Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp khác không?

Quản trị kinh doanh quốc tế



Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22



Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở nên phổ biến từ năm

1993 đem lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Dell triển

khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (online-order-taking) và mở các chi nhánh tại

Châu Âu và Châu Á. Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website

Dell.com. Chính hoạt động này tạo thế mạnh cho Dell trong cuộc cạnh tranh với các

hãng khác.

Marketing trực tiếp là hoạt động thương mại điện tử chính của Dell, các nhóm

khách hàng chính của Dell gồm có:

- Cá nhân sử dụng cho gia đình và văn phòng

- Các doanh nghiệp nhỏ, dưới 200 nhân viên

- Các doanh nghiệp vừa và lớn, trên 200 nhân viên

- Các tổ chức chính phủ, giáo dục, y tế

Cả hai nhóm khách hàng B2B và B2C đều thực hiện các giao dịch qua mạng tại

dell.com thông qua hệ thống catalogue điện tử và xử lý đơn hàng tự động..

Dell sử dụng hệ thống rất nhiều nhà cung cấp do đó nhu cầu liên lạc và phối hợp

giữa các đối tác rất lớn. Ví dụ, để phân phối sản phẩm, Dell sử dụng dịch vụ của

FedEx và UPS. Dell cũng sử dụng của các công ty logistics để nhận, lưu kho và vận

chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau. Dell sử dụng lợi thế của

công nghệ thông tin và web để chia sẻ thông tin giữa các đối tác nhằm giảm thiểu

hàng hóa lưu kho

Với Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Servic), Dell sử dụng rất nhiều công

cụ và phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất. Để triển

khai tốt nhất hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM-customer relationship

management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24.7 cũng như

dịch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật. Sử dụng các phần

mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có thể phân tích và tìm hiểu được nhiều

vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của khách hàng, từ đó có kế hoạch và giải

16



Quản trị kinh doanh quốc tế



Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22



pháp phục vụ tốt hơn.

Để nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ

chính xác của dự đoán nhu cầu và hiệu quả trong dự trữ để sản xuất, giảm thời

gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng (order-to-delivery), nâng cao dịch vụ khách

hàng. Dell hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung cấp

(SCM- supply chain management). Hiện nay hệ thống này được sử dụng tại tất cả

các nhà máycủa Dell trên khắp thế giới, cho phép Dell có thể thích nghi với môi

trường kinh doanh và công nghệ biến đổi nhanh, đồng thời duy trì được hiệu quả

hoạt động cao nhất. Dell cũng đã tự động hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán

nhu cầu và quản trị kho qua sử dụng công nghệ thông tin và mô hình e-supply

chain.

Tóm lại, Dell đã xây dựng một mô hình thương mại điện tử điển hình bắt đầu

bằng mô hình marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau đó bắt đầu kinh

doanh qua mạng. Tiếp đến Dell áp dụng mô hình build-to-order (BTO) với quy mô

lớn, cho phép khách hàng lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu.

Dell thu được lợi nhuận nhờ giảm trung gianvà giảm lượng hàng lưu kho. Để

đáp ứng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hinh thứ 3 là mua sắm trực tuyến nhằm

nâng cao hiệu quả mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác

và nâng cao hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp (B2Bi).

Dell áp dụng mô hình e-CRM để duy trì quan hệ tốt với khách hàng. Mô hình kinh

doanh của Dell đã trở thành điển hình và được nhiều nhà sản xuất khác áp dụng,

đặc biệt là các nhà sản xuất ô tô.

Các nhà sản xuất máy tính khác có thể học theo, áp dụng mô hình kinh doanh

trên của Dell. Tuy nhiên khó có một ai đủ khả năng bắt chước họ. Do các hãng phải

đối mặt với những mâu thuẫn không tránh khỏi giữa các kênh bán hàng trực tiếp

của chính hãng với hợp đồng cùng các đại lý bán lẻ. Và để tìm cách cân bằng mối

quan hệ này đòi hỏi tốn khá nhiều thời gian, chưa kể các kỹ năng quản lý và các hệ

thống phần mềm hỗ trợ rất khó để xây dựng.

17



Quản trị kinh doanh quốc tế



Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22



Mô hình kinh doanh trực tiếp của Micheal Dell không hề bắt nguồn từ những ý

tưởng nào to tát cả, song chính mô hình này đã tạo ra nét độc đáo riêng , giúp công

ty trở thành một tổ chức trị giá tới hơn 30 tỷđôla.

Mô hình kinh doanh trực tiếp có một vài đặc điểm đặc biệt, việc luôn nắm bắt

được nhu cầu của khách hàng rõ ràng là một trong những thuộc tính cơ bản nhất.

Khó có tập đoàn nào quan tâm và lấy khách hàng làm trung tâm như tập đoàn của

Dell, khi mỗi sản phẩm đều được sản xuất theo đơn đặt hàng và công ty được cơ

cấu theo từng đối tượng hoặc từng nhóm khách hàng.

Trong những năm qua một vài tổ chức đã áp dụng mô hình của Dell:

- Nhà sản xuất máy tính:

- Gateway (2000)

- Wal-Mart

- Best Buy

- Toyota

5.



Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn trong



việc bắt chước mô hình của Dell?

Các giá sách hiện đang đầy rẫy những cuốn sách bàn về cách thức áp dụng tối ưu

mô hình của hãng Dell: bán hàng trực tiếp cho khách hàng và sản xuất máy tính cá

nhân (PC) theo đơn đặt hàng. Các quan chức điều hành các tập đoàn truyền thống

khổng lồ như General Motors thường hành hương đến Austin (Texas) để học tập

mô hình của Dell. Theo Chủ tịch tập đoàn General Motors Jack Welch, thật hiếm có

một vị chủ tịch hãng nào được ông ngưỡng mộ bằng Michael Dell, người đã biến

ngành sản xuất PC thành một mỏ vàng thông qua một phương pháp kinh doanh

độc đáo, khác thường.

Các hãng khác có thể áp dụng một phần mô hình của Dell, nhưng không một

hãng nào có thể áp dụng toàn bộ mô hình này. Đối thủ lớn nhất của Dell là Compaq

18



Quản trị kinh doanh quốc tế



Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22



vẫn gián tiếp bán phần lớn các PC của hãng thông qua mạng lưới tiêu thụ sản

phẩm. Trong quí vừa qua, đầu tư của tập đoàn Cisco chiếm tới 40% doanh số, so

với 6% của Dell trong cùng thời điểm. Đó là các hãng cùng ngành, còn các hãng

ngoài ngành càng khó áp dụng mô hình của Dell. Đối với Michael Dell, hiếm có

hãng nào có đủ điều kiện để sao chép đầy đủ mô hình kinh doanh. Ngay cả khi

muốn áp dụng mô hình này, thì các hãng có uy tín cũng không dám mạo hiểm từ bỏ

công việc kinh doanh và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm quen thuộc.

Khi bắt đầu lao vào công việc kinh doanh, Michael Dell không hề có ý định cách

mạng hóa ngành sản xuất PC. Ông chỉ muốn lắp ráp và bán các PC ra ngoài ký túc

xá đại học. Ông đã làm được điều này vì ngành công nghiệp nhân bản PC vừa mới

nổi lên sau khi IBM cho ra đời chiếc PC đầu tiên, cộng thêm sự ra đời của một loạt

các nhà sản xuất. Cho tới thời điểm đó, các hãng sản xuất PC không cần phải bỏ tiền

đầu tư nghiên cứu và tự sản xuất linh kiện mà có điều kiện tập trung vào công việc

lắp ráp và tiếp thị. Mặc dù chưa nắm bắt được xu thế trên, nhưng ông Dell đã nhận

thấy ngành công nghiệp này đã nhen nhóm một số ý tưởng độc đáo cho việc bán

hàng trực tiếp.

Thứ nhất, PC được lắp ráp hầu hết từ các linh kiện tiêu chuẩn, sẵn có từ nhiều

nguồn cung cấp khác nhau, do đó không cần phi đặt hàng dài hạn.

Thứ hai, người tiêu dùng muốn có các PC theo yêu cầu của mình, nhưng nhu cầu

này có giới hạn: họ muốn bộ vi xử lý nhanh hơn hoặc chậm hơn, bộ nhớ có dung

lượng nhiều hoặc ít chứ không cần đến màu sắc của PC. Yêu cầu hạn chế trên

khuyến khích việc lắp ráp PC theo sở thích của khách hàng mà không cần đến một

mạng lưới cung ứng dự trữ nhiều linh kiện. Hơn thế nữa, do việc các PC đắt tiền

nhanh chóng bị lỗi thời và mất giá theo thời gian, lợi nhuận của các hãng sản xuất

PC phụ thuộc vào tính hiệu quả chứ không vào qui mô đầu tư. Theo ông Dell, nếu

hãng sản xuất PC có thể giảm khối lượng linh kiện dự trữ thông qua việc hoạt động

hữu hiệu hơn các đối thủ, thì hãng này sẽ kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.

Ông Dell tỏ ý nghi ngờ khả năng các ngành công nghiệp khác có thể áp dụng mô

hình của ông. Mỗi năm, ngành công nghiệp sản xuất ô tô Mỹ phải để một lượng

19