( Giai đoạn 2006 – 2010)

79



79



năng về ngoại ngữ vẫn dừng lại ở mức đạt yêu cầu. Đây cũng có thể là

một trong những nguyên nhân khiến các bước đi của Công ty trở lên

chậm chạp, dè dặt.

- Ban giám đốc, lãnh đạo là những người trưởng thành từ trong

chếđộ cũ, cộng với trong một tời gian dài Công ty đã không xác định

đúng đối với công tác đào tạo vàđào tạo lại cán bộ nên mức độđạt yêu

cầu còn hạn chế.

-



Công ty chưa có một chính sách rõ ràng về chếđộđối với



những những đối tượng đi học nâng cao trình độ, chưa khuyến khích

được ý thức tựđào tạo để nâng cao trình độ của bộ phận quản lý.

Các yếu tố trên chính là nguyên nhân cơ bản dẫn đến việc Công

ty chưa thực sự có một đội ngũ cán bộ quản lý chất lưọng cao. Đây là

một số nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty.

Đối với lực lượng chuyên môn nghiệp vụ và công nhân, nhân

viên, chuẩn đánh giá chủ yếu dựa trên hai chuẩn chủ yếu: Trình độđào

tạo và kết quả chất lượng công việc mang lại.

Bảng 2.14.

MỨCĐỘPHẦNTRĂMĐÁPỨNGCHUẨNCỦALỰCLƯỢNGCHUYÊNMÔ

N, NGHIỆPVỤ, NHÂNVIÊN

( Giai đoạn 2006 – 2010)

Nội dung



(%) ước tính



1. Sốđạt yêu cầu từ 75 đến 100%



45/60



2. Sốđạt yêu cầu từ 50 đến 74 %



35/25



79



80



80



3. Số không đạt yêu cầu



20/15



Ghi chú: số dưới dấu / là mức cho phép



Phần trăm đáp ứng chuẩn của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ,

nhân viên trong Công ty là những đối tượng gần với lao động trực tiếp

nhất. Chất lượng lao động của đội ngũ này sẽ thể hiện chất lượng của

sản phẩm sản xuất ra. Qua số liệu phân tích ta nhận thấy số không đạt

yêu cầu so với tiêu chuẩn có cao hơn chút ít nhưng sốđạt yêu cầu cao

lại rất thấp. Nguyên nhân của hiện tượng này đó là:

- Dây chuyền công nghệ sản xuất của Công ty vẫn mới chỉđạt ở

mức độ cơ khí hoá. Phương tiện máy móc mà Công ty đang sử dụng có

tuổi thọ quá lớn, thô sơ, hầu như chưa có hệ thông tựđộng hoá. Đó là

những hạn chế trong sản xuất.

- Sự phối hợp của dây chuyền công nghệ và lao động giữa các

phân xưởng chưa đồng bộ. Chưa đạt yêu cầu theo tiêu chí “ người

công nhân giỏi một việc nhưng biết nhiều việc”.

- Công ty chưa quan tâm đúng mức đến việc tập huấn, nâng cao

trình độ một cách thường xuyên và liện tục.

Chất lượng công nhân, nhân viên, chuyên môn nghiệp vụ chưa

cao ảnh hưởng không nhỏđến tiến độ, chất lượng sản phẩm, dẫn đến

làm sút giảm uy tín của Công ty, làm giảm lợi nhuận.



80



81



81



* Kết quảđiều tra về mức độ sai lỗi của lãnh đạo trong khi giải

quyết các vấn đề tình huống nảy sinh cho thấy:

Bảng 2.15.

MỨCĐỘSAILỖICỦALÃNHĐẠOTRONGKHIGIẢIQUYẾTCÁCVẤNĐỀ(

Giai đoạn 2006 - 2010)

Biểu hiện về chất lượng công việc

1. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL bất lực



(%)ước tính



2. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL chậm



12,3/20

30,2/27



nhiều và sai ít

3. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết



5,3/3



chậm ít và sai lớn

4. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết



54,2/50



kịp và tốt

(Ghi chú: con số dưới dấu/ là mức cho phép)

Qua bảng phân tích trên mức độ sai lỗi của lãnh đạo trong giải

quyết vấn đề, tình huống nảy sinh thì chỉ có giải quyết chậm và sai ít

chiếm tỷ lệ khá cao. Nguyên nhân của vấn đề này là trình độ một số

nhà quản lý còn hạn chế, chưa có khả năng phán đoán, nhận định công

việc nhanh chóng, khả năng độc lập để ra quyết định còn yếu. Ngoài

ra, hoạt động quản lý còn chồng chéo nên dẫn đến tình trạng đùn đẩy

trách nhiệm cho nhau. Đây là vấn đềđòi hỏi Công ty phải điều chỉnh

kịp thời nếu không sẽ dẫn tới hậu quả xấu, ảnh hưởng đến sự phát

triển và thành công trong hoạt động sản xuất của Công ty.

Còn mức độ sai lỗi trong khi thực hiện công việc của lực lượng

chuyên môn nghiệp vụ công ty là :

81



82



82



Bảng 2.16.MỨCĐỘSAILỖICỦALỰCLƯỢNG

CHUYÊNMÔN, NGHIỆPVỤ( Giai đoạn 2006 - 2010)

Biểu hiện về chất lượng công



% ước tính



việc

1.Chậm và sai lỗi đáng kể thường xuyên



13,2



2.Chậm và sai lỗi nhỏ thường xuyên



39,8



3. Kịp và sai lỗi nhỏ không thường xuyên



47



Tổng:



100



Qua bảng trên mức độ chậm và sai lỗi thường xuyên vẫn chiếm tỷ lệ cao

Nguyên nhân của vấn đề là do:

- Phân công xác định vị trí công việc chưa rõ ràng,nhiệm vụ giữa

các phòng ban phân công còn chồng chéo, bộ máy các phòng ban chưa

năng động.

Do vậy Công ty phải bố trí sắp xếp lại chức năng của các phòng

ban rõ ràng, đưa ra các bản mô tả công việc và quy tắc công việc, đánh

giá thành tích công việc của các phòng ban khách quan, nếu không sẽ

dẫn đến tình trạng làm mất đoàn kết nội bộ, không có tinh thần tập thể.

Đối với công ty tư vấn thìđiều này rất quan trọng.



82



83



83



Bảng 2.17.MỨCĐỘSAILỖICỦALỰCLƯỢNGCÔNG

NHÂN, NHÂNVIÊN( Giai đoạn 2006 - 2010)



Biểu hiện về chất lượng công việc



% ước tính



1. Sai lỗi đáng kể thường xuyên



3,3/1,5



2. Sai lỗi đáng kể không thường xuyên



5,2/2,5



3.Sai lỗi nhỏ thường xuyên



6,1/4,5



4.Sai lỗi nhỏ không thường xuyên



9,3/7,5



Xét về mức độ sai lỗi của lực lượng công nhân, nhân viên do một số

nguyên nhân sau:

- Lực lượng lao động này đa số là công nhân, kỹ sư trẻ mới ra trường

chưa có kinh nghiệm trong công việc, vững về lý thuyết nhưng thực hành

chưa thành thạo, kinh nghiệm thực tế chưa có nên tiến độ công việc luôn bị

chậm.

- Ý thức kỷ luật lao động chưa cao. Chưa có chính sách đãi ngộ

thoảđáng.

Đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn dựa vào hoạt

động của tập thể:



83