Phần 3: Phương thức quản trị sản xuất tại công ty Honda

- Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean”, là cách sản xuất hàng hóa tối

ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí.

- Giống như JIT, LEAN cũng tập trung vào mục tiêu chính là giảm chi phí sản xuất, tăng

sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất .

a) Những lãng phí theo lean

-Đó là các lãng phí các nguồn lực tác động trực tiếp lên chi phí, chất lượng và việc giao

hàng. Hàng hoá tồn kho nhiều, những hoạt động không cần thiết, tiềm năng của nguồn

nhân lực chưa được khai thác, thời gian ngừng sản xuất không được hoạch định và thời

gian thay đổi điều chỉnh hệ thống đều là các hiện tượng

lãng phí. Ngược lại, việc loại bỏ các lãng phí khiến cho sự thoả mãn của khách hàng, lợi

nhuận, lượng vật liệu đầu vào và tính hiệu lực tăng lên.

b) Các quan điểm chính của lean

- Sáng tạo trước khi bỏ vốn: lean quan tâm đến tập hợp sáng kiến và giải pháp của cả

nhóm thay vì đầu tư với chi phí vốn lớn. Những người làm việc trong cùng quá trình phải

cùng nhau thảo luận để khai thách những kinh nghiệm, kỹ năng và trí óc của tập thể

nhằm tạo ra kế hoạch giảm lãng phí và có các cải tiến

quá trình.

- Áp dụng ngay một giải pháp tuy chưa hoàn hảo nhưng đúng lúc thì tốt hơn là áp dụng

một giải pháp hoàn thiện nhưng lại muộn. Cần tiến hành kịp thời.

- Lưu kho không phải là có tài sản dự trữ mà là lãng phí hoặc phải mất chi phí.

- Sử dụng phương pháp Hoạch định – Tiến hành – Kiểm tra – Khắc phục để triển khai

các

13 cải tiến cả khi phát triển và sửa đổi.

- Khi đã được bắt đầu thì sẽ phải tiến hành liên tục lean vì nó là quá trình không có điểm

kết thúc.



Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản



- Thông thường, tới 95% thời gian sản xuất chính (lead time) không tăng giá trị. Rút ngắn

khoảng cách giữa thời gian sản xuất chính với thời gian quá trình thực sự bằng cách loại

bỏ thời gian và các kết quả không gia tăng giá trị về cả chi phí và thời gian chu trình.

2.2.2. Honda’s Lean manufacturing :

Bằng cách tránh tình trạng lưu kho, những nguyên lý của Lean cố gắng làm cho quá

trình sản xuất hiệu quả nhất có thể. Nó chú trọng vào việc cải tiến chất lượng sản phẩm

và chi phí thông qua việc loại bỏ những phế phẩm ra khỏi quá trình sản xuất và chuỗi giá

trị. Honda đã học hỏi được điều này từ Toyota. Ban đầu, nhiều nhà cung ứng của Honda

không biết được Lean là gì, hay làm thế nào để quản lý được một hệ thống Lean và giải

pháp hiển nhiên là lập một trung tâm gọi là Lean Resourse Center (LRC). LRC cung cấp

những tài liệu giáo dục về quản trị tinh giảm và những tạp chí xuất bản định kỳ, CDROOM, phim ảnh và những nguồn điện tử của Lean, và dịch vụ nghiên cứu về chuỗi

cung ứng toàn cầu của Honda.

2.2.3. Honda ứng dụng mô hình JIT trong sản xuất dây chuyền



Quãng thời gian đầu thế kỷ 20 quả là không dễ dàng với Công ty Honda. Khi đó,

khủng hoảng kinh tế đang ở mức độ trầm trọng và kéo dài. Thiếu hụt nguồn nguyên liệu

thô vào thời Honda không thể đạt hiệu suất cao nhất. Ngành công nghiệp phụ trợ còn quá

nhỏ bé để đáp ứng nhu cầu phụ tùng cho ngành cơ khi.Soichiro Honda đã cố gắng dự trữ

nhiều nguyên liệu và linh kiện, tuy nhiên chi phí lưu kho quá cao. Cuối cùng, Honda đã

tìm ra câu trả lời cho vấn đề của ngành ô tô, vấn đề nằm ở chuỗi cung ứng. Cho đến thập

niên 1920, công ty mô tô của Honda cùng một lúc phải quản lý nhiều mỏ than và quặng

sắt, trồng cây cao su, một hệ thống đường sắt, nhiều tàu chuyên chở, các nhà máy cưa,

các lò luyện kim, một nhà máy thủy tinh,… Các dây truyền lắp ráp của hãng Honda đã áp

14



dụng JIT từ những năm 30. Soichiro Honda là người đã phát minh và áp dụng phổ biến

các dây chuyền sản xuất trong hệ thống giản



Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản



* Các yếu tố chủ yếu trong hệ thống JIT của Honda:

- Bố trí các nhà máy sản nhà máy của mình. Ý tưởng thành công của ông là để sản xuất

nhỏ, mạnh mẽ, xe máy đơn xuất, lắp ráp hợp lý: Từ những năm 30, Honda đặt các nhà

máy nhỏ để sản xuất các nước trên thế giới như Trung Quốc, Việt Nam, Ấn Độ, Tây Ban

Nha… Ý tưởng là để lắp ráp xe gần nơi mà chúng sẽ được bán và có nhà máy sản xuất

linh kiện các thành phần cần thiết cho các nhà máy lắp ráp. Để không lãng phí vận

chuyển, ông đã đặt các nhà máy sản xuất các linh kiện sao cho thuận lợi trong việc di

chuyển đến các nhà máy lắp ráp. Cũng có một sự vận chuyển tương tự để chuyển thành

phẩm cho người kinh doanh.

Ông đã phát triển hệ thống hiệu quả giữa các nhà sản xuất linh kiện, các nhà máy lắp ráp,

các đại lý và cuối cùng là khách hàng.



Phần 4: Ứng dụng các phương thức quản trị sản xuất của Nhật Bản

tại Việt Nam

I.



THÀNH CÔNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ KIM THÀNH



• Áp dụng các mô hình sản xuất hiệu quả của Nhật Bản vào sản xuất:

Cty đã tập trung đầu tư đổi mới, nâng cao công nghệ sản xuất và các thiết bị hiện đại theo

hướng chuyên sâu; thường xuyên nâng cao tay nghề cho người lao động, thực hành tốt

các công cụ quản lý: TPM (bảo trì năng suất toàn diện), Lean (sản xuất tinh gọn hay sản

xuất tiết kiệm), 5s, kiểm tra chặt chẽ chất lượng các yếu tố đầu vào; tuân thủ đúng quy

trình quản lý chất lượng trước, trong và sau khi sản xuất; đảm bảo thời gian giao hàng

theo hợp đồng; cải thiện điều kiện làm việc, có chế độ khen thưởng kịp thời để khuyến

15



khích giữ chân lao động giỏi, khích lệ nâng cao năng suất; tạo mối quan hệ thân thiện với

các khách hàng.



Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản



• Thành công từ học hỏi mô hình:

Các sản phẩm của Cty đã được các thương hiệu, tập đoàn bán lẻ lớn của thế giới tín

nhiệm và ký hợp đồng như: WallMart, Target, GAP Inc, Kohl’s, Costco, Sears Hollding,

Perry Ellis, JC Penney, Columbia, Avenue, Roxy, Quiksilver, K’Mart…

Năm 2013, Cty CP cơ khí Kim Thành đạt doanh thu trên 70,7 tỷ đồng, mức tăng trưởng

đạt trên 21%; bình quân thu nhập của người lao động đạt 5,2 triệu đồng/người/tháng, lãi

trước thuế đạt trên 6,7 tỷ đồng, nộp ngân sách Nhà nước trên 1,8 tỷ đồng, tỷ lệ chi trả cổ

tức đạt 35%. 5 tháng đầu năm 2014, doanh thu của Cty đạt mức tăng trưởng 15% so với

cùng kỳ, năng suất lao động tăng khoảng 19%, thu nhập bình quân của người lao động

đạt trên 5,5 triệu đồng/người/tháng… Với những kết quả đạt được trong quá trình phát

triển sản xuất, kinh doanh, năm 2014 là năm thứ 4 liên tiếp, Cty cơ khi Kim Thành vinh

dự được tặng giải Bạc giải thưởng Chất lượng quốc gia tôn vinh những thành tích xuất

sắc trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, năng lực cạnh tranh và hiệu quả

hoạt động sản xuất, kinh doanh.

II.



CÔNG TY TNHH HẢI THỊNH



Từ năm 2005, Hải Thịnh đã triển khai chương trình 5S dưới sự hướng dẫn của các

chuyên gia Nhật Bản. 5S đã giúp loại bỏ tức thời các lãng phí như thời gian, không gian,

nguyên vật liệu…và còn giúp tạo ra và duy trì nề nếp làm việc công nghiệp, đồng thời

thúc đẩy khả năng sáng tạo của tất cả mọi người và tạo ra phong trào cải tiến liên tục

trong công ty.

Từ năm 2012-2014, nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật đã được lựa chọn và áp dụng vào

sản xuất và kinh doanh của công ty, đem lại lợi ích về kinh tế và môi trường, xã hội cho

DN và cộng đồng với số tiền làm lợi lên đến trên 87 triệu đồng/mỗi năm nhờ áp dụng các

cải tiến vào sản xuất, giúp tiết kiệm thời gian gia công sản phẩm, tiết giảm chi phí nguyên

16

nhiên

vật liệu và nâng cao chất lượng sản phẩm.



Ngoài ra, hai bộ giải pháp Quản lý phân xưởng (Workshop Management System - WMS)

và quản lý tài sản (VDC Asset Management - VAM) do VDC thiết kế đã được nhiều

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản