VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

6

kinh tế, kết quả là kinh tế tăng trưởng. Chính vì vậy, cạnh tranh được xem là động lực

hạ giá thành sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm, sáng tạo ra sản phẩm mới và dịch

vụ hoàn hảo hơn.

Sau hơn hai trăm năm, trải qua nhiều hình thái kinh tế- xã hội, lý luận về cạnh

tranh đã không ngừng được các nhà kinh tế điều chỉnh, bổ sung và hoàn thiện cho phù

hợp với môi trường kinh tế mới.

Paul A. Samuelson và W.D.Nordhaus là hai nhà kinh tế học Mỹ trong cuốn

Kinh tế học (xuất bản lần thứ 12), nêu: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa

các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường. Theo Từ

điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường

được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài

nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình. Theo Karl Heinrich Marx:

Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật

những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận

siêu ngạch [1].

Theo Từ điển Tiếng Việt: Cạnh tranh là cố gắng dành phần hơn, phần thắng về

mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau [2].

Giáo sư Michael E. Porter, người được xem là “cha đẻ” của chiến lược cạnh

tranh, một trong những giáo sư nổi tiếng của trường kinh doanh Harvard đưa ra định

nghĩa về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu

tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của

các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu

diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng

những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình

mà không đến với đối thủ cạnh tranh [3].

Với các cách hiểu và định nghĩa trên, trong phạm vi nghiên cứu Luận văn này tác

giả sử dụng định nghĩa của Giáo sư Michael Porter để hiểu và nghiên cứu về cạnh tranh.

1.1.2. Năng lực cạnh tranh

Ngày nay, nền kinh tế thị trường đã phát triển ở mức độ cao trên quy mô toàn

cầu. Kinh tế thị trường vận động theo quy luật cạnh tranh, đòi hỏi chủ thể tham gia sản

[1] Tổng hợp từ tác giả

[2] Từ điển Tiếng Việt (2002)

[3] Michael E. Porter (1996)



7

xuất kinh doanh phải dùng mọi biện pháp để chiếm được ưu thế trên thị trường nhằm

thu được lợi nhuận cao. Cạnh tranh trong kinh tế thị trường, một mặt là động lực cho

sự phát triển, song mặt khác cũng dẫn đến phá sản và nhiều hậu quả tiêu cực khác. Do

đó để tồn tại thì phải giành thắng lợi trong cạnh tranh, để giành thắng lợi trong cạnh

tranh thì phải nâng cao năng lực cạnh tranh.

Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh

tranh quốc gia, năng lực cạnh của tranh ngành, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,

năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ... Ở luận văn này, sẽ chủ yếu đề cập đến

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó làm sáng tỏ các yếu tố ảnh hưởng đến

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, qua đó áp dụng vào thực tiễn của doanh nghiệp.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh

nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách

hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của

mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân

lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với

các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ

là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá

không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ

sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra

và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể

thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách

hàng của đối tác cạnh tranh [4].

Trên thực tế , khó có một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn tất cả những

yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế

về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng

phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi

của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được

biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing,

tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…



[4] PGS.TS. Lê Công Hoa, CN. Lê Chí Công, Tạp chí công nghiệp số tháng 11/2006.



8

Như vậy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành

bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Duy trì năng

lực cạnh tranh là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm

tạo ra những sản phẩm- dịch vụ hấp dẫn để tồn tại và phát triển, thu lợi nhuận ngày

càng cao và cải tiến vị trí so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Một sản phẩm có

thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau

nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế.

1.1.3. Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị

đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và ngăn

trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương

hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn [5].

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà

các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm

được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân

tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà các

doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này

thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ. Về cơ bản, lợi

thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua,

giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. Có hai loại lợi thế cạnh

tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt hoá (differentiation) [6].

1.2. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh

1.2.1. Các quan điểm về lợi thế cạnh tranh

1.2.1.1. Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization)

Quan điểm này là tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường

cạnh tranh của các doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh. Giáo

sư Michael Porter đã ủng hộ quan điểm này, theo ông xây dựng và duy trì lợi thế cạnh

tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên

kết quả thu được. Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ

cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan

tới vị trí trong ngành.



[5] Michael E.Porter (2010), “Lợi thế cạnh tranh”, trang 33, dịch giả Nguyễn Hoàng Phúc, NXB Trẻ

[6] Michael E.Porter (2010), “Lợi thế cạnh tranh”, trang 33, dịch giả Nguyễn Hoàng Phúc, NXB Trẻ



9

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế

cạnh tranh của Michael Porter, 5 lực lượng cạnh tranh xác định những quy luật cạnh

tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành

là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận

ra các cơ hội và mối đe dọa là gì? Chìa khoá thành công nằm ở khả năng khác biệt của

doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các lực lượng cạnh tranh đó. Bên

cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những

nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận

diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy

đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn

lực bên trong doanh nghiệp.

1.2.1.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View)

Theo RBV để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp

đóng vai trò rất quan trọng, doanh nghiệp sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực

phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp.

RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng

lực bên trong với môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ hút về doanh nghiệp nào

sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Theo RBV lợi thế cạnh tranh liên

quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Vai trò của nguồn lực và năng lực được trình bày tại hình 1.1 dưới đây

Hình 1.1: Vai trò của nguồn lực & năng lực [7].



[7] Lê Thành Long (2003), “Tài liệu Quản trị chiến lược”, Trường Đại học Bách khoa Tp. HCM.



10

1.2.2. Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo James Craig và Rober Grant, viết trong cuốn sách Strategy Management,

xuất bản năm 1993 thì lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình .

Hình 1.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh [8]



Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan

điểm dựa trên nguồn lực (RBV). Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là

nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô

và cạnh tranh ngành. Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ

xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá

trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận

dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực.

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm

những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và thay

thế nhưng không hoàn toàn [9].

Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ

lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn

đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.

Nguồn lực ngày càng trở thành hiếm, xét một cách lý tưởng là các đối thủ cạnh

tranh khác không thể sở hữu được nó. Tuy nhiên, hiếm có ở đây chỉ mang ý nghĩa

tương đối, các nguồn lực hiếm có này có thể đang có sẵn trong một ngành, cũng có sẵn

đối với một số ít đối thủ cạnh tranh trong ngành và cũng có sẵn đối với một đối thủ

cạnh tranh đơn lẻ và do đó nó có tính duy nhất.



[8] James Craig và Rober Grant (1993),“Strategy Management”, trang 63

[9] Jay Barney (1991), “Journal of Management”, số 17, trang 105



11

Sự hiếm có của nguồn lực được xác định bởi:

- Nguồn lực có thể mua được trên thị trường hay không?

- Nguồn lực có cần được tích hợp vào doanh nghiệp hay không?

Một nguồn lực hiếm có tự nó không là điều kiện đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh

trong phối thức, mà nguồn lực này còn phải tạo ra giá trị cho khách hàng dựa trên các

sản phẩm hay dịch vụ do chính nó tạo ra.

Các các nguồn lực hiếm và có thể tạo ra giá trị cho khách hàng cho phép doanh

nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Các lợi thế trong phối thức chỉ có

thể bảo vệ được lâu dài nếu các nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp không bị các

đối thủ cạnh tranh bắt chước và thay thế hoàn toàn.

Các nguồn lực không thể bắt chước được một cách hoàn toàn thường phụ thuộc

vào các yếu tố có tương quan với nhau sau đây:

- Nguồn lực là kết quả của một quá trình lịch sử.

- Nguồn lực là kết quả của sự phối hợp của nhiều yếu tố.

- Việc cố gắng bắt chước sẽ mang lại nhiều rủi ro.

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, không chỉ bảo vệ nguồn lực chống lại sự

bắt chước, mà còn phải chống lại sự thay thế hoàn toàn. Trong những ngành có xu thế

công nghệ, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công

nghệ mới thay thế và bị mất toàn bộ giá trị.

Lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế phải:

- Đủ lớn để tạo sự khác biệt. Nếu chỉ hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh

thì không thể gây ảnh hưởng được tới khách hàng.

-Đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng

của đối thủ.

-Trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng

đến khách hàng.

1.2.3. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh

1.2.3.1. Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Theo Giáo sư Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được

thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường .



12

Hình 1.3: Các lợi thế cạnh tranh của Porter [10]

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp

PHẠM VI



Mục tiêu rộng 1. DẪN ĐẦU CHI PHÍ



CẠNH TRANH

Mục tiêu hẹp



Khác biệt hoá

2. KHÁC BIỆT HOÁ



3A. TẬP TRUNG



3B. TẬP TRUNG VÀO



VÀO CHI PHÍ



SỰ KHÁC BIỆT HOÁ



Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh

bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu

quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.

Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa

vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch

vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức

của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh

tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau.

Hình 1.4: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh [11]



[10] Michael E.Porter (2010), “Lợi thế cạnh tranh”, trang 44, dịch giả Nguyễn Hoàng Phúc, NXB Trẻ

[11] Th.S Lê Chí Hoà - Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp



13

1.2.3.2. Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì

Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt

chước hoặc thay thế. Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn

lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế

cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Theo Giáo sư Michael E. Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh.

- Một là: hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước),

những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong

khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu,

hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước.

- Hai là: số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước.

- Ba là: không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh

mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.

1.3. Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh

1.3.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter

Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời

được hai câu hỏi quan trọng là phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình và làm thế nào

doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh. Một ngành muốn xem xét được mức độ

cạnh tranh ở mức độ nào, thì trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi

trường ngành. Việc phân tích môi trường ngành có ý nghĩa quan trọng, nó giúp cho

doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó biết mình nên đứng ở vị trí

nào để đối phó một cách hiệu quả.

Một công cụ đề xuất trong việc phân tích mức độ cạnh tranh của ngành là mô

hình Năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter (Mô hình Porter’s Five Forces).

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business

Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô

hình này được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và

hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp

các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Các doanh

nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị

trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi

trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để



14

tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều

lợi nhuận hơn.

Theo Michael E. Porter: cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành

sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

(1) Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng

(2) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

(3) Áp lực từ các sản phẩm thay thế

(4) Áp lực từ phía khách hàng

(5) Áp lực của nhà cung ứng

Hình 1.5: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter [12]



1.3.1.1. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện

qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự

đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu

đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo

Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu:

 Lợi thế kinh tế nhờ quy mô: Lợi thế này đề cập đến việc chi phí cho một đơn

vị sản phẩm giảm khi sản lượng tuyệt đối trong một giai đoạn tăng lên.

 Đặc trưng hóa sản phẩm: Là các doanh nghiệp có đặc trưng thương hiệu và

sự trung thành của khách hàng…

[12] Michael E.Porter (2010), “Chiến lược cạnh tranh”, trang 37, dịch giả Nguyễn Ngọc Toàn, NXB Trẻ



15

 Yêu cầu về vốn: Yêu cầu phải đầu tư nguồn lực tài chính lớn để cạnh tranh

tạo ra một hàng rào gia nhập, đặc biệt nếu nguồn vốn dùng cho nhu cầu quảng cáo

hoặc nghiên cứu và phát triển đầy rủi ro và không thể thu hồi.

 Chi phí chuyển đổi: Là chi phí một lần mà khách hàng phải đối mặt khi

chuyển từ sản phẩm của một nhà cung cấp này sang một nhà cung cấp khác.

 Sự tiếp cận đến các kênh phân phối: Do các kênh phân phối sản phẩm hiện

tại đã được các doanh nghiệp hiện có sử dụng, đối thủ mới gia nhập phải thuyết phục

các kênh phân phối này chấp nhận sản phẩm của nó bằng cách phá giá, hỗ trợ hợp tác

quảng cáo và những phương pháp tương tự.

 Bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô: Các doanh nghiệp hiện hữu

có thể có lợi thế chi phí như: những công nghệ sản phẩm độc quyền; điều kiện tiếp cận

nguồn nguyên liệu; vị trí địa lý thuận lợi; trợ cấp của chính phủ; kinh nghiệm sản

xuất…

1.3.1.2. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại cũng giống như ganh đua vị trí, sử dụng

những chiến thuật như cạnh tranh về giá, cạnh tranh về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm

và tăng cường dịch vụ khách hàng hoặc bảo hành.

Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ

thuộc vào yếu tố sau:

 Vô số đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ cạnh tranh cân bằng nhau.

 Tốc độ tăng trưởng trong ngành chậm.

 Chi phí cố định hoặc chi phí lưu kho cao.

 Thiếu tính đặc trưng sản phẩm hoặc vấn đề chi phí chuyển đổi.

 Công suất tăng nhanh thông qua đầu tư lớn.

 Những đối thủ cạnh tranh đa dạng.

 Lợi ích chiến lược.

 Hàng rào rút lui khỏi ngành cao.

1.3.1.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách

đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế càng

có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn. Do các loại sản phẩm có tính

thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm



16

chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó,

việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.

1.3.1.4. Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả

để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau,

dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các

điều kiện sau:

 Khi số lượng người mua là nhỏ.

 Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.

 Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.

 Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.

 Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.

 Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của

người mua.

 Khách hàng có đầy đủ thông tin.

1.3.1.5. Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá

hay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép

lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên

trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu

hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung

ứng sẽ tăng lên nếu:

 Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.

 Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.

 Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt

động của khách hàng.

 Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi

các đối thủ của người mua.

 Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.

 Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.