7 Các khái niệm liên quan đến FMEA

 Khả năng xuất hiện sai hỏng (Occurrence-O)

Khả năng xuất hiện sai hỏng chỉ tần số của các nguyên nhân gây ra sai lỗi mà nguyên

nhân tiềm ẩn này đã xảy ra hoặc sẽ diễn ra trong tương lai. Điểm số của O càng cao thì

tần số xảy ra sai lỗi càng cao. Trường hợp sai lỗi có cùng mức độ nghiêm trọng thì ta sẽ

so sánh dựa trên khả năng xuất hiện, sai lỗi nào có tần số xuất hiện cao hơn thì mức độ tác

động lớn hơn

Tần suất xuất hiện cái sai lỗi trong quá khứ có thể được thu thập thông qua bộ phận quản

lý chất lượng.

Bảng 2.2: Thang điểm đánh giá khả năng xuất hiện các sai hỏng

Khả năng xảy ra sai lỗi



Tỷ lệ xảy ra sai lỗi



Rất cao



>=10%



Sai sót dai dẳng



5%-10%



Cao



2%-5%



Sai sót thường xuyên



1%-2%



Vừa



0.5%-1%



Sai sót ngẫu nhiên



0.2%-0.5%



Nhỏ



0.1%-0.2%



Tương đối sai sót



0.05%-0.1%



Bấp bênh



0.001%-0.05%



Sai sót ít xảy ra



<=0.001%



Khơng thể

tránh được

Lỗi lặp lại

Lỗi thỉnh thoảng

xảy ra

Rất ít lỗi

Khơng thể xảy ra



Điểm

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1



(Nguồn: Stamatic, 1995)

 Khả năng phát hiện (Detection – D)

Khả năng phát hiện sai hỏng chỉ khả năng nhận biết sai lỗi, nguyên nhân gây ra sai lỗi nếu

nó xảy ra bởi người theo dõi, giám sát hệ thống.

Bảng 2.3 Thang đo đánh giá khả năng phát hiện sai hỏng

Khả năng phát hiện sai

hỏng



Miêu tả



Điểm



Khơng thể kiểm sốt được



Khơng có cơng cụ thiết bị nào có thể phát

hiện sai lỗi



10



Dường như rất thấp



Kiểm sốt khơng đáng tin cậy, phát hiện

sai lỗi kém



9



Rất thấp



Kiểm sốt rất khó phát hiện sai lỗi



8



13



Gần như thấp



Kiểm sốt khơng phát hiện ra vấn đề, khả

năng phát hiện thấp



7



Khá thấp



Kiểm sốt có thể khơng phát hiện vấn đề



6



Thấp ở mức trung bình



Kiểm sốt có cơ hội vừa phải phát hiện

vấn đề



5



Phát hiện khá cao



Kiểm soát có cơ hội phát hiện vấn đề



4



Phát hiện cao



Khả năng phát hiện cao



3



Rất cao



Có khả năng sửa chữa trước khi đến tay

khách hàng, khả năng phát hiện cao



2



Cực kỳ cao



Các phương pháp phát hiện đã được

chứng minh chắc chắn phát hiện được lỗi



1



 Hệ số ưu tiên rủi ro (RPN)

PRN là hệ số đo lường rủi ro theo thư tự ưu tiên của các yếu tố trong FMEA, được tính

bằng tích của các chỉ số thành phần như chỉ số mức độ nghiêm trọng, khả năng xuất hiện,

khả năng phát hiện sai hỏng nhằm xác định mức độ rủi ro của một quá trình/thiết kế.

PRN=S x O x D

Các sai lỗi có chỉ số RPN càng lớn thì được xếp vào thứ tự ưu tiên càng cao. Theo

Stamatic (1995), RPN có giá trị dao động từ 1 (tốt nhất) đến 1000 (tồi tệ nhất).

Ngưỡng theo đuổi là RNP ≥ 50, dựa trên độ tin cậy là 95%, tuy nhiên quy tắc này có thể

thay đổi theo tỷ lệ phù hợp. Các chỉ số RPN đượcc sắp xếp thứ tự sắp xếp từ các giá

trị lớn đến các giá trị nhỏ và được giải quyết theo thứ tự các sai lỗi có chỉ số cao

trước sau đó đến sai lỗi có chỉ số thấp hơn. Để thực hiện phân tích tất cả vấn đề

cùng một lúc không được trái với triết lý của FMEA (Stamatic, 2003).

Dựa trên thang đo, tác giả định nghĩa mơ tả và cùng nhóm FMEA chấm điểm tính ra chỉ

số RPN cho từng sai lỗi và giải quyết sai lỗi theo thứ tự ưu tiên.

Bảng 2.4 Thang đo xếp hạng ưu tiên

Thang điểm RPN



Biện pháp hành động



Nhỏ hơn 40



Khơng cần có biện pháp khắc phục



Từ 41 đến 100



Hành động phòng ngừa



101 đến 1000



Hành động khắc phục



(Nguồn: Cơng ty Ford Engine)

Nếu có nhiều hơn hai lỗi với cùng một chỉ số RPN, thì trước tiên giải quyết lỗi với mức

độ nghiêm trọng cao, và sau đó là khả năng phát hiện sai hỏng. Mức độ nghiêm trọng

14



được tiếp cận đầu tiên bởi vì giải quyết những ảnh hưởng tác động của sai lỗi. Khả năng

phát hiện được sử dụng trên khả năng xuất hiện vì nó là phụ thuộc vào khách hàng, điều

nảy quan trọng hơn chỉ là tần số của sự thất bại (Stamatis, 2003).

2.3 CÁC CÔNG CỤ THỰC HIỆN

Để thực hiện đề tài “áp dụng công cụ FMEA nhằm nâng cao sản phẩm tại công ty cổ phần

sản xuất cơ khí ACE” bên canh việc áp dụng lý thuyết nền tẳng về FMEA, tác giả kết hợp

công cụ xác định vấn đề như sơ đồ SIPOC, lưu đồ; các cơng cụ phân tích như động não

(Brainstorming), 5Whys, biểu đồ nhân quả,

2.3.1 Sơ đồ SIPOC

2.3.1.1 Khái quát sơ đồ SIPOC

Theo Nguyễn Như Phong (2013), SIPOC là sơ đồ quá trình ở dạng sơ bộ chưa chi tiết với

khoảng từ 5 đến 7 bước quá trình. SIPOC giúp xác định phạm vi quá trình, bao gồm:

Suppliers – Inputs – Process – Outputs – Customers

Bên cung cấp – Đầu vào – Quá trình – Đầu ra – Khách hàng

SIPOC nhằm tóm tắt thứ tự đầu vào và đầu ra của một hay nhiều công việc trong biểu

mẫu dạng bảng. công cụ này sử dụng đầu tiên trong Quản lý chất lượng tồn diện vào

năm 1980, sau đó tiếp tục sử dụng trong Lean manufacturing, Six sigma.

SIPOC được đề cập trong phần đầu dự án cải tiến quy trình như Kaizen, DMAIC.

Một số khái niệm liên quan

 Suppliers được hiểu là nhà cung cấp, trong hoạt động sản xuất thì đầu vào là việc

cung cấp các nguyên vật liệu, nhiên liệu, Do đó nhà quản trị phải xác định nhà

cung cấp đầu vào trong quy trình quản lý mình định xây dựng là những bộ phận

nào. Những nhà cung cấp này sẽ cung cấp thông tin, nguyên vật liệu, thành phẩm,

… cho việc thực hiện quy trình.

 Input được hiểu là những yếu tố nguyên liệu đầu vào giúp người quản lý thực hiện

được quy trình.

 Process là quá trình, nghĩa là tuần tự các bước được thực hiện nhằm đạt mục tiêu

quản lý, nó bao gồm cả việc mơ tả công việc thực hiện, và các nguồn lực cần thiết

cho việc thực hiện quy trình.

 Output được hiểu là những kết quả thu được sau khi triển khai quy trình.

 Customers là khách hàng của quá trình, đây là những người được sử dụng sản

phẩm của toàn bộ quy trình trên.

Bên cung cấp và bên nhận có thể là bộ phận trung gian hoặc cuối cùng của quy trinh.

15



Đầu vào vào đầu ra có thể là vật liệu, dịch vụ, thông tin.

Láy trọng tâm là đầu vào và đầu ra khơng phải bước nhỏ trong quy trình.

(Nguồn: Improvement Skills Consulting Ltd, 2014)

2.3.1.2 Các bước vẽ sơ đồ SIPOC:

Công cụ SIPOC nhằm giúp người lập ra, người làm việc trong quy trình thống nhất về

phạm vi làm việc của quy trình, giúp định nghĩ thêm các quy trình mới, người đã sử dụng

cập nhật quy trình làm vie

Theo Nguyễn Như Phong (2013), trình tự các bước vẽ quy trình SIPOC

Bước 1: Đặt tên, xác định mục đích q trình cần thực hiện.

Bước 2: Xác định phạm vi quá trình, điểm bắt đầu, điểm kết thúc quá trình.

Bước 3: Xác định các bước quá trình.

Bước 4: Liệt kê khách hàng của quá trình

Bước 5: Liệt kê đầu ra quá trình : đây là những thứ hữu hình sản xuất được.

Bước 6: Xác định đầu vào của quá trình: vật tư đầu vào của quy trình.

Bước 7: Liệt kê nhà cung cấp quá trình: đây là bên cung cấp đầu vào, mỗi đầu vào có một

bên cung cấp, bên cung cấp hoặc bên nhận có thể cùng người.

Nhận xét: SIPOC là một ứng dụng rất tốt cho các nhà quản lý trong việc xây dựng quy

trình quản lý trong doanh nghiệp. Trong đề tài, tác giả tập trung sử dụng công cụ SIPOC

nhằm phân tích các cơng đoạn gia cơng sản xuất kết cấu thép tại công ty cổ phần Sản xuất

Cơ khí ACE. Năm thành phần của sơ đơ SIPOC sẽ được diễn tả đầy đủ: nhà cung cấp, đầu

vào, quá trình, đầu ra và khách hàng.

2.3.2 Kỹ thuật động não (brainstorming)

Kỹ thuật động não nhóm là phương pháp bắt buộc trong hoạt động đào tạo quản lý ở Nhật

Bản nhằm phát huy hiệu quả của nhóm tạo ra phản ứng chuỗi cho ý tưởng và bàn bạc với

mục đích đưa ra ý tưởng. Theo Alex Osborn (1941), phương pháp động não nhóm nhằm

hội ý một nhóm người tìm ra lời giải cho vấn đề đặc trưng trong khoảng thời gian nhất

định theo 4 ngun tắc như:

 Khơng nên phê bình mà cần khuyến khích: nếu phê bình q mức sẽ khiến người

lao động không đưa ra ý tưởng mới (theo quan sát thực tế nếu chỉ phê bình thì ý

tưởng đưa ra chỉ còn 1/10.

 Cho phép được tự do thoải mái để đưa ra thoải mái để đưa ra ý tưởng: nếu doanh

nghiệp quy định cứng nhắc trong các sáng kiến cải tiến thì sẽ làm hạn chế hoặc

thậm chí khơng có ý tưởng hay sáng kiến nào được đưa ra.

 Có ý tưởng cần tập trung vào chất lượng: nếu chỉ tập trung vào số lượng các ý

tưởng hơn chất lượng thì các ý tưởng đó khơng thực tế và không được áp dụng

trong sản xuất.

16