CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH MÍA ĐƯỜNG NGHỆ AN

73

khắc phục những nguyên nhân ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh nhằm xoá bỏ những

bất lợi mà còn tìm ra các giải pháp để phát triển và tạo ra các lợi thế cạnh tranh bền

vững. Để có lợi thế cạnh tranh bền vững, các doanh nghiệp không chỉ cần có năng lực

cạnh tranh cao về từng mặt, mà còn cần có sự đồng bộ của tất cả các mặt đó. Vì vậy,

điều quan trọng là cần có một tập hợp các giải pháp hỗ trợ và bổ sung cho nhau tạo

nên sự hoàn chỉnh trong hệ thống chính sách kinh tế hoàn chỉnh.

3.1.1. Các yêu cầu thực hiện giải pháp.

Để thực hiện các giải pháp doanh nghiệp cần thiết phải:

- Tập trung nguồn lực một cách có hiệu quả dựa trên các mục tiêu chủ yếu, sử

dụng và tích luỹ chúng một cách có hiệu quả hơn; bằng cách kết hợp hợp lý giữa các

nguồn lực để tạo giá trị cao hơn. Do nguồn lực của công ty là giới hạn vì vậy các mục

tiêu phải xác định và lựa chọn một cách cẩn trọng, có trọng tâm, trọng điểm.

- Vay mượn nguồn lực, học hỏi kinh nghiệm từ các công ty khác là một cách để

tích luỹ và gia tăng nguồn lực. Vay mượn không những là thu được các kỹ năng của

đối tác mà còn tiếp thu được những kỹ năng đó. Vay mượn cũng sẽ làm tăng thêm các

nguồn lực về công nghệ. Trong vay mượn khả năng thu hút quan trọng nhất là khả

năng sáng tạo.

- Bổ sung nguồn lực bằng cách kết hợp các nguồn lực khác nhau để tăng thêm giá

trị của nó. Chẳng hạn, hợp tác là một cách để giữ gìn nguồn lực, hợp tác sẽ chia sẻ

được rủi ro với các công ty khác và bổ túc cho nhau về mặt tài sản và năng lực. Điều

cốt yếu trong hợp tác là làm thế nào để kết hợp các nguồn lực khác vào trong các mục

tiêu hành động của công ty.

3.1.2. Các giải pháp nhằm duy trì năng lực cạnh tranh

3.1.2.1. Cải tiến công nghệ sản xuất, tăng hiệu suất thu hồi, tăng chất lượng sản phẩm.

Chất lượng và giá thành sản phẩm của NAT&L có thể nói là tốt hơn so với các

đối thủ chủ yếu trong ngành. Tuy nhiên, như chúng ta đã biết, những lợi thế này nó

không thể tồn tại mãi mãi. Vì thế, công ty cần có những giải pháp cụ thể để duy trì lợi

thế này của mình bằng việc không ngừng cải tiến công nghệ sản xuất, sử dụng hiệu

quả các nguồn lực hiện có, bằng các giải pháp cụ thể như:

- Nâng cao hiệu suất giàn ép

- Cải tiến khâu làm sạch



74

+ Thay đổi quy trình công nghệ để giảm tiêu thụ hoá chất và giảm tổn thất

đường trong bã bùn.

- Bốc hơi

+ Tận dụng nhiệt lượng của nước ngưng tụ đi gia nhiệt cho nước mía để tăng

công suất ép (sẽ giảm áp lực cấp hơi của lò hơi)

+ Cải tiến thu thập cho bốc hơi hiệu năng để giảm tối đa lượng đường thất thoát

theo nước hồ phun.

- Nấu đường

+ Cải tiến hệ thống thu thập nồi nấu đường liên tục để giảm tối đa lượng đường

thất thoát theo nước hồ phun.

+ Cải tiến các ngăn nấu của nồi nấu đường liên tục nhằm nâng cao hơn hiệu quả

nấu đường non.

- Chú trọng đầu tư mua sắm mới, nâng cấp tài sản cố định đặc biệt là những tài

sản ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động như máy móc thiết bị, phương tiện vận

tải, thiết bị quản lý.

3.1.2.2. Thúc đẩy công tác quảng bá thương hiệu sản phẩm

Thực tế trong thời gian qua công tác quảng bá thương hiệu sản phẩm của công ty

chưa đạt được hiệu quả như mong muốn, vì vậy trong những năm tiếp theo cần chú trọng

hơn về xúc tiến thương mại. Một số biện pháp có thể giúp gia tăng hiệu quả, đó là:

- Tổ chức quảng bá sản phẩm để nhiều người biết đến công ty: thực tế trong

thời gian qua công ty chỉ tìm kiếm khách hàng thông qua bộ phận tìm kiếm khách

hàng trực tiếp tiếp thị cho đối tác hoặc nhờ sự giới thiệu của tập đoàn mẹ. Trong khi

với những điều kiện thực tế của công ty về khả năng sản xuất và chất lượng sản phẩm

việc để nhiều khách hàng vừa là người tiêu dùng và các doanh nghiệp khác biết đến là

một lợi thế.

Thị trường thường biết đến nhiều hơn với các nhà máy đường có niêm yết trên

thị trường chứng khoán do các thông tin của nó được công bố rộng rãi và được cập

nhật thường xuyên. Vì chưa tham gia vào thị trường chứng khoán công ty có thể tìm

đến những kênh quảng cảo khác như quảng cáo trên truyền hình, báo chí, mạng

internet, hoặc là đăng ký tham gia các hội chợ hàng tiêu dùng. Thông qua những kênh

này, khách hàng sẽ biết đến công ty nhiều hơn và chính chất lượng sản phẩm cùng giá

cả hợp lý sẽ giữ chân khách hàng lại.



75

- Về chất lượng: Luôn luôn duy trì chất lượng đường ổn định, không thoả mãn

với chất lượng hiện tại, phải phát huy lợi thế công nghệ hiện đại của nhà máy để ngày

càng nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra sự khác biệt giữa sản phẩm của NA&L so

với các nhà máy đường khác,...Để khách hàng cảm nhận được sự khác biệt cần xây

dựng các chương trình quảng bá nhận diện hình ảnh thương mại của sản phẩm tốt hơn.

- Về chính sách bán hàng: Cần tạo ra sự khác biệt so với các công ty/ nhà máy

đường khác trong nước.

3.1.2.3. Duy trì sự ổn định của nguồn nhân lực

Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng

vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động chuyên nghiệp thì doanh nghiệp đó khó

có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính con người

tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Tuy vậy, nếu chỉ chú trọng tới phát triển

nhân lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh

nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ

trở nên vô ích.

Theo đánh giá thực tế số lượng và chất lượng nguồn nhân lực và phân

tích ý kiến chuyên gia cho thấy tình trạng trình độ, chất lượng nguồn nhân lực của

công ty so với các đối thủ thì ở mức cạnh tranh cao. Chính vì vậy công ty cần quan

tâm đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có, đồng thời không

ngừng đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ kế cận để sẵn sàng có nguồn thay thế có đủ

khả năng đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh ngày càng

gay gắt của thị trường. Để thực hiện được điều này cần tập trung thực hiện các giải

pháp sau.

- Tiến hành sắp xếp bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý và lao động

hiện có, phát hiện người có năng lực, bố trí họ vào những công việc phù hợp với trình

độ và năng lực sở trường. Bổ sung những cán bộ, lao động đủ tiêu chuẩn, có triển vọng

phát triển, đồng thời thay thế những cán bộ, nhân viên không đủ năng lực, tiêu chuẩn.

Đây là giải pháp quan trọng để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công tác

của đội ngũ cán bộ hiện có mà chưa cần đến việc đào tạo, bồi dưỡng.

- Đầu tư cho đào tạo, bảo đảm việc làm ổn định, xây dựng chế độ tiền

lương và thưởng theo hướng khuyến khích người lao động có những đóng góp tích cực



76

cho sự phát triển của công ty. Đa dạng hoá các kỹ năng và đảm bảo khả năng thích

ứng của người lao động khi cần có sự điều chỉnh lao động trong nội bộ công ty. Biện

pháp này sẽ giúp công ty có thể dễ dàng điều chỉnh lao động khi có những biến động,

giảm được chi phí để tuyển dụng hay thuyên chuyển lao động.

- Tiêu chuẩn hoá cán bộ, lao động trong công ty. Ở mỗi vị trí công việc

đòi hỏi kiến thức, kỹ năng về chuyên môn khác nhau. Do đó tiêu chuẩn hoá cán bộ

phải cụ thể hoá đối với từng công việc và phải phù hợp, đáp ứng được yêu cầu phát

triển trong từng thời kỳ.

- Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, lao động để có trình độ chuyên

môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, sử dụng thành thạo vi tính, am hiểu thị trường. Có một cơ

chế chính sách rõ ràng cho việc đào tạo, sử dụng nhiều hình thức đào tạo với nhiều đối

tượng đào tạo như liên kết, gửi đi đào tạo dài hạn…

- Không ngừng nâng cao trình độ của người lao động trong công ty bằng cách

tổ chức các lớp đào tạo chuyên môn cho người lao động. Tiếp tục duy trì chính sách

thu hút lao động cạnh tranh và có chính sách đào tạo lao động là người Việt Nam để

thay thế dần các chuyên gia người nước ngoài vừa tăng được thu nhập của người lao

động vừa giảm được chi phí cho công ty.

- Tiếp tục bổ sung sửa đổi các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc hàng năm

cho phù hợp với nội dung công việc được giao. Nâng cao giáo dục và nhận thức về

pháp luật về văn minh trong giao tiếp, xây dựng được văn hóa trong doanh nghiệp

nhằm phục vụ tốt nhất các yêu cầu của khách hàng.

3.1.3. Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

Bên cạnh các giải pháp duy trì năng lực cạnh tranh, NAT&L cũng cần chú ý

đến các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh bởi vì đây là những lợi thế mà

doanh nghiệp đang bị mất dần, trong khi các đối thủ cạnh tranh đang nỗ lực phấn đấu

để phát huy vượt qua:

3.1.3.1. Tập trung đầu tư phát triển và mở rộng vùng nguyên liệu

Theo quy hoạch vùng nguyên liệu đã được UBND tỉnh Nghệ An phê duyệt,

tổng diện tích quy hoạch cho vùng mía nguyên liệu là: 22.500 ha tại 5 huyện trong

tỉnh. Tuy nhiên tới vụ ép 2011/2012 chỉ có 13.500 ha được trồng mía với tổng sản

lượng mía chuyển về nhà máy ép là: 605.150 tấn. Để phát triển mía nguyên liệu trên

toàn vùng đã quy hoạch và để đảm bảo 1 đến 1,2 triệu tấn mía nhập về nhà máy công



77

ty cần quan tâm đầu tư thích đáng cho vùng sản xuất nguyên liệu, đồng thời tăng

cường mối liên doanh liên kết chặt chẽ giữa nhà máy với các hộ nông dân và chính

quyền địa phương các cấp. Nhằm đảm bảo nguồn nguyên liệu đủ về số lượng, đáp ứng

về tiêu chuẩn chất lượng cho chế biến từ đó làm hạ giá thành và tăng sức cạnh tranh

cho sản phẩm đường. Tiếp tục phát huy mô hình khuyến nông như hiện nay để tăng

cường trao đổi thông tin, hướng dẫn chuyển giao kỷ thuật tiến bộ khoa học mới về

giống mía, phòng trừ sâu bệnh…

Thực hiện ký kết và thực hiện đúng các điều khoản đã ký kết theo hợp đồng

tiêu thụ sản phẩm theo Quyết định 80. Bên cạnh đó cần có sự phối kết hợp với chính

quyền địa phương trong vùng nguyên liệu để thực hiện đúng quy hoạch đã được phê

duyệt, cùng đầu tư hệ thống cơ sở hạ tầng để đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh

doanh của nhà máy được thuận tiện, dễ dàng từ đó giảm đi các chi phí cần thiết trong

trồng, vận chuyển mía…

Các giải pháp cụ thể:

- Thành lập trung tâm nghiên cứu mía và sản xuất mía giống

+ Nhập giống và thực hiện các thí nghiệm so sánh giống để chọn giống chống

chịu sâu bệnh, có năng suất và chất lượng cao từ bên ngoài như Trung Quốc, Thái Lan,

Úc, Trung tâm nghiên cứu giống mía Bến Cát…

+ Xử lý nước nóng, phục tráng các giống mía đã thoái hoá (ROC 10, My

5514).

+ Nhân nhanh các giống mới đã qua khảo nghiệm được lựa chọn để cung

cấp cho nông dân.

- Thành lập xí nghiệp cơ giới hoá nông nghiệp

+ Nhập khẩu máy làm đất có công suất lớn hơn 100 mã lực để có thể cung cấp dịch

vụ làm đất trồng mía cho nông dân.

+ Áp dụng kỹ thuật cày sâu, không lật hoặc cày 3 chảo.

+ Đưa cơ giới hoá vào áp dụng trong trồng và thu hoạch như: sử dụng máy

trồng mía, máy phun thuốc bảo vệ thực vật, máy nâng bốc mía và từng bước áp dụng

thử nghiệm máy thu hoạch mía.

+ Từng bước áp dụng hệ thống tưới nhỏ giọt theo công nghệ cao, đảm bảo chủ

động trong khâu chống hạn và chăm sóc cây mía.

- Tiếp tục đầu tư vốn cho nông dân



78

+ Cho nông dân vay vốn không lãi suất hoặc lãi suất thấp để làm đất, mua mía

giống, phân bón, thuốc trừ sâu…

+ Tiếp tục làm trung gian thu nợ cho các công ty phân bón cho nông dân vay nợ

phân bón chăm sóc mía.

+ Có chính sách thưởng cho các trưởng nhóm hợp đồng, ban chỉ đạo trồng mía

xã/ huyện theo diện tích mía trồng mới và theo sản lượng mía nhập về nhà máy.

3.1.3.2. Thực hiện chính sách bán hàng hợp lý, linh hoạt trong thanh toán.

Như phân tích ở phần thực trạng, kết quả điều tra ý kiến các chuyên gia thấy

rằng chính sách điều hành giá hiện nay của công ty còn quá cứng nhắc, không được

mềm dẻo so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Điều này phản ánh qua việc công ty

thông báo giá thu mua nguyên liệu cố định đầu vụ ép hay giá bán sản phẩm qua từng

thời điểm. Đây là một chính sách kinh doanh rất thích hợp trong dài hạn và phù hợp

với thị trường cạnh tranh lành mạnh. Tuy nhiên tại Việt Nam cần có sự điều chỉnh linh

hoạt hơn để ứng phó kịp thời hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đặc biệt trong

việc bị tranh mua nguyên liệu mía đầu vào.

Chính sách bán hàng của công ty luôn đảm bảo tính chắc chắn, hầu hết các hợp

đồng bán hàng đều thuộc loại trả tiền trước, phần hợp đồng bán hàng theo hạn mức tín

dụng chỉ chiếm khoảng 8-10% với những điều kiện ràng buộc chặt chẽ và chỉ bán cho

khách hàng công nghiệp. Thực tế này dẫn đến nhiều khách hàng công nghiệp muốn

mua trực tiếp hàng của công ty nhưng do không đáp ứng được các điều kiện của công

ty đưa ra do đó lại phải mua hàng của công ty qua các khách hàng thương mại.

Áp dụng một cách linh hoạt chính sách ưu đãi đối với từng loại khách hàng, đây

là một trong những biện pháp cần thiết để tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Như

xem xét áp dụng chiết khấu thương mại đối với những hợp đồng với số lượng lớn;

chiết khấu thanh toán cho những khách hàng hợp tác lâu dài với công ty và có uy tín,

luôn chấp hành tốt kỷ luật trong thanh toán; hoặc trợ cước vận tải cho những khách

hàng ở xa.

Nghiên cứu và khảo sát được nhu cầu của khách hàng bằng việc theo dõi lịch sử

giao dịch của khách hàng bằng việc xây dựng hệ thống lưu trữ dữ liệu khách hàng từ

đó giúp doanh nghiệp phân loại được các nhóm khách hàng (khách hàng lớn, khách

hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng...) làm cơ sở đề ra chiến lược bán hàng,

chiến lược phát triển thị trường, chính sách hậu mãi cho từng nhóm đối tượng khách



79

hàng từ đó sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng lực của mình so với các đối thủ

cạnh tranh chủ yếu trong ngành.

3.1.3.3. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Tuy trong ma trận cạnh tranh hình ảnh không đề cập trực tiếp đến xây dựng văn

hoá doanh nghiệp, tuy nhiên thực tế cho thấy trong quá trình hội nhập quốc tế, xây

dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp là chìa khoá đi đến sự thành công của các

doanh nghiệp Việt Nam.

Trong tiến trình toàn cầu hoá, điều đáng lo ngại là chảy máu chất xám,

các doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi: “điều gì khiến con người gắn bó với doanh

nghiệp, điều gì làm cho doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời những người sáng

lập? Đó chính là văn hoá doanh nghiệp. Theo lý thuyết Thang bậc nhu cầu của

Maslow, ở mức độ thấp người lao động mong muốn ở nhu cầu cơ bản, chắc là đồng

lương/thu nhập có thể khiến họ dễ dàng đưa ra những quyết định cống hiến hay rời

khỏi công ty, nhưng ở mức độ cao, nhu cầu tôn trọng và được thể hiện mình là điều

quan trọng đối với nhân viên. Trong thực tế, doanh nghiệp như là gia đình thứ hai của

người lao động. Vậy một môi trường làm việc tốt với đời sống văn hoá cao sẽ tạo điều

kiện cho tài năng phát triển, nâng cao năng lực cá nhân, nhân tài và phát triển tinh thần

đoàn kết của các thành viên…

Với truyền thống hơn 15 năm xây dựng và phát triển, công ty cam kết

phục vụ dịch vụ cao hơn sự mong đợi của khách hàng và xem nhân viên là tài sản quý

nhất của công ty. Toàn thể cán bộ, công nhân viên NAT&L đều được đối xử bình đẳng

như nhau, trong một môi trường làm việc lành mạnh đó chính là gốc rễ của văn hoá

NAT&L, văn hoá đó được thể hiện qua việc làm hàng ngày của mỗi cán bộ, công nhân

viên thông qua cách đối xử với nhau, cách thể hiện mình với người tiêu dùng, bạn

hàng, đối tác, trách nhiệm đối với công ty, xã hội và môi trường…

Điểm khác biệt trong văn hoá của NAT&L là một công ty đa quốc gia, với

nhiều dân tộc, nhiều ngôn ngữ, văn hoá, tín ngưỡng khác nhau… vì vậy để tạo ra sự

hoà đồng, thích nghi trong môi trường làm việc là cả một vấn đề khó khăn.

Để xây dựng và phát triển văn hoá NAT&L thì cần thực hiện các quy tắc trong

ứng xử như sau:

- Ứng xử với nhau dựa trên sự tin cậy, lòng nhiệt huyết, tinh thần trách nhiệm

và sự lạc quan, để thực hiện được điều này thì cần phải:



80

+ Duy trì môi trường làm việc bình đẳng, công bằng, không có sự phân biệt đối

xử về dân tộc, màu da, giới tính…

+ Tạo điều kiện để thúc đẩy môi trường giao tiếp trên tinh thần cởi mở và chân

thành

+ Coi trọng công nhân viên như tài sản quý giá của công ty

- Hành động chính trực, thật thà và trách nhiệm.

+ Tránh các xung đột về quyền lợi

+ Thực hiện tốt quy chế bảo mật thông tin

+ Bảo vệ tài sản hữu hình của công ty

+ Sử dụng tài nguyên công nghệ thông tin một cách có trách nhiệm

- Duy trì được hình ảnh một doanh nghiệp tin cậy và đầy nhiệt huyết trong tâm

trí bạn hàng và nhà cung cấp

+ Giao dịch theo đúng quy tắc đạo đức với nhà cung cấp và bạn hàng

+ Không cho quà và nhận quà một cách không phù hợp.

+ Tôn trọng bí mật kinh doanh và thông tin mật của doanh nghiệp.

3.2. Các kiến nghị

3.2.1 Chính phủ và UBND các cấp

- Nhà nước cần ban hành “Luật mía đường” hoặc văn bản pháp luật tương tự

(dưới luật) cho riêng ngành đường, để quy định thống nhất các hoạt động của ngành

đường.

- Cho phép thành lập các hiệp hội: người trồng mía thành lập hiệp hội người

trồng mía; các nhà máy đường thành lập hiệp hội các nhà máy đường; chính phủ hoặc

bộ thành lập “Cơ quan điều hành ngành mía đường” có sự tham gia đại diện của các

bộ, ngành liên quan, đại diện hiệp hội người trồng mía, đại diện hiệp hội nhà máy

đường và một số chuyên gia các ngành liên quan. Đây là công cụ để chính phủ thực

hiện việc hướng dẫn, chỉ đạo, điều hành kiểm soát ngành mía đường và là công cụ để

điều tiết hài hoà lợi ích giữa người trồng mía, nhà sản xuất và người tiêu dùng.

- Thành lập thêm các viện nghiên cứu mía đường, ít nhất mỗi vùng nguyên liệu

trọng điểm có một viện nghiên cứu. Đồng thời tạo cơ chế đầu tư trở lại cho công tác

nghiên cứu khoa học mía đường, có thể trích một phần chi phí thu mua nguyên liệu để

thành lập quỹ nghiên cứu. Cơ chế này sẽ tạo ra được sự gắn kết chặt chẽ, ổn định lâu

dài về quyền lợi và trách nhiệm giữa công tác sản xuất và nghiên cứu khoa học.



81

- Khắc phục các hạn chế về quy hoạch: Bộ nông nghiệp và Phát triển nông thôn

phối hợp với UBND các cấp rà soát, điều chỉnh lại quy hoạch cho phù hợp với quy

hoạch phát triển vùng nguyên liệu của tỉnh và vùng nguyên liệu của từng nhà máy phù

hợp với quy hoạch phát triển cơ sở chế biến. Hỗ trợ khuyến khích nông dân dồn điền

đổi thửa để hình thành vùng sản xuất nguyên liệu tập trung.

- Sắp xếp lại các cơ quan nghiên cứu chuyên ngành mía đường cho phù hợp,

nhằm phát huy tối đa các nguồn lực hiện có. Nghiên cứu và đưa ra áp dụng rộng rãi

nhiều loại giống mía có năng suất, chất lượng cao. Phát minh và cải tiến công nghệ

mới áp dụng vào thực tế sản xuất của ngành công nghiệp sản xuất, chế biến đường.

Nhà nước tăng cường công tác khuyến nông, hỗ trợ trực tiếp cho người nông dân.

- Ngân sách nhà nước cần hỗ trợ đầu tư nhập khẩu và nhân giống mía mới, đầu

tư giao thông trong vùng nguyên liệu tập trung và đầu tư hồ chứa nước các công trình

thuỷ lợi đầu mối.

- Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn cần xây dựng kế hoạch cân đối sản

xuất và tiêu dùng để có giải pháp điều chỉnh sản xuất phù hợp; Bộ Công thương chủ

trì, phối hợp với Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn và Hiệp hội mía đường có

biện pháp điều hành việc tiêu thụ đường trong nước phù hợp không để biến động mạnh

về giá cả.

- Các cơ quan nhà nước có thẩm quyền kiểm soát chặt chẽ tình trạng đường

nhập lậu vào Việt Nam.

- Chính phủ nên khuyến khích và tạo điều kiện để các nhà máy, công ty đường

xây dựng thương hiệu, nhãn mác hàng hoá và tăng cường xúc tiến thương mại mía

đường.

- UBND các cấp kiểm tra giám sát chặt chẽ việc thực hiện ký hợp đồng tiêu thụ

sản phẩm theo Quyết định 80/2002/QĐ-TTg của Thủ tướng chính phủ về Quy chế

phối hợp trong sản xuất, tiêu thụ mía và đường giữa các nhà máy, công ty đường.

3.2.2 Hiệp hội mía đường.

- Cần nâng cao vai trò và hiệu quả hoạt động của Hiệp hội mía đường Việt Nam

để thực hiện tốt và phối hợp với các nhà máy trong lĩnh vực tiêu thụ, thông tin, dự báo

thị trường, xúc tiến thương mại, khoa học, công nghệ và tiêu thụ mía, đường, tiến tới

chủ động điều tiết, bình ổn thị trường, đảm bảo lợi ích cho cả doanh nghiệp, nông dân

và người tiêu dùng.



82

- Nghiên cứu xây dựng quỹ bảo hiểm sản xuất mía đường. Đối tượng tham gia

bao gồm cả nhà sản xuất và người trồng mía.

3.3. Tóm tắt chương 3

Trong chương 3, luận văn đã đưa ra các nhóm giải pháp nhằm duy trì các lợi

thế và năng lực cạnh tranh hiện có, như: Tập trung cải tiến công nghệ sản xuất, tăng

hiệu sất thu hồi, tăng chất lượng sản phẩm; Thúc đẩy công tác quảng bá thương hiệu

sản phẩm; Duy trì sự ổn định và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có. Các nhóm

giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, như: Tập trung phát triển và mở rộng vùng

nguyên liệu; Thực hiện chính sách bán hàng hợp lý, linh hoạt trong thanh toán; Xây

dựng văn hoá doanh nghiệp.

Đồng thời luận văn cũng đề xuất những kiến nghị tới Chính phủ, Uỷ ban nhân

dân các cấp và Hiệp hội mía đường nhằm tạo hành lang pháp lý và các cơ chế chính

sách minh bạch để các doanh nghiệp sản xuất mía đường từng bước hội nhập kinh tế

quốc tế và phát triển.



83



KẾT LUẬN

Cạnh tranh là một vấn đề tồn tại tất yếu của nền kinh tế thị trường. Lợi thế cạnh

tranh của mỗi doanh nghiệp là yếu tố quan trọng nhất giúp cho các doanh nghiệp tồn

tại và phát triển. Có nhiều quan điểm khác nhau về cách đánh giá lợi thế cạnh tranh và

các yếu tố cơ bản tác động lên lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên gần như tất cả đều thống

nhất là cạnh tranh là động lực phát triển của mọi nền kinh tế và phấn đấu để tăng

cường lợi thế cạnh tranh là mục tiêu của mỗi doanh nghiệp.

Đối với ngành sản xuất mía đường, theo lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế với

các cam kết AFTA, CEPT, WTO... hạn ngạch thuế quan xoá bỏ dần, tiến tới tự do hoá

thị trường theo xu hướng chung của thế giới nên cạnh tranh trong ngành mía đường sẽ

ngày càng trở nên gay gắt hơn cả ở thị trường trong nước và quốc tế. Công ty liên

doanh mía đường Nghệ An Tate & Lyle ngày càng phải đối mặt với nhiều thách thức,

một mặt phải cạnh tranh trực tiếp với các công ty trong nước mặt khác phải cạnh tranh

với các công ty nước ngoài. Vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh là một trong những

giải pháp để công ty phát triển nhanh, bền vững và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu

quả.

Luận văn tiếp cận với các phương pháp nghiên cứu khoa học về cạnh tranh,

năng lực cạnh tranh, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal E. Porter, môi

trường ngành mía đường Việt Nam, ma trận hình ảnh cạnh tranh, phân tích các điều

kiện bên trong của NAT&L, để có cơ sở đánh giá được mức độ cạnh tranh trong ngành

sản xuất mía đường và năng lực cạnh tranh của NAT&L, từ đó đề ra những giải pháp

để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty. Qua những nội dung nghiên cứu, luận

văn đã đem lại những đóng góp chính sau đây:

- Hệ thống và bổ sung cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh qua các

vấn đề như: Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, mô hình

5 lực lượng cạnh tranh của Micheal E. Porter, ma trận hình ảnh cạnh tranh...

- Nghiên cứu đặc điểm của ngành sản xuất mía đường Việt Nam từ khi thực

hiện chương trình mục tiêu “Một triệu tấn đường”, đây là cơ sở thực tiễn cho đề tài

nghiên cứu để phân tích mức độ cạnh tranh của ngành sản xuất mía đường.

- Điều tra, phân tích ý kiến các chuyên gia trong và ngoài ngành mía đường để

kiểm nghiệm các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trên ngành sản xuất mía

đường để làm cơ sở khoa học trong vấn đề cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh

cho NAT&L.