Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn trong việc bắt chước mô hình của Dell?

Quản trị kinh doanh quốc tế



Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22



vẫn gián tiếp bán phần lớn các PC của hãng thông qua mạng lưới tiêu thụ sản

phẩm. Trong quí vừa qua, đầu tư của tập đoàn Cisco chiếm tới 40% doanh số, so

với 6% của Dell trong cùng thời điểm. Đó là các hãng cùng ngành, còn các hãng

ngoài ngành càng khó áp dụng mô hình của Dell. Đối với Michael Dell, hiếm có

hãng nào có đủ điều kiện để sao chép đầy đủ mô hình kinh doanh. Ngay cả khi

muốn áp dụng mô hình này, thì các hãng có uy tín cũng không dám mạo hiểm từ bỏ

công việc kinh doanh và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm quen thuộc.

Khi bắt đầu lao vào công việc kinh doanh, Michael Dell không hề có ý định cách

mạng hóa ngành sản xuất PC. Ông chỉ muốn lắp ráp và bán các PC ra ngoài ký túc

xá đại học. Ông đã làm được điều này vì ngành công nghiệp nhân bản PC vừa mới

nổi lên sau khi IBM cho ra đời chiếc PC đầu tiên, cộng thêm sự ra đời của một loạt

các nhà sản xuất. Cho tới thời điểm đó, các hãng sản xuất PC không cần phải bỏ tiền

đầu tư nghiên cứu và tự sản xuất linh kiện mà có điều kiện tập trung vào công việc

lắp ráp và tiếp thị. Mặc dù chưa nắm bắt được xu thế trên, nhưng ông Dell đã nhận

thấy ngành công nghiệp này đã nhen nhóm một số ý tưởng độc đáo cho việc bán

hàng trực tiếp.

Thứ nhất, PC được lắp ráp hầu hết từ các linh kiện tiêu chuẩn, sẵn có từ nhiều

nguồn cung cấp khác nhau, do đó không cần phi đặt hàng dài hạn.

Thứ hai, người tiêu dùng muốn có các PC theo yêu cầu của mình, nhưng nhu cầu

này có giới hạn: họ muốn bộ vi xử lý nhanh hơn hoặc chậm hơn, bộ nhớ có dung

lượng nhiều hoặc ít chứ không cần đến màu sắc của PC. Yêu cầu hạn chế trên

khuyến khích việc lắp ráp PC theo sở thích của khách hàng mà không cần đến một

mạng lưới cung ứng dự trữ nhiều linh kiện. Hơn thế nữa, do việc các PC đắt tiền

nhanh chóng bị lỗi thời và mất giá theo thời gian, lợi nhuận của các hãng sản xuất

PC phụ thuộc vào tính hiệu quả chứ không vào qui mô đầu tư. Theo ông Dell, nếu

hãng sản xuất PC có thể giảm khối lượng linh kiện dự trữ thông qua việc hoạt động

hữu hiệu hơn các đối thủ, thì hãng này sẽ kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.

Ông Dell tỏ ý nghi ngờ khả năng các ngành công nghiệp khác có thể áp dụng mô

hình của ông. Mỗi năm, ngành công nghiệp sản xuất ô tô Mỹ phải để một lượng

19



Quản trị kinh doanh quốc tế



Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22



hàng lưu kho trị giá 80 tỷ USD, trong đó có 50 tỷ USD để đón lõng các đơn đặt hàng.

Nếu ngành này áp dụng mô hình của Dell, thì ngành sẽ nhanh chóng vấp phải

những vấn đề nan giải. Các tập đoàn sản xuất ô tô thường có một mạng lưới tiêu

thụ hàng hóa khổng lồ vốn chống lại mọi mưu toan thủ tiêu sự tồn tại của nó. Hơn

thế nữa, việc bán ô tô không qua các đại lý là bất hợp pháp ở Mỹ.

Liệu các tập đoàn công nghệ lớn có thể áp dụng mô hình của Dell? Các sản phẩm

đắt tiền nhất của Cisco là các bộ vi xử lý và linh kiện điện tử mà hãng tự thiết kế

hoặc đặt thiết kế ở bên ngoài. Điều này không thỏa mãn yêu cầu sử dụng các linh

kiện tiêu chuẩn của Dell. Do việc yêu cầu các nhà sản xuất linh kiện cung cấp cho

tập đoàn các linh kiện độc đáo, Cisco phải đặt hàng trước. Nếu tiên đoán của hãng

về nhu cầu tiêu thụ quá cao, thì hãng sẽ có một khối lượng hàng hóa khổng lồ đang

ngày càng bị mất giá vì ế ẩm.

Trong trường hợp Cisco dự đoán nhu cầu tiêu thụ quá thấp, thì hãng không thể

có ngay các linh kiện để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Ngược lại, khi Dell

giành thêm thị phần, hãng chỉ cần tận dụng các linh kiện được sản xuất cho các đối

thủ cạnh tranh đang bị mất thị phần và bị ế ẩm, phải bán tống bán tháo. Nếu bị

mất thị phần, Dell chỉ cần bán đi một phần cổ phiếu của hãng.

Việc hầu như không một hãng nào có thể áp dụng hoàn toàn mô hình Dell là một

tin tốt lành đối với ông Michael Dell đang ngày càng mở rộng thị phần, đồng thời

cũng là tin không tốt lành đối với các hãng tư vấn. Bài học quá khứ cho thấy rằng

mô hình Dell có tác dụng khích lệ nhưng khó sao chép nguyên xi.

Vậy làm thế nào để tạo ra các khác biệt nhằm mài nhọn mũi cạnh tranh của mình,

Dell đã quan niệm như sau:





Hãy nghĩ tới khách hàng, đừng nghĩ tới sự cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh là



quá khứ của bạn vì theo thời gian thói quen sẽ trở lên thâm căn cố đế. Khách hàng

là tương lai của bạn, đại diện cho cơ hội, ý tưởng mới và mở ra con đường phát

triển cho công ty của bạn.





Hãy làm việc để duy trì cảm giác tích cực về tính khẩn trương và khó khăn:

20



Quản trị kinh doanh quốc tế



Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22



Điều này không có nghĩa là bạn muốn làm gì thì làm và làm cho nhân viên của

mình chịu stress tới mức họ nhanh chóng kiệt sức. Hãy đặt ra những mục tiêu lớn

hơn để nhân viên của mình có thể đạt được những thành công rực rỡ bằng cách

làm việc sáng tạo hơn.





Biến sức mạnh lớn nhất của đối thủ thành điểm yếu: Mỗi vận động viên dù vĩ



đại đến đâu đều có điểm yếu, đó là “gót chân Asin của mình”. Các công ty khổng lồ

cũng vậy. Hãy học cách cạnh tranh: Khai thác điểm yếu của đối phương bằng cách

tiếp cận điểm mạnh nhất.





Hãy biết nắm bắt cơ hội nhưng phải nhanh: Hãy tìm kiếm cơ hội, nhất là khi



cơ hội đó còn chưa hiện rõ. Tập trung vào khách hàng không có nghĩa là bạn quên

đi cuộc cạnh tranh. Cơ hội của bạn hôm nay có thể chính là những gì mà trước đây

đối thủ của bạn đã hoặc không làm. Liệu bạn có thể nhìn ra hoặc nắm bắt lấy nó

ngay lập tức? Ngày nay, trong cạnh tranh, thắng lợi theo đúng nghĩa có thể chỉ

được quyết định trong khoảnh khắc. Vì vậy, bạn phải hành động nhanh, sau đó thì

sẵn sàng thay đổi. Và nhớ là phải nhanh chóng.





Hãy tìm kiếm các cú đánh, đừng chạy lòng vòng mong ghi điểm: Làm kinh



doanh giồng như chơi bóng chày. Hãy kiếm tìm những cú đánh ăn điểm cao nhất

còn hơn là cố gắng lần nào cũng chạy vòng quanh sân và ghi những điểm ít ỏi. Nếu

đối thủ ghi được 300 điểm thì bạn phải mong muốn ghi được 350 hay 400 điểm.

Không ai ghi được 1000 điểm nên bạn không phải bận tâm tới điều đó. Điều bạn

cần tập trung vào là làm sao để hãng của mình dẫn đầu càng thường xuyên càng

tốt. Vì không có một sản phẩm hay một công nghệ nào tuyệt hảo tới mức có thể tồn

tại được mãi mãi, cho nên sức cạnh tranh của bạn phải là kết quả của việc hành

động có chiến lược, tích lũy kiến thức, nghiên cứu những quy luật kinh tế trong lĩnh

vực kinh doanh của mình và đảm bảo sự cung cấp, trao đổi thông tin thông suốt

trong toàn công ty.





Hãy là một thợ săn chứ đừng làm con mồi: Thành công là một điều nguy



hiểm vì cùng một lúc bạn có thể giành chiến thắng nhưng cũng có thể phải chịu

thất bại. Hãy luôn cố gắng giữ nhân viên của mình tập trung vào phát triển kinh

21



Quản trị kinh doanh quốc tế



Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22



doanh và thu được những thắng lợi mới. Thậm chí ngay cả khi công ty của bạn có

thể đang là người dẫn đầu trên thị trường, hãy đừng bao giờ để nhân viên của

mình nghĩ như vậy. Sự tự mãn sẽ bóp chết những cố gắng để tạo nên thành công.

Hãy khuyến khích mọi người nghĩ rằng: “Thế là tốt. Mọi thứ đều tỏ ra có hiệu quả.

Việc bây giờ cần làm là làm thế nào để từ những gì đã đạt được, chúng ta có thể

tiếp tục thu được những thắng lợi mới”. Câu hỏi này khác rất nhiều so với câu hỏi:

“Làm thế nào để bảo vệ được những thành quả hiện nay của chúng ta?”.

Khi bạn so sánh Dell với các đối thủ khác – những đại lý bán lẻ hay bán lại

sản phẩm cho các công ty, Dell tin chắc là bạn sẽ thấy được vô số các thuận lợi về

cạnh tranh. Dell tự sản xuất ra sản phẩm của mình. Vì vậy, Dell biết rõ về những

sản phẩm đó hơn là những người bán hàng hiểu về hàng trong kho của anh ta. Dell

có những nhà hoạch định công nghệ của riêng mình. Dell có lợi thế hơn hẳn bởi

Dell có thể gặp trực tiếp đội ngũ kỹ thuật của mình và yêu cầu thêm thông tin hoặc

biết thêm về một sự thay đổi nào đó.

Phương thức kinh doanh của Dell là tạo ra một cỗ máy mạnh mẽ hơn, hiệu

quả hơn, điều này cho phép hãng có thể đầu tư vào những công nghệ tinh vi, đào

tạo được đội ngũ nhân viên tốt nhất. Nhiều thương nhân đang phải vật lộn trên

thương trường bởi các nhà sản xuất của họ đang ngày càng lấn tới khiến họ không

còn cách nào để kiếm đủ lời. Vì vậy, họ không thể đào tạo và thuê nhân viên tốt. Do

họ bị các nhà sản xuất o ép nên họ cũng không thể mở rộng phạm vi buôn bán, điều

đó dẫn tới việc không thể cạnh tranh với chúng tôi trên quy mô toàn cầu. Chỉ cần

nhìn qua, bạn cũng sẽ thấy không có gì có thể địch lại được một nhà bán lẻ toàn

cầu.

Cuộc thử sức cuối cùng của Dell là ở chỗ sẽ có thể làm tốt được tới đâu khi phải

đối mặt với những đối thủ đang thay đổi phương thức kinh doanh trong khi vẫn

tiếp tục mở rộng hơn nữa mô hình kinh doanh trực tiếp của mình. Điều mà khó có

đối thủ cạnh tranh nào có thể thay đổi nhanh để bắt chước theo mô hình của họ.

Tóm lại, một vài nhân tố khiến cho các đối thủ cạnh tranh của Dell sẽ khó bắt

chước mô hình kinh doanh của mình:

22



Quản trị kinh doanh quốc tế



Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22



- Lợi thế của người tiên phong: Dell đi tiên phong trong việc thực hiện mô hình

bán hàng trực tiếp cho khách hàng và đã thành công. Do đó, Dell cũng được hưởng

một số lượng khách hàng trung thành lớn và giá trị thương hiệu cực kỳ tốt. Phải mất

rất nhiều chi phí và thời gian cho các nhà sản xuất máy tính khác để phù hợp vá bắt

kịp với Dell.

- Rào cản về công nghệ và nguồn lực: để thực hiện mô hình kinh doanh như Dell

cần phải xây dựng một hệ thống công nghệ thông tin và quản trị hiện đại, công cụ và

phương tiện điện tử. Dell biết rõ về những sản phẩm đó hơn là những người bán hàng

hiểu về hàng trong kho của Dell. Dell có những nhà hoạch định công nghệ của riêng

mình. Dell có lợi thế hơn hẳn bởi Dell có thể gặp trực tiếp đội ngũ kỹ thuật của mình

và yêu cầu thêm thông tin hoặc biết thêm về một sự thay đổi nào đó.

- Những công ty có nhiều mối quan hệ với các nhà phân phối thì mối quan hệ này

có thể trở thành quan hệ ràng buộc, cản trở họ theo mô hình của Dell.

- Thói quen trong kinh doanh của các công ty khác cản trở họ làm theo mô hình của

Dell vì sợ rủi ro khi thay đổi.

6.



Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế



nào?

Lợi thế cạnh tranh của Dell:

-



Lợi thế về chi phí thấp



-



Lợi thế về khác biệt hóa (khách hàng tùy chọn sản phẩm).



Lợi thế cạnh tranh của Dell từ những nguồn:

Năm 1993 dòng tiền của Dell dưới 20 triệu USD, thu nhập ròng là âm 40 triệu

USD, và thị phần của nó đã bị thu hẹp đáng kể. Bằng cách đưa vào một số nhà quản

lý nhiều kinh nghiệm để tập trung vào các khía cạnh cụ thể của doanh nghiệp,

Michael Dell hy vọng rằng Dell có thể trở thành một doanh nghiệp hoạt động đồng

bộ , hiệu quả và thu lại lợi nhuận nhiều hơn. Những cải tiến này dẫn đến Michael

Dells bước đột phá khái niệm " hội nhập ảo", mà đi một bước xa hơn hội nhập

23



Quản trị kinh doanh quốc tế



Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22



truyền thống bằng cách kết nối các bộ phận phù hợp với nhau trong kinh doanh .

Từ khái niệm này ba thành phần quan trọng để tích hợp được hình thành:

1. Một mối quan hệ cộng sinh giữa Dell và các nhà cung cấp của nó.

2 . Khách hàng liên quan trực tiếp đến sản xuất.

3. Người sử dụng cuối sẽ được hỗ trợ dịch vụ khách hàng . Một trong những biện

pháp kích hoạt như cắt giảm chi phí, thời gian giao hàng nhanh hơn, hoàn thành

sản phẩm nhanh hơn và sản phẩm tin cậy và chất lượng hơn.

Ví dụ, với mối quan hệ cộng sinh mới này với các nhà cung cấp cho phép Dell để

giảm số nhà cung cấp từ 204 còn 47 tại cơ sở Austin của họ từ năm 1995 đến năm

1998. Tích hợp này dẫn đến số ngày một máy tính ở trong hàng tồn kho từ 32 ngày

xuống còn 7 ngày. Bằng cách tùy biến các đơn đặt hàng của khách hàng, họ sẽ nhận

được một sản phẩm phù hợp với mong muốn của họ trong khi Dell tiết kiệm chi phí

và thời gian sản xuất .

Sản xuất theo nhu cầu cụ thể của khách hàng cho phép Dell tích hợp kế hoạch

sản xuất với việc bán hàng, lắp ráp tất cả các bộ phận của máy tính trên trang web,

và cài đặt các phần mềm cụ thể mà khách hàng yêu cầu. Những tương tác sản xuất

đã đẩy nhanh tiến độ hoàn thành sản phẩm cuối cùng tầm ba mươi sáu giờ, đẩy

nhanh thời gian giao hàng cho khách hàng. Các nhà cung cấp cũng muốn làm kinh

doanh với Dell vì có mức tồn kho thấp. Những lợi thế trong chuỗi tích hợp này làm

tăng thêm giá trị cho khách hàng, đồng thời cũng tăng giá trị cho Dell.

Cơ cấu kinh doanh của Dell là "hội nhập ảo" cho phép nó nổi trội hơn trong một

lĩnh vực kinh doanh cực kỳ cạnh tranh. Đó là khả năng cạnh tranh trong ngành

công nghiệp là kết quả của một mô hình kinh doanh hiệu quả cao tìm ra nhiều cơ

hội để làm việc hiệu quả hơn mà ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của họ.

Hiệu quả sản xuất giảm chi phí đã cung cấp Dell một tỷ suất lợi nhuận lớn hơn.

Như Porter Five Forces chứng minh, khi khả năng thương lượng của người mua là

cao, dẫn đến gia tăng các cuộc chiến về giá cả. Dell cố gắng không sa vào cái bẫy

của một cuộc chiến giá bằng cách làm cho một máy tính là một sản phẩm chất

24