Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Nhân lực KH&CN trong mỗi tổ chức khoa học và giáo dục là nguồn

vốn con người (Human Capital) vô cùng quý giá. Đảng ta đã chỉ rõ, trong

quá trình CNH - HĐH đất nước, con người là nguồn lực quan trọng nhất.

Để sử dụng và phát huy năng lực sáng tạo của nhân lực KH&CN cần đề ra

chiến lược đúng đắn có tham khảo kinh nghiệm của các nước, trong đó đặc

biệt coi trọng cơ chế quản lý nhân lực KH&CN coi đây là biện pháp tất yếu

để con người tiếp thu, ứng dụng những kiến thức của khoa học, những tiến

bộ kỹ thuật và công nghệ, khơi dậy khả năng sáng tạo của con người, vươn

lên nắm bắt các thành tựu KH&CN thế giới; lựa chọn, chuyển giao và làm

chủ công nghệ. Từ đó đẩy mạnh sự phát triển KH&CN nước nhà ngang

tầm khu vực và quốc tế, góp phần quyết định đưa nước ta trở thành một

nước công nghiệp hiện đại.

1.1.2. Quản lý và phát triển nhân lực KH&CN (S&T manpower

management and development)

Khái niệm này chỉ tập hợp các hành vi quản lý nhằm định hướng

chiến lược và quy hoạch phát triển đội ngũ CBKH, GV, xây dựng các

chính sách sử dụng, đào tạo-bồi dưỡng phát triển đội ngũ nhà giáo, nhà

khoa học đáp ứng yêu cầu phát triển giáo dục và các hoạt động KH&CN

trong nhà trường, phục vụ đắc lực cho sự nghiệp phát triển KT-XH của đất

nước.

Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, quản lý và

phát triển nhân lực KH&CN trong GDĐH được thực hiện chủ yếu thông

qua các công cụ điều tiết vĩ mô của nhà nước, các chính sách đào tạo-bồi

dưỡng, bố trí, sử dụng, khen thưởng v.v...và các biện pháp chính sách cụ

thể của các cơ sở giáo dục. Trên cơ sở các thiết chế đã định theo đặc điểm

của từng cơ sở giáo dục, mỗi cán bộ GV, nhà khoa học tự phân tích các mặt

mạnh, yếu, xác định quyền lợi và nghĩa vụ để tự điều chỉnh hành vi của

mình nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức.

11



Ngày nay, với xu thế quyền tự chủ và trách nhiệm xã hội của các cơ

sở GDĐH ngày càng được mở rộng, việc quản lý và phát triển nhân lực

KH&CN trong các trường đại học cũng đã được các trường quan tâm hơn,

vì NNL là một trong những yếu tố quan trọng quyết định chất lượng giáo

dục của nhà trường. Đồng thời trong sự cạnh tranh quyết liệt hơn về chất

lượng NNL, bản thân mỗi cán bộ GV, nhà khoa học cũng tự ý thức về sự

không ngừng đào tạo-bồi dưỡng nâng cao năng lực của mình để chiếm

được vị trí xứng đáng trong xã hội và tránh bị đào thải bởi qúa trình chọn

lọc mang tính tự nhiên của nền giáo dục đang bị tác động bởi kinh tế thị

trường. Điều này khác hẳn với thời kỳ kế hoạch hoá tập trung, quan liêu

bao cấp. Nhà nước điều phối và phân bổ chỉ tiêu biên chế thông qua hệ

thống tổ chức nhân sự. Các cá nhân bị lệ thuộc vào cơ chế và phải có

nhiệm vụ chấp hành sự phân công, bố trí của tổ chức. Quản lý nhân lực

theo hình thức mệnh lệnh, cá nhân được phân công nhiệm vụ và không cần

phải tự đào tạo hay bồi dưỡng thêm vẫn có việc làm ổn định. Bởi vậy, một

thời gian dài hệ thống GDĐH của nhiều nước XHCN tồn tại khá độc lập

với nền kinh tế. Các GV, nhà khoa học trong trường đại học làm việc trong

môi trường giáo dục và khoa học thuần tuý, gần như cách biệt với nền KTXH. Bởi vậy, việc đào tạo-bồi dưỡng qua công việc, gắn với môi trường xã

hội hầu như không được đặt ra. GV, nhà khoa học chỉ có kiến thức “hàn

lâm” là chủ yếu, họ chưa có cơ hội để vận dụng kiến thức nhà trường vào

thực tiễn. Vai trò của NNL KH&CN trong nhà trường chưa được khẳng

định trong hệ thống KT-XH.

1.1.3. Đào tạo và bồi dưỡng cán bộ KH&CN

Đào tạo-Bồi dưỡng là một khái niệm kép thuộc phạm trù phát triển

nguồn nhân lực (Human Resource Development). Đào tạo (training) là quá

trình giáo dục theo mục tiêu, chương trình, phương pháp và quy trình cụ

thể, tương ứng với từng bậc học (đại học, SĐH), từng loại hình đào tạo cụ

12



thể (đào tạo chính quy, đào tạo không chính quy). Khái niệm đào tạo

thường được dùng cho chương trình giáo dục sau trung học (có quan điểm

đồng nhất với giáo dục đại học). Bồi dưỡng (Improvement) là quá trình bồi

bổ, tu dưỡng để nâng cao năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức của

một cá nhân. Quá trình này có thể được tác động từ bên ngoài theo một

chương trình xác định, cũng có thể là một quá trình tự giác của một cá nhân

theo nhu cầu.

Đào tạo-bồi dưỡng CBKH luôn gắn với mục tiêu phát triển NNL của

một tổ chức giáo dục và khoa học. Đồng thời với quá trình tuyển dụng, sử

dụng, quản lý cán bộ, đào tạo-bồi dưỡng là một nội dung cơ bản của công

tác quản lý và phát triển NNL. Công tác này bao gồm:

- Các chương trình đào tạo dài hạn (chính quy hoặc không chính quy)

nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và cấp văn bằng xác nhận trình độ học

vấn tương ứng: cử nhân, kỹ sư, thạc sĩ, tiến sĩ (nằm trong hệ thống văn

bằng nhà nước quy định).

- Các chương trình bồi dưỡng ngắn hạn nhằm bổ túc kiến thức, nâng

cao trình độ chuyên môn, có (hoặc không) cấp các loại chứng chỉ

(certificate) xác nhận sau khi kết thức khoá học.

Đào tạo NNL là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong

một thời gian xác định nhằm trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết để

con người thích nghi với công việc hiện tại mà họ đang đảm nhận.

Có thể hiểu theo cách khác, đào tạo NNL là quá trình trang bị những

kiến thức nhất định về chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động để họ có

thể đảm nhận được những công việc nhất định theo yêu cầu của tổ chức

hoặc nhu cầu cá nhân.

Đào tạo là quá trình tác động đến con người nhằm làm cho con

người lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo… một cách có

hệ thống, chuẩn bị cho con người thích nghi với cuộc sống và sự phân công

lao động để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

13



Ngoài ra còn có cách hiểu khác về đào tạo NNL “Đó là quá trình

cung cấp kiến thức về chuyên môn, khả năng, thái độ để người lao động có

thể đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại”.

Như vậy trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bù đắp những

thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng kinh nghiệm thiết

thực và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể làm tốt công việc

được giao mà còn có thể đương đầu với những thách thức biến đổi của môi

trường xung quanh có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức.

1.2. Lý thuyết về quản lý và phát triển nhân lực khoa học và công nghệ

1.2.1. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản lý và phát triển nhân

lực

1.2.1.1. Những biến đổi trong quan điểm quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực là quá trình làm việc với con người, thông qua con

người để đạt mục tiêu của tổ chức. Trong giai đoạn hiện nay có thể hiểu

quản lý nhân lực là hoạt động của chủ thể quản lý bao gồm tuyển chọn, sử

dụng, duy trì, phát triển, động viên, đào tạo, bồi dưỡng…nhằm tạo những

điều kiện thuận lợi cho nhân lực hoạt động có hiệu quả nhằm đạt được mục

tiêu của tổ chức một cách tối đa, giảm mức độ không hài lòng của các

thành viên đến mức thấp nhất.

Tuy vậy, quan điểm quản lý nhân lực cũng được thay đổi và phát

triển theo từng giai đoạn phát triển của tổ chức và phương thức quản lý

nhân lực:

- Thời kỳ tiền tư bản, công trường thủ công coi con người chỉ là

phương tiện để khai thác, bóc lột tối đa, nếu không làm được sẽ bị vứt bỏ

không thương tiếc. Phương pháp quản lý chủ yếu là bạo lực, roi vọt, cưỡng

chế và thúc ép. Những tâm tư, tình cảm và nguyện vọng cá nhân người lao

động hầu như không được quan tâm. Người lao động thực sự là những cái



14



máy chỉ biết tuân thủ theo sự điều khiển của người chủ. Họ không được

tiếp xúc với cơ hội học hành, bồi dưỡng để nâng cao tay nghề và thu nhập.

- Bước sang giai đoạn những năm 1950, 1960 trở đi, quan điểm quản

lý nhân lực mang tính phiến diện, chủ yếu là quản lý hành chính, xử lý hồ

sơ, theo dõi nhân viên thực hiện các quy chế và thủ tục hành chính, thực

hiện đánh giá, trả công với các hình thức thưởng, phạt được phân hóa cao

độ. Giai đoạn này vẫn chưa nhấn mạnh tới phát triển NNL, nghĩa là sử

dụng lao động mà không bồi dưỡng để phát triển lao động.

- Tuy nhiên, trong khoảng 20 - 30 năm qua, cùng với sự thay đổi về

khoa học kỹ thuật, công nghệ, kinh tế, chính trị, xã hội, quan điểm và hành

vi quản lý nhân lực cũng có nhiều thay đổi. Những cơ sở của sự thay đổi

trong quan niệm và hành vi quản lý dựa trên các khía cạnh sau:

Thứ nhất, các đối tượng của quản lý nhân lực - những người làm việc

trong các tổ chức - đã thay đổi trên rất nhiều khía cạnh. Họ có trình độ văn

hóa cao hơn; được thông tin nhiều hơn; nhận thức đầy đủ hơn về các công

việc và quyền lợi. Các hệ thống giá trị cũng thay đổi, những nhu cầu cá

nhân cũng tăng lên, quan hệ con người trong tổ chức cũng đa dạng và phức

tạp hơn, yêu cầu về dân chủ và các yêu cầu khác gắn liền với thay đổi và

phát triển xã hội.

Thứ hai, liên quan đến quản lý nhân lực xuất hiện ngày càng nhiều

các yếu tố về quan hệ lao động và pháp lý hiện hành đòi hỏi sự thay đổi,

thích ứng cả về vai trò, chức năng quản lý nhân lực trong việc theo dõi thu

thập thông tin phản hồi, điều chỉnh chính sách, thực hiện vai trò tư vấn, vai

trò dịch vụ, kiểm tra, thực hiện các chế độ, chính sách.

Thứ ba, yếu tố con người được đề cao trong quản lý nhân lực. Con

người được coi là nguồn lực quý giá nhất của một tổ chức. Quản lý nhân

lực với các hoạt động tuyển chọn, sử dụng, đào tạo, phát triển NNL…liên

quan đến “vấn đề con người” phải điều chỉnh thay đổi. Các khoa học như

Tâm lý học, Xã hội học được chú trọng áp dụng trong lĩnh vực điều hành tổ

15



chức nói chung và quản lý nhân lực nói riêng, cho các mối quan hệ giữa cá

nhân, nhóm, cho việc nâng cao mức độ, hiệu quả của các cá nhân, nhóm

trong tổ chức. Một loạt các quan điểm và các quan niệm “phát triển tổ

chức” đã xuất hiện, bắt đầu được áp dụng vào phân tích, nghiên cứu, tìm

hiểu các vấn đề của con người trong tổ chức và vào các phương pháp có thể

nâng cao được hiệu quả của các cá nhân, các nhóm trong việc đạt được

mục tiêu của tổ chức.

Những cách tiếp cận mới này đã dần hình thành nên một khái niệm

hoàn chỉnh hơn về quản lý và phát triển nhân lực, tách biệt với khái niệm

hẹp hơn là quản trị nhân lực thuần tuý.

Thứ tư, quản trị nhân lực ngày càng trở thành một lĩnh vực gắn bó

chặt chẽ và chứa đựng rất nhiều các giá trị văn hóa truyền thống, bao gồm

cả sự giống và khác nhau. Trong một môi trường văn hóa, xã hội làm nên

sự đa dạng trong các lý luận về quản trị nhân lực. Vấn đề này càng tăng lên

cùng với hàng loạt các vấn đề nảy sinh của thời đại như: vấn đề toàn cầu

hóa, vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh ... làm cho thế giới ngày

càng phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn. Cùng với sự hợp tác đa phương, song

phương ngày càng mở rộng, sự phát triển của các doanh nghiệp và các tổ

chức ở các nước đang phát triển, sự mở rộng các nguồn nhân lực có nguồn

gốc khác nhau về dân tộc, xã hội, trình độ văn hóa, tôn giáo… cũng làm

xuất hiện những trạng thái đa văn hóa trên nền văn hóa truyền thống và

những khủng hoảng trầm trọng tác động đến các lĩnh vực giá trị xã hội, đòi

hỏi hoạt động quản lý nhân lực phải được đánh giá lại, hình thành và phát

triển các phương pháp quản trị mới.

1.2.1.2. Quản lý nhân lực và yếu tố con người

Quản lý nhân lực là hoạt động thông qua con người, bằng con người

để đạt được mục tiêu của tổ chức. Mọi chức năng và mục tiêu của quản lý

nhân lực sẽ không thể hoàn thành tốt nếu các nhà quản lý không hiểu được



16



yếu tố con người trong các hoạt động tổ chức. Dưới đây là một số mô hình

về quản lý con người theo quan điểm quản lý và phát triển nguồn nhân lực.

a. Bốn mô hình con người của Edgar H.Schein

Edgar H.Schein đưa ra bốn mô hình quan niệm về con người, từ quan

điểm lợi ích kinh tế đến con người tổng thể.

 Mô hình thứ nhất - Giả thuyết lợi ích kinh tế

Giả thuyết lợi ích kinh tế dựa trên quan điểm cho rằng con người

trước hết bị thúc đẩy bởi những động cơ kinh tế. Và vì những động cơ này

bị giám sát bởi tổ chức, nên con người thực chất là thụ động, bị điều khiển

sử dụng, bị thúc đẩy và giám sát bởi các tổ chức.

 Mô hình thứ hai - Giả thuyết về mặt xã hội.

Dựa trên quan điểm của Elton Mayo cho rằng, về cơ bản con người

bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội. Theo đó các lực lượng về mặt xã hội

của những nhóm phân chia theo địa vị xã hội là quan trọng hơn sự kiểm tra

theo quản lý của tổ chức.

 Mô hình thứ ba - Giả thuyết về tự thân vận động

Mô hình thứ ba gắn với lý thuyết về sự phân cấp nhu cầu của

Abraham Maslow. Giả thuyết tự thân vận động cho rằng các động cơ được

chia thành năm nhóm trong một hệ thống theo thứ bậc, từ nhu cầu đơn giản

để duy trì sự tồn tại (nhu cầu sinh lý) đến những nhu cầu cao hơn là tự

khẳng định (nhu cầu xã hội). Theo đó mỗi con người luôn phấn đấu để tự

hoàn thiện mình và đạt được nhu cầu cao hơn.

 Mô hình thứ tư - Giả thuyết phức hợp

Giả thuyết phức hợp của Schein: con người là một thực thể và có khả

năng thay đổi, có nhiều động cơ kết hợp thành một chuỗi vận động phức

hợp. Con người có khả năng học hỏi để tìm những ra phương thức mới đáp

ứng lại môi trường và tạo ra các chiến lược quản lý nhằm đạt mục đích.

b. Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor



17



Douglas McGregor đưa ra hai hệ thống giả thuyết về bản chất con

người. Thuật ngữ “Thuyết X và thuyết Y”, theo Douglas McGregor là một

thuật ngữ chung chung không mang ý nghĩa gì về người tốt hoặc người xấu

và càng không có ý nghĩa như sự phân loại con người.

c. Những giả thuyết của thuyết X:

- Con người nói chung vốn dĩ không thích làm việc và sẽ tránh việc

nếu họ có thể tránh được.

- Vì đặc tính này nên hầu hết con người phải bị ép buộc, kiểm tra, đe

dọa bằng hình phạt để buộc họ phải có những cố gắng thích hợp để đạt

được những mục tiêu của tổ chức.

- Con người nói chung muốn làm theo chỉ thị, muốn trốn tránh trách

nhiệm, tương đối có ít tham vọng và muốn an phận là trên hết.

d. Những giả thuyết của thuyết Y:

- Việc dành những cố gắng về thể lực và tinh thần trong công việc

cũng tự nhiên như trong khi chơi hoặc nghỉ ngơi.

- Việc kiểm tra từ bên ngoài và đe dọa bằng hình phạt không phải là

biện pháp duy nhất để tạo ra những nỗ lực hoàn thành những mục tiêu của

tổ chức. Con người sẽ chủ động và tự giác thực hiện các mục tiêu mà họ đã

cam kết.

- Mức độ cam kết thực hiện các mục tiêu tỷ lệ với mức hưởng thụ

gắn liền với thành tích của họ.

- Trong những điều kiện đúng đắn, con người nói chung biết rằng họ

không chỉ chấp nhận mà còn phải biết học phải làm như thế nào để thể hiện

rõ trách nhiệm của mình.

- Con người có khả năng sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề

của tổ chức. Đây là khả năng rộng rãi trong quần chúng chứ không phải bó

hẹp.



18



- Trong những điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại, những

tiềm năng trí tuệ của con người nói chung hầu như mới được sử dụng một

phần.

Hai giả thuyết này khác nhau một cách cơ bản. Mỗi hệ thống giả

thuyết có những tác động ảnh hưởng tới việc thực hiện các chức năng và

hoạt động của nhà quản lý. Và đây cũng là những luận cứ lý thuyết chính

về quản lý và phát triển nguồn nhân lực mà đề tài luận văn sử dụng để lý

giải về công tác quản lý đào tạo, bồi dưỡng cán bộ giảng viên ở ĐHQGHN.

Thuyết X



Thuyết Y



1. Công việc không có gì thích thú đối với 1. Công việc mang tính tự nhiên như trò chơi

phần lớn mọi người

nếu được kiểm soát tốt

2. Hầu hết mọi người không có khát vọng, ít 2. Việc tự kiểm soát thường tuyệt đối không cần

mong muốn trách nhiệm và mong được chỉ thiết khi phấn đấu theo các mục đích của tổ chức

bảo

3. Hầu hết mọi người ít có khả năng sáng tạo 3. Nhiều người có khả năng sáng tạo trong việc

trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức

giải quyết các vấn đề của tổ chức

4. Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp sinh 4. Động cơ thúc đẩy phát sinh ở các cấp nhu cầu

lý và an toàn

của xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định

mình cũng như ở các cấp nhu cầu sinh lý và an

toàn

5. Hầu hết mọi người đều phải được kiểm 5. Mọi người có thể tự định hướng cho mình và

soát chặt chẽ và thường bị buộc phải cố gắng có tính sáng tạo trong công việc nếu được thúc

để đạt được mục tiêu của tổ chức

đẩy tốt

Việc kiểm tra chủ yếu là từ bên ngoài, được Quản lý phải năng động, linh hoạt, chủ động và

cấp trên áp đặt lên cấp dưới

phối hợp chặt chẽ những nhu cầu của mỗi cá

nhân với đòi hỏi của tổ chức.

Bảng 1: Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor



1.2.2. Quan điểm trong quản lý và phát triển nhân lực

Như các lý thuyết khác đã đề cập, bản chất con người là một thực thể

xã hội luôn biến đổi và thích ứng với môi trường. Các hình thức cư xử của

họ phụ thuộc vào những tình huống khác nhau và với một số vấn đề cũng

khác nhau, thậm chí họ cư xử khác nhau trong những trường hợp tương tự

ở những thời điểm khác nhau. Cùng một vấn đề có khi con người hành



19



động một cách hợp lý, và cũng có khi họ bị chi phối bởi một hay nhiều các

yếu tố khác nhau, nên họ xử sự khác nhau. Do vậy, sẽ không có một mô

hình nào về con người là hoàn toàn đúng. Các nhà quản lý sẽ phải xem xét

con người một cách toàn diện trong khung cảnh của môi trường chung mà

trong đó họ có những vai trò khác nhau. Những hoàn cảnh khác nhau đòi

hỏi phải có những cách tiếp cận quản lý khác nhau để sử dụng một cách có

kết quả và hiệu quả nhất nguồn lực có giá trị nhất đó là con người - nhân

lực.

Khác với nhiều đề tài khoa học về lĩnh vực quản lý nhân lực trước

đây, thường sử dụng các hướng tiếp cận lý thuyết kinh điển để lý giải các

vấn đề trong quản lý nhân lực. Trong đề tài này bên cạnh các cách tiếp cận

kinh điển chúng tôi đã sử dụng các cách tiếp cận của những nhà quản lý

đương đại như Martin Hilb về quản lý nhân lực tổng thể: mục tiêu - chiến

lược - công cụ

Thời gian

Bậc 2:

Hoạt động nhân sự là

nhiệm vụ tham mưu



Dài

hạn



Bậc 4:

Quản trị nhân sự tổng

thể và định hướng

viễn cảnh



Giai đoạn thể chế

hóa



Giai đoạn các nhân

viên đồng làm chủ

doanh nghiệp



Bậc 1:



Bậc 3:



Hoạt động nhân sự là

nhiệm vụ hành chính



Hoạt động nhân sự có

nhiệm vụ tư vấn cho

các cấp phụ trách bộ

phận chức năng



Ngắn

hạn



Giai đoạn đối phó



Giai đoạn hành

chính quan liêu

Thụ động



Chủ động



Hình 1: Những bậc phát triển của quản lý nhân lực



Theo quan điểm của Martin Hilb (Hình 1), mô thức quản lý nhân lực

được chia ra làm 4 bậc:

20



Bậc 1: Hoạt động quản lý nhân lực chỉ giới hạn trong nhiệm vụ điều

hành quản lý nhân sự.

Bậc 2: Trưởng bộ phận nhân sự đưa vào áp dụng những phương thức

quản lý nhân lực theo chỉ thị của ban lãnh đạo doanh nghiệp, nhưng không

tạo được ảnh hưởng hậu thuẫn đối với các cấp phụ trách bộ phận chức

năng.

Bậc 3: Các cấp phụ trách bộ phận chức năng kiêm luôn công việc

điều hành nhân sự. Trưởng bộ phận nhân sự chỉ có nhiệm vụ bổ sung

những thiếu sót.

Bậc 4: Mức phát triển của hoạt động quản lý nhân lực đã ở bậc cao.

Trưởng bộ phận nhân sự là những đối tác chiến lược và là thành viên của

ban lãnh đạo doanh nghiệp. Như vậy các trưởng bộ phận nhân sự đại diện

cho toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp trực tiếp làm việc cùng ban lãnh

đạo doanh nghiệp nhằm thiết kế, kiểm nghiệm và ứng dụng những mô thức

quản lý nhân lực định hướng viễn cảnh vào sách lược phát triển doanh

nghiệp. Qua đó các chức năng quan trọng trong ngành quản lý nhân lực

được kết hợp vào mô thức doanh nghiệp.

Trong thực tế hiếm khi mức độ phát triển của ngành quản lý nhân lực

vượt quá được mức độ phát triển bậc 3.

Mức độ phát triển của quản lý nhân lực có khác biệt rất lớn giữa các

quốc gia, các ngành và văn hoá doanh nghiệp.

Nhiều nhà nghiên cứu quản lý nhân lực đã tóm lược thực trạng thiếu

sót của hoạt động quản lý nhân lực này như sau: “có mô thức quản lý nhân

lực thì thiếu khảo nghiệm chi tiết; ngược lại, có khảo nghiệm chi tiết thì

thiếu mô thức”.

Vì chuyên môn hoá quá và còn thiếu nhiều kinh nghiệm quản lý

nhân lực quốc tế nên những công trình nghiên cứu của các nhà khoa học

quản lý nhân lực thường thiếu những đặc tính sau: thiếu tổng thể, thiếu hội

nhập và thiếu so sánh môi trường đa văn hoá.

21