Tổng sốđiểm cho chất lượng nhân lực của Công ty: 67/100

90



90



Chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Tư sơn năm 2005 đạt loại:

B2.3. MỘTSỐNGUYÊNNHÂNLÀMCHOCHẤTLƯỢNGNHÂNLỰCCỦA

CÔNGTY QUYCHẾTỪSƠNCHƯACAO.

Qua phân tích chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn,

ta nhận thấy chất lượng nhân lực của Công ty chưa cao. Có nhiều

nguyên nhân dẫn tới tình trạng này, sau đây là một số nguyên nhân cơ

bản tác động làm cho chất lượng nhân lực chưa cao:

1. Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu. Mức độ chính

xác của kết quả xác định nhu cầu nhân lực chỉ cao khi các cơ sở,

căn cứ tương đối đầy đủ, chính xác.

Việc xác định nhu cầu nhân lực hàng năm của Công ty Quy chế

Từ sơn không được thực hiện nghiêm túc. Do đó kết quả xác định nhu

cầu nhân lực cóđộ chính xác thấp. Việc tăng thêm lao động chỉ dựa

vào cảm tính, không được tính toán theo định mức không căn cứ vào

các mục tiêu và các chủ trương kinh doanh, không ước tính được

những người nghỉ. Chính vìđiều đó hiện nay Công ty đang có số lao

động dôi dư khá lớn.

2.



Chính sách thu hút chuyên gia quản lý, kỹ sư tài năng của Công ty

Quy chế Từ sơn chưa cóđộ hấp dẫn cao; tổ chức tuyển dụng với quy

trình chưa hoàn toàn hợp lý và tiêu chuẩn tuyển chưa đầy đủ, trọng

số không hợp lý.

Chính sách thu hút người tài và sử dụng người lao động là một

trong những chính sách trong hệ thống chính sách nhân lực của Công

ty. Trong từng thời điểm, từng gian đoạn phát triển của doanh nghiệp ,



90



91



91



các doanh nghiệp phải hoạch định và thực thi từng chính sách nhân lực

đó với một mức độ cụ thể, phù hợp.

Để chính sách nhân lực trở thành động lực mạnh cho sự phát

triển của Công ty và có thể thực hiện được các mục tiêu, chủ trương

của Công ty phải đáp ứng đựơc các yêu cầu sau đây:

-



Các chính sách nhân lực phải đồng bộ với nhau; thống nhất với

nhau.



-



Từng chính sách nhân lực phải hợp nhất.



-



Từng chính sách nhân lực phải hấp dẫn ( tương đối công bằng về giá

trị, lợi ích; đáp ứng nhu cầu cần được ưu tiên thoả mãn vàđảm bảo

chắc chắn) dối với các ứng viên mục tiêu, các bên có liên quan.

Trong Quy chế tuyển dụng lao động ký ban hành ngày 20/3/2003 của



Công ty quy chế Từ sơn đã nêu rõ trách nhiệm của ứng viên, quyền lợi của

người trúng tuyển:

+ Không qui định phải nộp bất kỳ khoản lệ phí nào cho Công ty.

+ Đối tượng dự tuyển đối với cán bộ quản lý; chuyên môn nghiệp vụ

yêu cầu tốt nghiệp đại học, cao đẳng chuyên ngành hệ chính quy, chứng chỉ

tin học và ngoại ngữ bằng B, bảng điểm, giấy khám sức khoẻ; sơ yếu lý

lịch…..

+ Đối tượng dự tuyển đối với công nhân: yêu cầu tốt nghiệp 12/12 vàưu

tiên tốt nghiệp qua các trường đào tạo nghề và trung cấp nghề nhưng Hồ sơ

cũng phải nộp qua phòng Hành chính làm công việc xét tuyển và tuyển dụng

trước khi trình lên giám đốc.



91



92



92



+ Việc tuyển dụng thì phòng hành chính nhân sựđảm nhiệm khâu sơ

tuyển hồ sơ và tuyển dụng sau đấy mới trình Giám đốc.

+ Người được tuyển dụng vào làm việc tại công ty phải qua thời gian

thử việc không quá 60 ngày đối với công việc có chức danh nghề cần trình độ

chuyên môn, kỹ thuật từ cao đẳng trở lên; Thời gian thử việc không quá 30

ngày đối với công việc có chức danh nghề cần có trình độ trung cấp, công

nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ. Ngoài ra người lao động sẽđược học việc

30 ngày.

+ Trong thời gian thủ việc, mỗi bên có quyền huỷ bỏ thoả thuận làm

thử mà không cần báo trước và không phải bồi thường nếu việc làm thử

không đạt yêu cầu mà hai bên thoả thuận. Trong thời gian thử việc như nêu

trên, người lao động được hưởng mức lương bằng 70% lương cơ bản ghi

trong hợp đồng và các phụ cấp nếu có.

+ Trên cơ sở kết quả thử việc, kết qủa thi tuyển phòng tổ chức hành

chính của công ty đề xuất với Giám đốc công ty xem xét ký hợp đồng lao

động cho người trúng tuyển dưới hình thức 1 năm , 3 năm.

Những điều thuộc về chính sách này phù hợp với giai đoạn vừa qua của

Công ty, nhưng lại mang tính cạnh tranh thấp, chưa mang lại cho những người

có năng lực nhiều lợi ích để thu hút họ như: Sức hấp dẫn của cơ hội việc làm,

cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân.

Công ty Quy chế Từ sơn trong những năm qua công tác tuyển dụng của

công ty áp một cách công khai nhưng đó cũng chỉ là hình thức, qua việc khảo

sát thấy được những hồ sơ tuyển dụng đều phải nộp qua bộ phận hành chính

nhân sự là người trực tiếp xét duyệt hồ sơ và sau đó mới trình lên giám đốc

Công ty. Do vậy, hình thức này vẫn không minh bạch và chưa thực sự chọn

92



93



93



được người tài vào làm việc bởi có sựưu tiên người nhà và người thân trước.

Trong mấy năm qua ban lãnh đạo Công ty đã tin tưởng giao trọn toàn bộ quá

trình tuyển dụng và lựa chọn nhân viên mới cho phòng Hành chính, có thể nói

đây là vấn đề chủ quan của Ban lãnh đạo công ty khi vẫn còn tin tưởng tuyệt

đối vào sự lựa chọn của cán bộ phòng Hành chính. Trên thực tế công tác

tuyển dụng vẫn còn chịu tác động nặng nề bởi các mối quan hệ, ưu tiên người

thân trước, sau đó mới đến người không quen. Có những trường hợp chưa đủ

tiêu chuẩn nhưng có mối quan hệ nào đó với Công ty thì họ vẫn nhận vào

làm, như vậy lực lượng này đãảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của Công

ty hay nói rõ hơn là họ làm việc không mang tính độc lập phải dựa vào sự

hướng dẫn kèm cặp của lực lượng lao động cũ cũng như lực lượng mới có

trình độ chuyên môn cao hơn. Nếu hình thức tuyển dụng này mà vẫn tiếp tục

như vậy, thìđiều đó sẽảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của Công ty và từđó

sẽảnh hưởng đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Do

vậy, quá trình lựa chọn và tuyển dụng là nhân tốảnh hưởng trực tiếp đến chất

lượng nhân lực của Công ty, tuyển chọn công khai và công bằng chắc chắn

công ty sẽ tìm được lực lượng lao động có trình độđáp ứng được nhu cầu sản

xuất kinh doanh của công ty.

Để có thể thu hút được những người lao động thực sự có chất lượng cao

trong thời gian tới Công ty cần phải có chính sách rõ ràng hơn, mạnh mẽ hơn

về thu hút nhân lực có trình độ quản lý, trình độ chuyên môn cũng như trình

độ tay nghề sản xuất giỏi.



3.



Đào tạo bổ sung chưa thành chủ trương chính thức, chưa có chính

sách cụ thể, tổ chức chưa bài bản.



93



94



94



Hàng năm Công ty Quy chế Từ sơn đều có nhu cầu tuyển dụng lực

lượng lao động vào làm việc tại Công ở những vị trí khác nhau như: công

nhân sản xuất; nhân viên phòng kế toán; nhân viên thị trường; nhân viên hành

chính và một số chức vụ Trưởng phó phòng….. Nhưng nhìn chung có những

người tuyển dụng vào làm việc thìđáp ứng được công việc, còn có những

người được tuyển dụng vào thì chưa quen công việc, và kinh nghiệm chưa có

họ chủ yếu là vừa ra trường tuổi đời còn trẻ nên được đào tạo lại tại doanh

nghiệp nhưng chương trình đào tạo thường không logic màđào tạo chủ yếu là

dưới hình thức người có kinh nghiệm truyền đạt cho người mới vào làm hiện

chưa có chính sách đào tạo cụ thể. Vì vậy, Công ty cần đưa ra chính sách đào

tạo rõ ràng và hình thức tổ chức đào tạo sao cho bài bản và logic khiến cho

công tác đào tạo trở thành một công việc thường xuyên và có tính tổ chức

cao.

Công tác đào tạo phải đảm bảo một số nội dung cụ thể:

- Đào tạo bổ sung về chuyên môn nghề nghiệp – Thực tế

- Đao tạo bổ sung về tác phong công nghiệp.

- Đào tạo bổ sung để hoà nhập, hợp tác với những người có liên quan –

Cộng đồng hoá.

Việc lựa chọn người hướng dẫn cũng phải lựa chọn cân nhắc cẩn thận.

Phải lựa chọn những người có trình độ chuyên môn cao, nhiệt tình trong

truyền đạt kiến thức, có trách nhiệm. Công ty cũng cần phải gắn trách nhiệm

với quyền lợi thoảđáng cho những người hướng dẫn.

Ngoài ra, công ty cần tổ chức các đợt thi trong nghề, nhằm tìm

ra những công nhân có trình độ, bậc thợ cao đểđi vào sản xuất những

sản phẩm mang tính kĩ thuật cao, đáp ứng những đòi hỏi gắt gao của

94



95



95



thị trường ngày nay. Lược lượng công nhân có tuổi đời bình quân khá

cao ( lực lượng lượng người lao động tẻ tuổi chỉ chiếm 37,2/65%),

công ty cần tổ chức tuyển chọn bồi dưỡng đào tạo lực lượng kế cận

ngay từ bây giờđể họ có thể kế thừa những công việc trong tương lai .

4.



Phân công, bố trí lao động còn nhiều trường hợp bất hợp lý; đánh

giá thành tích chưa xét nhiều đến tính chất của các loại tham gia,

đóng góp; chếđộ, chính sách đãi ngộ chưa xét đến nhu cầu ưu tiên

thoả mãn của từng loại nhân lực, mức độ phân biệt chưa đủ lớn...

Công ty Quy chế Từ sơn là một công ty xuất thân từ chếđộ bao

cấp của nhà nước. Cho đến nay, những tàn dư của chếđộ cũ vẫn còn

ảnh hưởng nặng nềđến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

trong thời buổi kinh tế thị trường. Những bất cập đó còn thể hiện rõ

nét qua một số vấn đề sau:

- Lực lượng lao động của Công ty tuy đông nhưng chưa đủ mạnh. Cơ cấu

không đồng bộ cho nên lực lượng lao động tuy nhiều nhưng chưa mạnh, vẫn còn

tình trạng vừa thừa vừa thiếu. Bộ máy lãnh đạo thì khá cống kềnh nhưng thiếu

kiến thức về quản lý. Bộ phận công nhân thì dôi dư nhưng thiếu những công

nhân có trình độ cao.

- Tỷ lệ CBCNV làm không đúng ngành nghề còn phổ biến. Điều này thể

hiện rất rõở lực lượng lãnh đạo quản lý, xuất thân từ những cán bộ kỹ thuật

không có chuyên ngành quản lý kinh tế, hoặc có chỉ là việc hợp lý hoá bằng cấp.

Họ chỉđựơc đi học các lớp ngắn hạn về quản lý nhà nước hoặc đào tạo tại chức,

ngắn hạn.

- Lực lượng lao động của Công ty đang già hoá, thiếu những người lao

động có sức trẻ và tay nghề cao.

95



96



96



- Việc đánh giá CBCNV dựa trên bình bầu trong đơn vị (tổ, nhóm) chưa

xét đến mức độ phức tạp của từng loại công việc ( từng tổ, nhóm)

- Việc phối hợp giữa các đơn vị trong Công ty phức tạp, mang tính bắt

buộc, không tự nguyện dẫn đến việc điều hành khớp nối công việc khó khăn.

- Do chưa có những chính sách cụ thể khuyến khích những người lao

động có trình độ cao nên một số nhân viên, chuyên môn nghiệp vụ giỏi sau

khi làm việc được một thời gian đã chuyển sang các Công ty khác.

Những bất cập kể trên là những nguyên nhân lớn trong việc bố

trí và sử dụng lao động ảnh hưởng đến chất lượng lao động do đóảnh

hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty Quy

chế Từ sơn. Do vậy, trong thời gian tới Công ty cần bố trí sắp xếp lại

lao động và sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình.

5.Hỗ trợđào tạo nâng cao chưa phân biệt cho từng loại nhân lực, mức độ

hỗ trợ chưa đủ lớn, kém hấp dẫn; chưa đánh giá và kiểm soát được chất

lượng, chưa khuyến khích đủ lớn trường hợp đạt chất lượng cao...

Trong Quy chếđào tạo của Công ty đã nêu rõ nhận thức của lãnh

đạo về vấn đềđào tạo, đối tượng, nội dung, phương pháp đào tạo, hoạt

động của bộ phận nghiệp vụđào tạo và kinh phí cho đào tạo. Đối tượng

đào tạo là lao động biên chế của Công ty, ưu tiên cán bộ trẻ có sức

khoẻđể phục vụ lâu dài, các chủ trì, chủ nhiệm công trình.

Đối với tất cả các nhân viên mới làm việc tại công ty chủ yếu là

vừa học vừa làm.Hình thức đào tạo chủ yếu là tại chức, vừa học vừa

làm, tập trung ngắn ngày tại các trung tâm đào tạo.



96



97



97



Bảng 2.20: HỖTRỢĐÀOTẠONÂNGCAOTRÌNHĐỘCỦA

CÔNGTY QUYCHẾ TỪSƠNNĂM 2005

Số



Thời



Số tiền hỗ



lượng



gian đào



trợ ( triệu



đào tạo



Nội dung



tạo



đồng)



Chức vụ



đào tạo



Quản lý nhà Lãnh đạo quản lý



3



6 tháng



4,5



5 năm



14



3 tháng



3



1 tháng



6



nước

Tại



chức Lãnh đạo, quản lý 7



kinh tế



và



chuyên



môn



ngiệp vụ

Nâng



cao Chuyên môn nghiệp 5



nghiệp vụ



vụ



Nâng cao tay Công

nghề



nhân,



nhân 12



viên



Tổng



27,5



Nếu hàng năm mức độđầu tư cho đào tạo cao hơn và tập trung

hơn cho một số loại hình; tăng cường quản lý của công ty về chất

lượng đào tạo; tập trung mạnh hơn vềđào tạo thêm về kinh tế - quản lý

cho cán bộ lãnh đạo quản lý và nhân viên trình độ cao; có chếđộ

thưởng cho người được cửđi học tốt nghiệp loại giỏi, xuất sắc…thì sức



97



98



98



hấp dẫn của chính sách đào tạo của Công ty sẽ cao hơn, đáp ứng tốt

hơn các yêu cầu mới đối với nhân lực.

Đối với tất cả các nhân viên mới làm việc tại công ty chủ yếu là

vừa học vừa làm. Những người làm việc lâu năm có kinh nghiệm,

những nhân viên cũ giúp đỡ, kèm cặp những nhân viên mới hoàn thành

công việc được giao và truyền cho họ kỹ năng và kiến thức. Đây là

hình thức đào tạo tại chỗ, trong môi trường vàđiều kiện làm việc thực

tế, nhờđó có thể giúp cho nhân viên mới nắm bắt được kỹ năng làm

việc và nâng cao một cách hiệu quả năng lực công tác. Nhưng cũng có

những nhược điểm là:

- Nhiều cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có bề dày kinh nghiệm

nhưng chưa chắc đã là giáo viên hướng dẫn tốt.

- Có lúc công việc vàđào tạo không đồng thời chú trọng được đến

nhiều mặt.

- Những cán bộ lãnh đạo có phạm vi quản lý rộng sẽ không thể hướng

dẫn cho mọi thành viên.

- Không thể truyền thụđược kiến thức và kỹ năng chuyên môn ở mức

độ cao.

Chỉ những người nằm trong danh sách quy hoạch cán bộ mới

được Công ty cửđi học đào tạo từ nguồn kinh phíđào tạo của Công ty.

Chủ yếu là cửđi học các lớp lý luận chính trị cao cấp. Đào tạo về

chuyên môn kỹ thuật chủ yếu là cửđi học các lớp đào tạo, bồi dưỡng

ngắn hạn từ 1 tuần đến 1 tháng ở trong nước và ngoài nước. Công ty

chưa có kế hoạch đào tạo sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ). Với những



98



99



99



người tự thu xếp thời gian đểđi học thì công ty cũng chưa có hình thức

động viên, khuyến khích hoặc hỗ trợ nào.

Chính sách hỗ trợđào tạo nâng cao cho các lực lượng lao động

của Công ty Quy chế Từ sơn chưa được quan tâm một cách cụ thể thiết

thực.

Công ty chưa có chính sách đãi ngộđáng kể nào cho các nhân

viên của mình sau khi đào tạo, do vậy có rất nhiều nhân viên khi được

đào tạo xong đã chuyển đi nơi khác làm việc.



99



100



100



PHẦN III

ĐỀXUẤTMỘTSỐGIẢIPHÁPNHẰMNÂNGCAOCHẤTLƯỢNGNH

ÂNLỰCCỦA CÔNGTY QUYCHẾ TỪSƠN

3.1. NHỮNGYÊUCẦUMỚIĐỐIVỚICHẤTLƯỢNGNHÂNLỰCCỦA

CÔNGTYQUYCHẾTỪSƠNTRONGTHỜIGIANTỚI.

Công ty Quy chế Từ sơn cần xác định, định hướng trong những năm

tới là: Xây dựng và phát triển nhân lực của Công ty trở thành đội ngũ

CBCNV mạnh, lấy chỉ tiêu hiệu quả kinh tế làm thước đo cho mọi hoạt

động, lấy sựđảm bảo về uy tín, chất lượng là sự sống còn cho sự phát triển

bền vững, nâng cao chất lượng sản phẩm: Tập trung vào những dòng sản

phẩm đang được khách hàng ưa chuộng như: bu lông tinh, tắc kêôtô, tắckê

máy kéo , bu lông đặc biệt… đồng thời nghiên cứu vàđưa ra những sản

phẩm mới nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu thị trường. Không ngừng xây

dựng đội ngũ công nhân viên có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, phát

triển toàn diện. Chấp nhận cơ chế thị trường, chấp nhận cạnh tranh, phát

huy thế mạnh, tận dụng mọi nguồn lực để nâng cao hiệu quả, nâng cao sức

cạnh tranh, nâng cao uy tín thương hiệu của sản phẩm của Công ty.



Đứng trước những thách thức vô cùng to lớn với sự cạnh tranh gay gắt

của các đối thủ. Trong những năm tới sẽ là giai đoạn thử thách, sàng lọc khắc

nghiệt đối với các Công ty sản xuất sản phẩm cơ khí , đe doạ sự phát triển của

Công ty. Do đó Công ty cần phải phối hợp đồng bộ nhiều các biện pháp, trong

đó các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực cóý nghĩa quan trọng.



100