Phần 2: phương thức quản trị sản xuất của Toyota

sửa đổi từ Toyoda, tên người sáng lập hãng ôtô lớn nhất Nhật Bản. Sau gần 7 thập kỷ

phát triển, Toyota mới một lần duy nhất thay đổi logo của hãng Logo hiện nay của

Toyota bao gồm 3 hình eclipse lồng vào nhau (tượng trưng cho 3 trái tim) mang ý nghĩa:

một thể hiện sự quan tâm đối với khách hàng, một tượng trưng cho chất lượng sản phẩm

và một là những nỗ lực phát triển khoa học công nghệ không ngừng.

Toyota hiện có 63 nhà máy, 12 trong số đó ở Nhật Bản, 51 nhà máy còn lại ở 26 nước

khác nhau trên toàn thế giới.

Thông thường, những tập đoàn có lịch sử phát triển lâu dài và uy tín thường tự mãn với

những thành tích họ đã đạt được và hoạt động theo những cách thức truyền thống vốn có.

Tuy nhiên, với mức độ cạnh tranh thương trường như hiện nay của các hãng lớn trên thế

giới, doanh nghiệp phải đưa ra những quyết định nhanh, kịp thời và phù hợp với xu

hướng phát triển của thị trường ngày một khắt khe hơn. Do vậy, để giữ được khả năng

cạnh tranh toàn cầu, Toyota phải thực sự linh hoạt, có những phản ứng và phân tích kịp

thời cùng với sự thay đổi của thị hiếu tiêu dùng, mang lại lợi nhuận và sự tăng trưởng lớn

cho tập đoàn. Và để có được một Toyota thành công như ngày hôm nay, bí quyết của

Toyota nằm ở phương pháp quan lý linh hoạt dựa trên quan điểm về TPS.

II.



Hệ thống sản xuất Toyota ( Toyota Prodution System – TPS).



1.



Quá trình hình thành và ra đời hệ thống sản xuất Toyota (TPS)



Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, tình hình sản xuất kinh doanh của hãng Toyota không

thuận lợi và họ buộc phải cắt giảm hàng loạt nhân viên để duy trì hoạt động. Vào năm

1950, Eiji Toyoda lúc bấy giờ vừa mới lên làm Tổng giám đốc cẩu Toyota, đã cũng với

một số giám đốc chủ chốt thực hiện chuyến nghiên cứu khảo sát các nhà máy ở Hoa Kỳ

trong mười hai tuần lễ. Họ đã rất ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt ở Mỹ

không thay đổi nhiều từ những năm 1930.

8



Bằng quan sát thực tế Eiji Toyoda đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt tạo

ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm

cũng như các lỗi ẩn trong những lô lớn sản phẩm. Toàn bộ nơi làm việc không được tổ

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản



chức tốt và có vẻ mất khả năng kiểm soát. Trong đó có các xe nâng di chuyển hàng núi

vật liệu ở khắp nơi, nhà máy giống như nhà kho nhiều hơn. Không mấy ấn tượng trước

những hình ảnh như vậy, Eiji Toyoda và các cộng sự của Toyota đã nhìn thấy cơ hội bắt

kịp nước Mỹ. Ông bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai”

của Henry Ford. Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo

dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các quy trình và loại

bỏ lãng phí. Nhưng thực tế lúc bấy giờ cho thấy công ty của Ông đã không luôn thực hiện

được những điều này.

Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “Hệ thống Kéo” được các siêu

thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ

được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất hoàn toàn

phù hợp về số lượng tiêu thụ. Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của

W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) về việc nhận thức đáp ứng

vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Deming cũng đưa ra nguyên tắc

quá trình sau là khách hàng của quá trình trước, và mở rộng khái niệm khách hàng bao

gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài, ông cũng khuyến khích Toyota áp

dụng một phương thức hệ thống để giải quyết vấn đề, trở thành một nền tảng cho việc cải

tiến liên tiếp (được biết đến như Kaizen). Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo

PDCA: Hoạch định- Thực hiện – Đo lường- Cải tiến ( còn gọi là vòng tròn chất lượng

Deming). Tất cả đã tạo nên hệ thống sản xuất Toyota ( Toyota Produce System – TPS)

2.



Tổng quan về hệ thống sản xuất Toyota (TPS)



Hệ thống sản xuất Toyota tập trung vào việc sản xuất một dòng sản phẩm liên tục (onepiece-flow). Rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí có trong từng công

đoạn của quy trình sản xuất để đạt được chất lượng tốt nhất mà chi phí thấp nhất, cùng

với

mức an toàn và tinh thần làm việc cao của tất cả mọi người. Phương thức này đang

9

được áp dụng tại tại rất nhiều nhà máy tại Nhật Bản. Tại châu Âu, phương thức này được

biết đến với cái tên Lean Manufacturing (Sản xuất tinh gọn)



Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản



Đặc điểm của TPS là giảm thiểu thời gian dùng vào những hoạt động không cộng thêm

giá trị bằng việc đặt các nguyên liệu và công cụ gần nơi lắp ráp nhất có thể.

Những hoang phí chủ yếu trong kinh doanh hay quy trình sản xuất:

- Sản xuất quá nhiều

- Mất nhiều thời gian chờ đợi

- Sự vận chuyển hay chuyên chở không cần thiết

- Xử lý quá mức hay xử lý sai

- Thừa hàng tồn kho

- Những di chuyển không cần thiết

- Lỗi

- Sự sáng tạo không được dùng đến của nhân viên

Để Toyota có được sự thành công vượt trội thì họ đã đưa ra 14 nguyên lý như sau:

Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh các

mục tiêu tài chính ngắn hạn.

Nguyên lý 2: Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sai sót.

Nguyên lý 3: Sử dụng “Hệ thống kéo” để tránh sản xuất quá mức.

Nguyên lý 4: Bình chuẩn hóa lượng công việc (heijunka).

Nguyên lý 5: Xây dựng văn hóa bán hàng để giải quyết vấn đề và để đạt được chất lượng

ngay từ ban đầu.

10



Nguyên lý 6: Chuẩn hóa các nghiệp vụ là nền tảng của sự cải tiến liên tục cùng việc trao

quyền cho nhân viên.



Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản



Nguyên lý 7: Quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất.

Nguyên lý 8: Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện để phục

vụ cho các quy trình và con người của công ty.

Nguyên lý 9: Phát triển các nhà lãnh đạo - những người hiểu thấu đáo công việc, sống

cùng triết lý của tổ chức và truyền đạt nó lại cho người khác.

Nguyên lý 10: Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý của công

ty.

Nguyên lý 11: Tôn trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách thử thách họ

và giúp họ tiến bộ.

Nguyên lý 12: Đích thân đi đến và xem xét hiệ trường để hiểu tường tận tình hình

(Genchi Genbutsu).

Nguyên lý 13: Ra quyết định không vội vã thông qua sự đồng thuận và xem xét kỹ lưỡng

mọi khả năng, rồi nhanh chóng thực hiện.

Nguyên lý 14: Trở thành một tổ chức biết học hỏi bằng việc không ngừng tự phê bình

(Hansei) và cải tiến liên tục (Kaizen).



Những gì Toyota đã đạt được tới ngày hôm nay có thể thấy được sự thành công đáng tự

hào của Toyota Motor Corporation, trong thành công này nó là thành quả qua nhiều thế

hệ của những con người trong Toyota, họ đã nuôi dưỡng trình độ quản lý của mình, khả

năng làm việc theo nhóm, sự linh hoạt và sáng tạo, quan trọng hơn là họ đã xây dựng một

nền văn hóa cho riêng họ, mà kết tinh là hệ thống sản xuất Toyota TPS, một vũ khí bí

mật để chuyển đổi một doanh nghiệp một hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean

11



Manufacturing) nổi tiếng thế giới mà khởi nguồn của nó là chiết lý JIT- cải tiến liên tục

(Kaizen), chuỗi một sản phẩm (one-piece-flow), tự kiểm lỗi và bình chuẩn hóa.



Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản



Phần 3: Phương thức quản trị sản xuất tại công ty Honda

1.Giới thiệu về công ty Honda morto

-



Công ty Honda được thành lập vào cuối thập kỷ 40 khi nước Nhật đang tái thiết



sau thế chiến thứ II.

-



Người thành lập công ty Soichiro Honda bắt đầu sản xuất vòng piston trước khi



chuyển sang tập trung vào những chiếc xe máy giá thành phải chăng.

-



Ông Honda luôn có một niềm đam mê kỹ thuật, và điều này là yếu tố tạo nên



những thành công không thể tin nổi vào thập kỷ 60, giúp Honda cạnh tranh với những

công ty nổi tiếng nhất thế giới.

-



Ngày nay Honda là một tên tuổi kỳ cựu, với những máy móc hàng đầu trong hầu



hết hạng mục.

Honda là nhà sản xuất động cơ lớn và là một trong những công ty sản xuất xe hơi

thành công nhất trên thế giới. Khởi đầu khiêm tốn trong những năm khó khăn của nước

Nhật sau thế chiến thứ II, với sự bền bỉ và tinh thần cải tiến không ngừng để theo đuổi

giấc mơ, Honda đã xây dựng thành công thương hiệu của mình, đại diện cho những giá

trị tinh túy: kiên cường, quyết tâm và sáng tạo của nước Nhật.

2.



Quản trị sản xuất theo mô hình Just in time của Honda



Honda là một trong những hang đi đầu trong việc phát triển nghành công nghiệp cơ khi

của nước Nhật Bản nói riêng và thế giới nói chung. Để có được tầm thế như ngày hôm

nay thì phải kể đến việc áp dụng thành công mô hình Just in time vào quá trình sản xuất .

Vì vậy , chúng ta sẽ nghiên cứu những kinh nghiệm của Honda khi sử dụng mô hình này

vào quá trình sản xuất của họ.

2.2. Mô hình Lean Manufacturing và ứng dụng JIT ở Honda

12



2.2.1. Giới thiệu về lean manufacturing



Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản



- Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean”, là cách sản xuất hàng hóa tối

ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí.

- Giống như JIT, LEAN cũng tập trung vào mục tiêu chính là giảm chi phí sản xuất, tăng

sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất .

a) Những lãng phí theo lean

-Đó là các lãng phí các nguồn lực tác động trực tiếp lên chi phí, chất lượng và việc giao

hàng. Hàng hoá tồn kho nhiều, những hoạt động không cần thiết, tiềm năng của nguồn

nhân lực chưa được khai thác, thời gian ngừng sản xuất không được hoạch định và thời

gian thay đổi điều chỉnh hệ thống đều là các hiện tượng

lãng phí. Ngược lại, việc loại bỏ các lãng phí khiến cho sự thoả mãn của khách hàng, lợi

nhuận, lượng vật liệu đầu vào và tính hiệu lực tăng lên.

b) Các quan điểm chính của lean

- Sáng tạo trước khi bỏ vốn: lean quan tâm đến tập hợp sáng kiến và giải pháp của cả

nhóm thay vì đầu tư với chi phí vốn lớn. Những người làm việc trong cùng quá trình phải

cùng nhau thảo luận để khai thách những kinh nghiệm, kỹ năng và trí óc của tập thể

nhằm tạo ra kế hoạch giảm lãng phí và có các cải tiến

quá trình.

- Áp dụng ngay một giải pháp tuy chưa hoàn hảo nhưng đúng lúc thì tốt hơn là áp dụng

một giải pháp hoàn thiện nhưng lại muộn. Cần tiến hành kịp thời.

- Lưu kho không phải là có tài sản dự trữ mà là lãng phí hoặc phải mất chi phí.

- Sử dụng phương pháp Hoạch định – Tiến hành – Kiểm tra – Khắc phục để triển khai

các

13 cải tiến cả khi phát triển và sửa đổi.

- Khi đã được bắt đầu thì sẽ phải tiến hành liên tục lean vì nó là quá trình không có điểm

kết thúc.



Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản