Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế nào?

Quản trị kinh doanh quốc tế



Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22



truyền thống bằng cách kết nối các bộ phận phù hợp với nhau trong kinh doanh .

Từ khái niệm này ba thành phần quan trọng để tích hợp được hình thành:

1. Một mối quan hệ cộng sinh giữa Dell và các nhà cung cấp của nó.

2 . Khách hàng liên quan trực tiếp đến sản xuất.

3. Người sử dụng cuối sẽ được hỗ trợ dịch vụ khách hàng . Một trong những biện

pháp kích hoạt như cắt giảm chi phí, thời gian giao hàng nhanh hơn, hoàn thành

sản phẩm nhanh hơn và sản phẩm tin cậy và chất lượng hơn.

Ví dụ, với mối quan hệ cộng sinh mới này với các nhà cung cấp cho phép Dell để

giảm số nhà cung cấp từ 204 còn 47 tại cơ sở Austin của họ từ năm 1995 đến năm

1998. Tích hợp này dẫn đến số ngày một máy tính ở trong hàng tồn kho từ 32 ngày

xuống còn 7 ngày. Bằng cách tùy biến các đơn đặt hàng của khách hàng, họ sẽ nhận

được một sản phẩm phù hợp với mong muốn của họ trong khi Dell tiết kiệm chi phí

và thời gian sản xuất .

Sản xuất theo nhu cầu cụ thể của khách hàng cho phép Dell tích hợp kế hoạch

sản xuất với việc bán hàng, lắp ráp tất cả các bộ phận của máy tính trên trang web,

và cài đặt các phần mềm cụ thể mà khách hàng yêu cầu. Những tương tác sản xuất

đã đẩy nhanh tiến độ hoàn thành sản phẩm cuối cùng tầm ba mươi sáu giờ, đẩy

nhanh thời gian giao hàng cho khách hàng. Các nhà cung cấp cũng muốn làm kinh

doanh với Dell vì có mức tồn kho thấp. Những lợi thế trong chuỗi tích hợp này làm

tăng thêm giá trị cho khách hàng, đồng thời cũng tăng giá trị cho Dell.

Cơ cấu kinh doanh của Dell là "hội nhập ảo" cho phép nó nổi trội hơn trong một

lĩnh vực kinh doanh cực kỳ cạnh tranh. Đó là khả năng cạnh tranh trong ngành

công nghiệp là kết quả của một mô hình kinh doanh hiệu quả cao tìm ra nhiều cơ

hội để làm việc hiệu quả hơn mà ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của họ.

Hiệu quả sản xuất giảm chi phí đã cung cấp Dell một tỷ suất lợi nhuận lớn hơn.

Như Porter Five Forces chứng minh, khi khả năng thương lượng của người mua là

cao, dẫn đến gia tăng các cuộc chiến về giá cả. Dell cố gắng không sa vào cái bẫy

của một cuộc chiến giá bằng cách làm cho một máy tính là một sản phẩm chất

24



Quản trị kinh doanh quốc tế



Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22



lượng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, nhưng sát gần giá đối thủ cạnh tranh

của họ. Chi phí duy trì ở thế cạnh tranh trong khi cung cấp một sản phẩm đặc biệt

bởi vì doanh nghiệp của họ có chi phí nội bộ thấp , do đó cho thấy tính hiệu quả của

"hội nhập ảo ".

Dell có thể đương đầu với những thách thức cạnh tranh, qua việc chứng minh

được năng lực quản lý của mình. Điều này cho thấy một lợi thế tương đối an toàn.

Đối thủ cạnh tranh chính của Dell đã Compaq , IBM, HP và Gateway. Điều này đã

buộc đối thủ cạnh tranh của Dell tập trung vào chiến lược tiếp thị trực tiếp. Với sự

giúp đỡ của thông tin này, Dell đã có thể cung cấp dịch vụ dành cho khách hàng tốt

hơn. Sự linh hoạt, tùy chỉnh sản phẩm dành cho khách hàng trong việc mua hệ

thống của họ kết hợp với dịch vụ khách hàng tuyệt vời đã làm tăng kỳ vọng, sự thỏa

mãn của khách hàng. Bằng cách này, Dell được lợi nhuận tốt hơn so với đối thủ

cạnh tranh giá của nó. Nhưng HP cũng cảm thấy khó khăn trong việc tiến hành tiếp

thị trực tiếp, và vẫn phải tìm phương pháp phù hợp để làm điều này. Khi các đối

thủ cạnh tranh của Dell bán máy tính thông qua các đại lý, nhà phân phối và các

nhà bán lẻ, điều này đã trở thành cực khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh để hỗ

trợ cả hai chiến lược. Gateway đã đi theo bước chân của Dell và đã thành công

trong việc thực hiện các chiến lược tiếp thị trực tiếp. Dell không có bất kỳ đại lý

hoặc nhà phân phối trong chuỗi cung ứng của mình và do đó tối thiểu hóa chi phí

trong việc bán sản phẩm cho khách hàng. Sự thích hợp giữa các chiến lược và quy

trình đã giúp Dell ở thế cao hơn so với đối thủ cạnh tranh, những người đang gặp

khó khăn trong thực hiện chiến lược này. Gateway đã không được thành công

trong lĩnh vực này và đã tập trung lại năng lượng trong việc phục vụ cho các doanh

nghiệp nhỏ. Mặc dù chiến lược tiếp thị trực tiếp của Dell có thể dễ dàng sao chép

bởi đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên đối thủ cạnh tranh đã không thành công trong

việc thực hiện chiến lược cũng như sự phù hợp giữa các chiến lược và các thức tiến

hành để thực hiện chiến lược.



25



Quản trị kinh doanh quốc tế



7.



Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22



Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell?



Làm thế nào để giảm bớt các rủi ro đó?

• Có nhiều rủi ro liên quan đến quản lý chuỗi cung ứng của Dell:

Vài năm qua, trong khi các đối thủ cạnh tranh của Dell như HP, IBM đang làm ăn

phát đạt thì Dell lại thật sự chật vật. Mặc dù có nhiều tai tiếng về chất lượng của máy

Dell nhưng nguyên nhân thực sự vẫn là mô hình cốt lõi CTO(Configuration to Order)

đã trở nên không còn phù hợp.

-



Quản lý chi phí trở nên lỗi thời



Mô hình chuỗi cung ứng như Dell sản xuất hay đặt hàng sản xuất mọi linh kiện của

chiếc máy tính trên khắp thế giới ở nơi nào rẻ nhất rồi lắp ráp giao hàng cho khách khi

có đơn hàng dường như không phải lúc nào cũng có lợi về chi phí như nhiều công ty

từng lầm tưởng. Chuỗi cung ứngCTOđầy rủ ro, dễ bị khủng hoảng, khó quản lý và

khó đạt được lợi nhuận trên vốn kỳ vọng. Triết lý “quản lý chi phí” thường được khen

ngợi hóa ra là sai lầm, cuối cùng phải thay bằng “quản lý dịch vụ và chất lượng”.

Người ta cũng nhận ra rằng khách hàng cá nhân muốn tận tay sờ mó cái máy tính họ

sẽ mua chứ không muốn biến mình thành cái máy vào trang web của Dell chọn máy

và nhấn phím trả tiền một cách vô hồn.Hơn nữa, hơn bao giờ hết, chi phí linh kiện và

máy móc trở nên rẻ và rõ ràng chi phí tồn kho cho nó cũng vì thế mà rẻ hẳn đi, điều

này sẽ làm đối thủ không khác nhiều so với Dell về tồn kho.

-



Chuỗi cung ứng CTO không thể linh động



Với 500 ngàn cấu hình khác nhau để đáp ứng nhu cầu khách hàng, Dell đã trở lên

quá tốn kém, vì, một điều cốt lõi là những khách hàng high-end chỉ chiếm một phần

nhỏ trong khi nhóm khách hàng low-end (chiếm số lượng rất lớn) lại ít có nhu cầu về

cấu hình phức tạp. Điều đó có nghĩa là Dell không thể cùng một lúc đạt được “tổng

chi phí thấp nhất” và đảm bảo sự linh hoạt. Ngoài ra, trong bối cảnh tốc độ đưa sản

phẩm đến tay người tiêu dùng ngày càng cần nhanh hơn thì với CTO của Dell thì phải

mất đến vài tuần. Điều này chẳng bao giờ làm khách hàng cảm thấy dễ chịu, đối với

những món đồ mà họ muốn xài ngay.

26



Quản trị kinh doanh quốc tế



-



Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22



Không nắm bắt kịp xu thế công nghệ của thị trường



Với việc bỏ quá nhiều nguồn lực vào việc quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu, Dell

gần như không có bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm cho riêng mình. Chính

vì điều này đã làm Dell mất đi cơ hội khi thị trường công nghệ chuyển dịch mạnh mẽ

sang Smartphone và Tablet. Trong lúc các đối thủ sừng sỏ đã cho ra đời những sản

phẩm đột phá về thiết kế, cấu hình và giá thành thiết bị thì Dell lại hụt hơi trong việc

tung ra sản phẩm Smartphone đầu tiên.

• Một số đề xuất giải pháp giảm thiểu các rủi do đó:

-



Chuyển đổi mô hình chuỗi cung ứng



Bên cạnh việc chuyển đổi sang mô hình Make To Stock giống như các đối thủ cạnh

tranh, Dell cũng cần chú trọng vào việc nâng cao giá trị khách hàng. Khai thác các

thông số bán hàng và dữ liệu khách hàng từ doanh số trực tuyến sẽ cho phép Dell đón

đầu nhu cầu trong thị trường. Tương tự, doanh số và dữ liệu phản hồi tương đối hữu

ích trong việc nâng cao giá trị khách hàng trong mỗi mảng khách hàng riêng biệt.

-



Phát huy thế mạnh về dịch vụ hậu mãi



Một trong những lợi thế của Dell đó là dịch vụ hậu mãi khá tốt. Điển hình như dịch

vụ bảo hành tận nơi của Dell. Khách hàng có thể được hỗ trợ sửa chữa và vận chuyển

linh kiện thay thế đến địa điểm khách hàng lựa chọn hoặc được hỗ trợ chẩn đoán từ xa

và giải quyết các vấn đề thường gặp thông qua Internet.

Mỗi năm, bên cạnh việc phát triển hệ thống sản phẩm chất lượng của mình, Dell

đồng thời giới thiệu nhiều dịch vụ khách hàng mới nhằm đáp ứng những đòi hỏi của

các nhóm khách hàng đối với nhà cung cấp công nghệ. Tại Việt Nam, Dell cũng có

hai trung tâm thay thế linh kiện (Parts Exchange Center – PEC) tại Hà Nội và Tp.Hồ

Chí Minh với những dịch vụ bảo hành và thay thế linh kiện chuyên nghiệp và hệ

thống lưu trữ các dữ liệu cập nhật về những lần bảo hành của khách hàng. Trong năm

2012, dịch vụ bảo hành tận nơi đã được triển khai trên 13 quốc gia khác nhau. Khi

khách hàng mua bất kì sản phẩm laptop hoặc desktop của Dell sẽ được nhận 1 năm sử

27