I. TÌNH HUỐNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL:

Quản trị kinh doanh quốc tế



Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22



vẫn đặt ở Bangalore và ban quản lý của Dell cam kết tiếp tục duy trì hoạt động của

trung tâm hỗ trợ tại Ấn Độ này.

Việc cung cấp của Dell cũng mang tính toàn cầu. Dell có khoảng 200 nhà

cung cấp, hơn một nửa là ở bên ngoài nước Mỹ. Ba mươi nhà cung cấp chiếm

khoảng 75% tổng thu mua của Dell. Hơn 50% nhà cung cấp chính là ở châu Á.

Từ lúc khởi đầu, mô hình kinh doanh của Dell đã dựa trên việc bán hàng

trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua các nhà bán sỉ và bán lẻ. Ý tưởng ban đầu nằm ở

chỗ bằng việc cắt giảm khâu phân phối giữa, Dell có thể cung cấp máy tính cho

khách hàng với giá rẻ hơn. Lúc đầu, việc bán hàng trực tiếp đã đạt được thành

công thông qua điện thoại và thư tín, nhưng từ giữa thập niên 1990, đa số các giao

dịch của Dell được thực hiện qua Internet, và tới năm 2004, 85% giao dịch được

thực hiện qua kênh này. Bán hàng qua mạng đã cho phép Dell cung cấp cho khách

hàng khả năng tùy chỉnh đơn đặt hàng của họ, phối trộn và làm phù hợp các linh

kiện như bộ vi xử lí, bộ nhớ, màn hình, ổ đĩa cứng, ổ đĩa CD và DVD, bàn phím và

chuột để tạo thành một hệ thống phù hợp nhất với những đòi hỏi riêng biệt của họ.

Trong khi khả năng tùy chỉnh sản phẩm, khi kết hợp với giá thấp, đã tạo nên

sự hấp dẫn của Dell với khách hàng, sức mạnh thật sự của mô hình kinh doanh này

nằm ở cái cách mà Dell quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu để tối thiểu hóa hàng tồn

kho trong vòng ba ngày trong khi lắp ráp PC cho các đơn đặt hàng của khách hàng

cá nhân. Dell sử dụng Internet để báo thông tin kịp thời về số lượng đặt hàng cho

nhà cung cấp của công ty. Nhà cung cấp của Dell, bất kể ở đâu, cập nhật thông tin

từng phút về xu hướng nhu cầu linh kiện mà họ sản xuất, cùng với số lượng trông

đợi trong 4-12 tuần tới. Các nhà cung cấp của Dell sử dụng thông tin này để điều

chỉnh kế hoạch sản xuất của họ cho phù hợp, chỉ sản xuất đủ các linh kiện theo nhu

cầu của Dell và vận chuyển chúng bằng các hình thức phù hợp nhất, điển hình là

bằng xe tải hay chuyển phát nhanh bằng hàng không, để có thể có mặt kịp lúc sản

xuất. Sự hợp tác chặt chẽ này đã được đẩy xa tới mức Dell chia sẻ dữ liệu chủ chốt

cho các nhà cung cấp chính. Ví dụ, công ty Quanta của Đài Loan sản xuất máy tính

xách tay cho Dell với những con chip xử lí tín hiệu số của Texas Instruments. Để

hợp tác tốt hơn, Dell chuyển thông tin cho Texas Instruments bên cạnh việc chuyển

5



Quản trị kinh doanh quốc tế



Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22



cho Quanta. Điều này cho phép Texas Intruments điều chỉnh kế hoạch của họ theo

nhu cầu của Quanta dựa trên dữ liệu mà Dell đã cung cấp.

Mục tiêu sau cùng của Dell là loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho ra khỏi chuỗi

cung ứng giữa các nhà cung cấp và Dell, thay thế hàng tồn kho một cách hiệu quả

bằng thông tin. Mặc dù Dell chưa đạt được mục tiêu này, công ty cũng đã cắt giảm

lượng hàng tồn kho xuống mức thấp nhất trong ngành. Năm 2004, Dell chỉ tích trữ

hàng tồn kho có 3 ngày so với 30, 45 thậm chí 90 ngày của các đối thủ cạnh tranh.

Đây là một lợi thế đáng kể trong ngành công nghiệp máy tính, nơi mà chi phí linh

kiện chiếm 75% doanh thu và mất 1% giá trị mỗi tuần do tốc độ lỗi thời nhanh

chóng. Ví dụ, khi những ổ đĩa cứng nhanh hơn, dung lượng lớn hơn được giới thiệu

cứ mỗi 3-6 tháng, giá trị của các ổ đĩa cứng đời cũ sẽ mất giá mạnh. Vì thế nếu Dell

tồn kho mất 1 tuần và đối thủ cạnh tranh tồn kho mất 4 tuần, điều này dẫn tới lợi

thế về chi phí linh kiện thấp hơn 3% cho Dell, đồng thời cũng có nghĩa lợi nhuận

tăng 2%. Loại bỏ hàng tồn kho khỏi hệ thống cũng giảm mạnh nhu cầu của Dell về

vốn lưu động và tăng lợi nhuận của công ty.

Việc đặt hàng qua mạng và hệ thống thu mua của Dell cũng cho phép công ty

đồng bộ cung và cầu tới một mức độ chỉ vài công ty khác có thể. Ví dụ, nếu Dell thấy

rằng nó hết một linh kiện nào đó, chẳng hạn màn hình 17” từ Sony, nó có thể điều

khiển cầu bằng cách cung cấp một mẫu màn hình 19” với giá thấp hơn cho đến khi

Sony phân phối nhiều màn hình 17” hơn. Bằng những bước đi như vậy để cân bằng

cung cầu, Dell có thể đáp ứng mong đợi của khách hàng. Cân bằng cung cầu cũng

cho phép công ty tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho quá mức và lỗi thời. Tồn kho

quá mức và lỗi thời của Dell nằm trong khoảng 0,05-0,1% tổng chi phí nguyên vật

liệu so với 2-3% của các đối thủ cạnh tranh đã mang về cho Dell một lợi thế chi phí

đáng kể.



6



Quản trị kinh doanh quốc tế



Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22



II. TRẢ LỜI CÂU HỎI TÌNH HUỐNG:

1.



Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ



là gì? Những bất lợi tiềm năng là gì?

Những lợi thế mà Dell có được:

Ngoài nước Mỹ, Dell sở hữu cơ sở sản xuất ở Brazil, Ai-len, Malaysia và Trung

Quốc. Những nơi này cung cấp lao động với chi phí thấp, năng suất cao và các vị trí

này thuận lợi là gần những thị trường quan trọng của Dell.

Chi phí thấp là một lợi thế đáng kể giá Dell so với đối thủ cạnh tranh. Họ có thể

cung cấp cùng một sản phẩm với chi phí thấp hơn. Nhiều công việc sản xuất đang

được chuyển tới các nước có chi phí lao động thấp. Dell dùng lợi thế về chi phí này

để cạnh tranh trong thị trường toàn cầu. Có thể dẫn đến sự gia tăng doanh số bán

hàng và tăng tỷ suất lợi nhuận. Kết quả năng suất cao trong nhiều máy tính hơn

sản xuất trong cùng một thời gian.

Vị trí thuận tiện để nhắm mục tiêu thị trường là một lợi thế khác, bởi vì nó sẽ tạo ra

chi phí vận chuyển thấp và giao hàng đặt hàng nhanh chóng. Đây được xem như lợi

thế về chuỗi cung ứng, điều này sẽ giúp Dell cải thiện được chuỗi cung ứng khi Dell

thiết lập các nhà máy sản xuất tại các lục địa lớn của Thế giới như Nam Mỹ, Bắc Âu

hay Châu Á tạo nên mối liên kết và tương tác hiệu quả và nhanh chóng.

Khi thiết lập các địa điểm sản xuất bên ngoài nước Mỹ, Dell sẽ tận dụng được

những nguồn tài nguyên khan hiếm ở các khu vực khác này thay vì sử dụng nguồn

lực và tài nguyên chỉ trên đất Mỹ.

Khai thác và tận dụng những phân khúc thị trường mới giúp Dell phát triển doanh

số, đồng thời có thể trải rộng quy mô Công ty sang các phân khúc thị trường lân

cận khi lấy địa điểm sản xuất làm trung tâm phân bổ hàng hóa sang các thị trường

lân cận một cách nhanh chóng.

Đây là những lợi thế chiến lược của Dell trong việc hình thành nhà máy sản xuất tại

các địa điểm sau :

7



Quản trị kinh doanh quốc tế



Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22



• Bắc Mỹ - Texas, Tennessee:

- Ưu đãi thuế địa phương / lực lượng lao động chi phí thấp tương đối (so với các

địa điểm khác của Mỹ) / xu hướng mở rộng năng suất hiện có

- Cơ sở hạ tầng giao thông tốt / cung cấp lao động chất lượng / vị trí trung tâm

gần các thị trường East Coast

• Nam Mỹ - Brazil:

- Để tham gia vào thị trường Bắc Mỹ bằng cách tránh thuế nhập khẩu và chi phí

vận chuyển

- Lực lượng lao động dồi dào

- Khuyến khích kinh tế để thu hút các công ty sản xuất công nghệ cho khu vực

- Vị trí chiến lược như là một trung tâm xuất khẩu sang các nước Nam Mỹ khác

• Châu Âu / Trung Đông / Châu Phi (EMEA) Ireland:

- Ban đầu được đặt do chi phí thấp và chất lượng lao động cao. Hiện nay chi phí lao

động cao hơn rất nhiều nhưng lực lượng lao động vẫn còn có tay nghề cao

- Thuế doanh nghiệp thấp / có thể vận chuyển sản phẩm sang châu Âu mà không

phải trả thuế GTGT

- Lợi ích của việc áp dụng đồng Euro của Ireland - tránh rủi ro tỷ giá ở châu Âu

- Ưu đãi về thuế và hỗ trợ khác được cung cấp bởi Cơ quan Phát triển Ireland

- Sự hiện diện của các nhà cung cấp như Intel và Microsoft và các nhà sản xuất hợp

đồng như SCI ở Ireland

• Châu Á Thái Bình Dương - Malaysia, Trung Quốc:

- Vị trí trung tâm trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương

- Gần nhà cung cấp của họ

8