



Đ



nếu VCB thiết lập được mối quan hệ tốt với họ. Nhiệm vụ chăm sóc những

khách hàng này có thể trực tiếp thuộc về bộ phận chăm sóc khách hàng tại các

chi nhánh, khi khách hàng đến giao dịch tại chi nhánh đó. Công việc chăm sóc có

thể là tặng một món quà nhỏ cảm ơn khách hàng đã quan tâm và lựa chọn VCB,

một món quà và hoa được tặng trực tiếp tại nhà của họ trong lần sinh nhật đầu

tiên của họ khi quan hệ với VCB.

- VCB nên tạo ấn tượng riêng cho từng khách hàng, không nên khiến khách

hàng nghĩ rằng họ đang được chăm sóc theo một chương trình rập khuôn, nhận

những chiếc thiếp giống hệt nhau trong những lần sinh nhật hay lễ hội khác nhau.



SVTH: Nguyễn Thị Xuân Lộc - K44B QTKD TH



61



Khóa luận tốt nghiệp



ThS. Lê Quang Trực



- Hoạt động tặng hoa và quà tận nhà khách hàng nên được củng cố và tăng

cường thường xuyên, đồng thời có sự kiểm tra chính xác và sự thăm hỏi trở lại

xem khách hàng có hài lòng về sự chăm sóc đó không.

Nắm bắt tâm lý và mong muốn của khách hàng luôn là yếu tố quan trọng

hàng đầu trong bất cứ chiến lược chăm sóc khách hàng nào. Chỉ khi nào chúng ta

biết được khách hàng thực sự mong muốn những gì thì lúc đó chúng ta mới chăm

sóc khách hàng một cách hiệu quả và chu đáo nhất.

3.2.2. Biện pháp quản lý cơ sở dữ liệu

Việc xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng đòi hỏi phải đầu tư vào phần

cứng của máy tính trung tâm và máy tính ngoại vi, phần mềm xử lý dữ liệu, các



tế

H

uế



chương trình hoàn thiện thông tin, các đường truyền, nhân sự thu thập dữ liệu,

chi phí huấn luyện người sử dụng thiết kế các chương trình phân tích… Hệ thống

này phải dễ sử dụng và thuận tiện với các nhóm bộ phận khác trong ngân hàng,

đặc biệt là các nhóm quản lý sản phẩm và nhãn hiệu, phát triển sản phẩm mới,



ại

họ

cK

in

h



quảng cáo và khuyến mãi, gửi thư trực tiếp, Marketing qua điện thoại, thực hiện

đơn hàng, đàm phán hợp tác, tư vấn qua điện thoại. Hiện tại, dữ liệu khách hàng

của VCB được lưu trữ trong hệ thống Siver lake asis khi áp dụng một phần mềm

với nhiều phân hệ mới CRM để thực hiện Marketing cơ sở dữ liệu cần phải

tương thích với các phần mềm khác trong ngân hàng. Bên cạnh đó cần phải phát

triển cơ sở hạ tầng công nghệ phù hợp:



Đ



−Thiết lập và duy trì công nghệ (Software & Hardware) để thực hiện và

đạt được tầm nhìn chiến luợc của dự án CRM: Xây dựng phần mềm duy trì cơ sở

dữ liệu khách hàng, công cụ phân tích dữ liệu – OLAP/Mining, công cụ chia sẻ

dữ liệu và “Workflow”

−Tăng cường An ninh: Xây dựng hệ thống bảo mật, đảm bảo nguyên tắc

bảo mật thông tin khách hàng, xây dựng hệ thống bảo mật thông tin cá nhân, xây

dựng BCP (Business Continuity Plan) & DRP (Disaster recovery Plan)

−Hệ thống công nghệ đảm bảo tính linh hoạt và an toàn: Áp dụng EA

(Enterprise Architecture), tăng cường các quy trình quản lý công nghệ

−“Outsource” IT và thực hiện hoạt động đối với một số công đoạn thích

hợp: Duy trì và thực hiện “Outsource” IT.

SVTH: Nguyễn Thị Xuân Lộc - K44B QTKD TH



62



Khóa luận tốt nghiệp



ThS. Lê Quang Trực



3.2.3. Chuẩn hoá hệ thống nhân viên

3.2.3.1. Tuyển dụng và đào tạo

Nhân viên nên được đào tạo, làm quen với hệ thống ngay từ ban đầu, điều

đó sẽ giúp họ cảm nhận mình là một phần của quá trình.

-Công tác đào tạo cần đảm bảo một số yêu cầu sau:

- Đào tạo nhận thức, thái độ và kỹ năng giao tiếp với khách hàng là chủ yếu.

Bởi đó là bộ mặt của ngân hàng trong việc thiết lập các mối quan hệ khách hàng.

- Đào tạo những kiến thức về kỹ năng phân tích và đánh giá đối với cơ sở

dữ liệu khách hàng.

- Đào tạo toàn bộ hệ thống nhân viên về chiến lược CRM của ngân hàng,



tế

H

uế



định hướng phát triển quan hệ khách hàng tại các điểm giao dịch.

3.2.3.2. Xây dựng chuẩn dịch vụ khách hàng



Văn hoá dịch vụ khách hàng thể hiện xuyên suốt toàn hệ thống và thể hiện

cho triết lý kinh doanh định hướng khách hàng của Vietcombank. Văn hoá đó thể



ại

họ

cK

in

h



hiện trong việc luôn luôn tìm hiểu và thoả mãn những mong muôn của khách

hàng dưới mọi góc độ, mọi hình thức. Khách hàng muốn dịch vụ cốt lõi trong

hoạt động kinh doanh của ngân hàng thực sự đáp ứng những nhu cầu của họ,

thực sự xứng đáng với sự lựa chọn và chi phí bỏ ra của họ. Các khách hàng cũng

luôn mong đợi dịch vụ hậu mãi sau bán hàng của ngân hàng thực sự tiện lợi. Tuy

nhiên, không có yếu tố nào trong những yếu tố kể trên sẽ giúp ngân hàng tạo ra



Đ



sự trung thành của khách hàng cũng như khiến họ nói với những người xung

quanh rằng sản phẩm, dịch vụ của bạn tốt đến mức nào. Khách hàng đón nhận

những dịch vụ cốt lõi này một cách đương nhiên và họ nghĩ họ không cần phải

trung thành hay nói tốt về ngân hàng. Vì vậy, để tạo ra văn hoá riêng của

Vietcombank trong dịch vụ khách hàng cần phải tạo ra tính cá nhân cho các sản

phẩm và dịch vụ mà ngân hàng cung ứng.

Nhìn chung, xây dựng văn hoá chuẩn dịch vụ khách hàng là một vấn đề

không phải một sớm một chiều có thể thành công ngay được. Nó phải xuất phát

từ nội tại ngân hàng, từ cấp lãnh đạo tới những nhân viên bảo vệ của ngân hàng.

Do vậy, cần phải được xây dựng từ nền tảng cơ bản nhất đó là thái độ và ý thức

phục vụ khách hàng của mỗi thành viên trong ngân hàng.

SVTH: Nguyễn Thị Xuân Lộc - K44B QTKD TH



63



Khóa luận tốt nghiệp



ThS. Lê Quang Trực



Tóm tắt chương III

Để luôn giữ vững những đánh giá tốt đẹp của khách hàng dành cho hoạt

động quản trị quan hệ của Ngân hàng Vietcombank tôi đã kiến nghị 3 nhóm giải

pháp: Hoàn thiện quy trình bán hàng, Quản lý cơ sở dữ liệu, Chuẩn hoá hệ thống

đâò tạo nhân viên nhằm duy trì và phát triển thêm khả năng hỗ trợ và tương tác

với khách hàng nhiều hơn nữa đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng đa

dạng. Hiện tại Vietcombank đang nhận được sự đánh giá rất cao từ phía khách

hàng do đó điều cần làm nhất là luôn giữ vững được phong cách phục vụ và cách

thức quản lí để tiếp tục nhận được các đánh giá tích cực từ phía khách hàng. Với



Đ



ại

họ

cK

in

h



nghiên cứu được tại phần III.



tế

H

uế



các hạn chế về mặt kĩ năng trình độ và chuyên môn tôi xin kết luận những gì đã



SVTH: Nguyễn Thị Xuân Lộc - K44B QTKD TH



64



Khóa luận tốt nghiệp



ThS. Lê Quang Trực



PHẦN III: KẾT LUẬN

Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh

Huế cũng như các NHTM khác đang đứng trước các thách thức về cạnh tranh

và hội nhập quốc tế, càng đòi hỏi khắt khe hơn các tiêu chuẩn cũng như khả

năng làm hài lòng khách hàng. Do đó việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống dữ

liệu khách hàng hiệu quả trong ngân hàng đối với các nghiệp vụ nói chung và

đối với nghiệp vụ quan hệ khách hàng nói riêng là một yêu cầu bức thiết và

quan trọng, nhằm đảm bảo hiệu quả kinh tế trong quá trình hoạt động và phát

triển của một ngân hàng thương mại. Do đó, việc đề ra những giải pháp nhằm

tăng cường khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng, đồng thời quản lý các

thật sự là mối quan tâm hàng đầu.



tế

H

uế



thông tin về khách hàng một cách hiệu quả nhất tại VCBank – Chi nhánh Huế

Xuất phát từ thực trạng trên, trên cơ sở vận dụng những kiến thức đã học

và được thực tập tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam –



ại

họ

cK

in

h



Chi nhánh Huế, tôi đã viết đề tài "Đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ

khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam – Chi

nhánh Huế. Đề tài đã chỉ rõ được những nội dung cơ bản sau:

- Thứ nhất: Về tình hình đánh giá của khách hàng về thương hiệu và mức

độ tin cậy của khách hàng đối với hệ thống dịch vụ của VCBank. Trong 25 biến

được khảo sát khách hàng đánh giá có 24 biến ở mức hài lòng và một biến ở mức

rất hài lòng “ giao dịch được thực hiện chính xác”. Có được điều này là nhờ sự



Đ



nỗ lực cải thiện cung cách phục vụ của các nhân viên của VCB.

Thứ 2: Về các đối tượng tham gia đánh giá. Sau khi khảo sát thông qua 2

nhóm đối tượng khác nhau về hoạt động quan hệ khác hàng tại Ngân hàng

VCBank Huế ta có các kết luận sau. Về nhân viên ngân hàng, là những người có

thâm niêm trong nghề từ 3 năm trở lên, nhân viên được đánh giá qua 3 hệ thống

tiêu chí: Đánh giá công tác đào tạo, Đánh giá công tác hỗ trợ giao dịch và Đánh

giá về việc thu nhận và xử lý thông tin, khiếu nại khách hàng. Với cả 3 tiêu chí

trên nhân viên đều đánh giá ở mức hài lòng. Với đối tượng khách hàng, do có sự

phân bổ về các ngành nghề lĩnh vực khác nhau tuy nhiên phần lớn đều đánh giá



SVTH: Nguyễn Thị Xuân Lộc - K44B QTKD TH



65



Khóa luận tốt nghiệp



ThS. Lê Quang Trực



hài lòng với các hoạt động của ngân hàng. Có 23 khách hàng góp ý cho ngân

hàng để thay đổi nhưng chỉ có 10 người cảm nhận được điều đó từ VCB.

Thứ 3:Vietcombank cũng đang triển khai áp dụng nhiều giải pháp quản trị

kinh doanh thông minh như áp dụng Siverlake SIBS Axis ( SIBS). Hệ thống

SIBS hoạt động ổn định và cơ bản đáp ứng các yêu cầu hoạt động nghiệp vụ hiện

đại của ngân hàng với các phân hệ tiền gửi (Deposit), tiền vay/tín dụng (Loan),

quản lý thông tin cơ bản của khách hàng (CIF), hoạch toán kế toán tổng hợp

(GL), thanh toán/ chuyển tiền (RM) và một số phân hệ khác như Tài trợ thương

mại (TF), ATM , phần mềm quản trị nhân lực (HCM), quản lý chuỗi cung ứng,

quản lý chất lượng...Các công cụ quản trị quan hệ khách hàng ngân hàng TMCP

sự quan tâm đặc biết đến vấn đề này



tế

H

uế



Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Huế đang áp dụng là rất phong phú, họ có



Thứ 4: Sau khi tiến hành tìm hiểu và đánh giá hoạt động quản trị quan hệ

khách hàng ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Huế tôi đã



ại

họ

cK

in

h



đưa ra được các giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị quản trị quan hệ

khách hàng chia thành các nhóm chính là: Hoàn thiện quy trình phục vụ khách

hàng, Quản lý cơ sở dữ liệu, Chuẩn hoá hệ thống đâò tạo nhân viên.

Tuy nhiên đây là một vấn đề nghiên cứu rộng và phức tạp, mặc dù bản

thân đã cố gắng nhưng do khả năng nghiên cứu và tìm hiểu còn hạn chế nên chắc

chắn không khỏi những hạn chế, khiếm khuyết. Tôi mong muốn nhận được sự



Đ



quan tâm đóng góp của các cán bộ Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại

Thương Việt Nam – Chi nhánh Huế, các thầy cô giáo và các bạn để luận văn của

tôi được hoàn thiện hơn.



SVTH: Nguyễn Thị Xuân Lộc - K44B QTKD TH



66



PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ XỬ LÝ SỐ LIỆU SPSS

1. Thống kê mô tả

1.1 Về khách hàng:

Tuoi

Frequenc

y

Percent



Cumulative

Percent



12



7.9



7.9



7.9



18- 23

tuoi



17



11.3



11.3



19.2



23-30 tuoi



46



30.5



30.5



49.7



30- 45

tuoi



57



37.7



37.7



87.4



tren 45

tuoi



19



12.6



12.6



100.0



100.0



100.0



151



ại

họ

cK

in

h



Total



tế

H

uế



Valid duoi 18



Valid

Percent



Gioi tinh



Frequency



Valid



Percent



Cumulative



Valid Percent



Percent



nam



69



45.7



45.7



45.7



nu



82



54.3



54.3



100.0



151



100.0



100.0



Đ



Total



Nghe nghiep

Cumulative

Frequency

Valid



Percent



Valid Percent



Percent



buon ban nho



16



10.6



10.6



10.6



lam chu, tu kinh doanh



24



15.9



15.9



26.5



7



4.6



4.6



31.1



cong chuc nha nuoc



50



33.1



33.1



64.2



ky su, chuyen gia



20



13.2



13.2



77.5



hoat dong trong linh vuc y te



14



9.3



9.3



86.8



cong nhan