Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (191.89 KB, 22 trang )
- Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean”, là cách sản xuất hàng hóa tối
ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí.
- Giống như JIT, LEAN cũng tập trung vào mục tiêu chính là giảm chi phí sản xuất, tăng
sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất .
a) Những lãng phí theo lean
-Đó là các lãng phí các nguồn lực tác động trực tiếp lên chi phí, chất lượng và việc giao
hàng. Hàng hoá tồn kho nhiều, những hoạt động không cần thiết, tiềm năng của nguồn
nhân lực chưa được khai thác, thời gian ngừng sản xuất không được hoạch định và thời
gian thay đổi điều chỉnh hệ thống đều là các hiện tượng
lãng phí. Ngược lại, việc loại bỏ các lãng phí khiến cho sự thoả mãn của khách hàng, lợi
nhuận, lượng vật liệu đầu vào và tính hiệu lực tăng lên.
b) Các quan điểm chính của lean
- Sáng tạo trước khi bỏ vốn: lean quan tâm đến tập hợp sáng kiến và giải pháp của cả
nhóm thay vì đầu tư với chi phí vốn lớn. Những người làm việc trong cùng quá trình phải
cùng nhau thảo luận để khai thách những kinh nghiệm, kỹ năng và trí óc của tập thể
nhằm tạo ra kế hoạch giảm lãng phí và có các cải tiến
quá trình.
- Áp dụng ngay một giải pháp tuy chưa hoàn hảo nhưng đúng lúc thì tốt hơn là áp dụng
một giải pháp hoàn thiện nhưng lại muộn. Cần tiến hành kịp thời.
- Lưu kho không phải là có tài sản dự trữ mà là lãng phí hoặc phải mất chi phí.
- Sử dụng phương pháp Hoạch định – Tiến hành – Kiểm tra – Khắc phục để triển khai
các
13 cải tiến cả khi phát triển và sửa đổi.
- Khi đã được bắt đầu thì sẽ phải tiến hành liên tục lean vì nó là quá trình không có điểm
kết thúc.
Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản
- Thông thường, tới 95% thời gian sản xuất chính (lead time) không tăng giá trị. Rút ngắn
khoảng cách giữa thời gian sản xuất chính với thời gian quá trình thực sự bằng cách loại
bỏ thời gian và các kết quả không gia tăng giá trị về cả chi phí và thời gian chu trình.
2.2.2. Honda’s Lean manufacturing :
Bằng cách tránh tình trạng lưu kho, những nguyên lý của Lean cố gắng làm cho quá
trình sản xuất hiệu quả nhất có thể. Nó chú trọng vào việc cải tiến chất lượng sản phẩm
và chi phí thông qua việc loại bỏ những phế phẩm ra khỏi quá trình sản xuất và chuỗi giá
trị. Honda đã học hỏi được điều này từ Toyota. Ban đầu, nhiều nhà cung ứng của Honda
không biết được Lean là gì, hay làm thế nào để quản lý được một hệ thống Lean và giải
pháp hiển nhiên là lập một trung tâm gọi là Lean Resourse Center (LRC). LRC cung cấp
những tài liệu giáo dục về quản trị tinh giảm và những tạp chí xuất bản định kỳ, CDROOM, phim ảnh và những nguồn điện tử của Lean, và dịch vụ nghiên cứu về chuỗi
cung ứng toàn cầu của Honda.
2.2.3. Honda ứng dụng mô hình JIT trong sản xuất dây chuyền
Quãng thời gian đầu thế kỷ 20 quả là không dễ dàng với Công ty Honda. Khi đó,
khủng hoảng kinh tế đang ở mức độ trầm trọng và kéo dài. Thiếu hụt nguồn nguyên liệu
thô vào thời Honda không thể đạt hiệu suất cao nhất. Ngành công nghiệp phụ trợ còn quá
nhỏ bé để đáp ứng nhu cầu phụ tùng cho ngành cơ khi.Soichiro Honda đã cố gắng dự trữ
nhiều nguyên liệu và linh kiện, tuy nhiên chi phí lưu kho quá cao. Cuối cùng, Honda đã
tìm ra câu trả lời cho vấn đề của ngành ô tô, vấn đề nằm ở chuỗi cung ứng. Cho đến thập
niên 1920, công ty mô tô của Honda cùng một lúc phải quản lý nhiều mỏ than và quặng
sắt, trồng cây cao su, một hệ thống đường sắt, nhiều tàu chuyên chở, các nhà máy cưa,
các lò luyện kim, một nhà máy thủy tinh,… Các dây truyền lắp ráp của hãng Honda đã áp
14
dụng JIT từ những năm 30. Soichiro Honda là người đã phát minh và áp dụng phổ biến
các dây chuyền sản xuất trong hệ thống giản
Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản
* Các yếu tố chủ yếu trong hệ thống JIT của Honda:
- Bố trí các nhà máy sản nhà máy của mình. Ý tưởng thành công của ông là để sản xuất
nhỏ, mạnh mẽ, xe máy đơn xuất, lắp ráp hợp lý: Từ những năm 30, Honda đặt các nhà
máy nhỏ để sản xuất các nước trên thế giới như Trung Quốc, Việt Nam, Ấn Độ, Tây Ban
Nha… Ý tưởng là để lắp ráp xe gần nơi mà chúng sẽ được bán và có nhà máy sản xuất
linh kiện các thành phần cần thiết cho các nhà máy lắp ráp. Để không lãng phí vận
chuyển, ông đã đặt các nhà máy sản xuất các linh kiện sao cho thuận lợi trong việc di
chuyển đến các nhà máy lắp ráp. Cũng có một sự vận chuyển tương tự để chuyển thành
phẩm cho người kinh doanh.
Ông đã phát triển hệ thống hiệu quả giữa các nhà sản xuất linh kiện, các nhà máy lắp ráp,
các đại lý và cuối cùng là khách hàng.
Phần 4: Ứng dụng các phương thức quản trị sản xuất của Nhật Bản
tại Việt Nam
I.
THÀNH CÔNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ KIM THÀNH
• Áp dụng các mô hình sản xuất hiệu quả của Nhật Bản vào sản xuất:
Cty đã tập trung đầu tư đổi mới, nâng cao công nghệ sản xuất và các thiết bị hiện đại theo
hướng chuyên sâu; thường xuyên nâng cao tay nghề cho người lao động, thực hành tốt
các công cụ quản lý: TPM (bảo trì năng suất toàn diện), Lean (sản xuất tinh gọn hay sản
xuất tiết kiệm), 5s, kiểm tra chặt chẽ chất lượng các yếu tố đầu vào; tuân thủ đúng quy
trình quản lý chất lượng trước, trong và sau khi sản xuất; đảm bảo thời gian giao hàng
theo hợp đồng; cải thiện điều kiện làm việc, có chế độ khen thưởng kịp thời để khuyến
15
khích giữ chân lao động giỏi, khích lệ nâng cao năng suất; tạo mối quan hệ thân thiện với
các khách hàng.
Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản
• Thành công từ học hỏi mô hình:
Các sản phẩm của Cty đã được các thương hiệu, tập đoàn bán lẻ lớn của thế giới tín
nhiệm và ký hợp đồng như: WallMart, Target, GAP Inc, Kohl’s, Costco, Sears Hollding,
Perry Ellis, JC Penney, Columbia, Avenue, Roxy, Quiksilver, K’Mart…
Năm 2013, Cty CP cơ khí Kim Thành đạt doanh thu trên 70,7 tỷ đồng, mức tăng trưởng
đạt trên 21%; bình quân thu nhập của người lao động đạt 5,2 triệu đồng/người/tháng, lãi
trước thuế đạt trên 6,7 tỷ đồng, nộp ngân sách Nhà nước trên 1,8 tỷ đồng, tỷ lệ chi trả cổ
tức đạt 35%. 5 tháng đầu năm 2014, doanh thu của Cty đạt mức tăng trưởng 15% so với
cùng kỳ, năng suất lao động tăng khoảng 19%, thu nhập bình quân của người lao động
đạt trên 5,5 triệu đồng/người/tháng… Với những kết quả đạt được trong quá trình phát
triển sản xuất, kinh doanh, năm 2014 là năm thứ 4 liên tiếp, Cty cơ khi Kim Thành vinh
dự được tặng giải Bạc giải thưởng Chất lượng quốc gia tôn vinh những thành tích xuất
sắc trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, năng lực cạnh tranh và hiệu quả
hoạt động sản xuất, kinh doanh.
II.
CÔNG TY TNHH HẢI THỊNH
Từ năm 2005, Hải Thịnh đã triển khai chương trình 5S dưới sự hướng dẫn của các
chuyên gia Nhật Bản. 5S đã giúp loại bỏ tức thời các lãng phí như thời gian, không gian,
nguyên vật liệu…và còn giúp tạo ra và duy trì nề nếp làm việc công nghiệp, đồng thời
thúc đẩy khả năng sáng tạo của tất cả mọi người và tạo ra phong trào cải tiến liên tục
trong công ty.
Từ năm 2012-2014, nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật đã được lựa chọn và áp dụng vào
sản xuất và kinh doanh của công ty, đem lại lợi ích về kinh tế và môi trường, xã hội cho
DN và cộng đồng với số tiền làm lợi lên đến trên 87 triệu đồng/mỗi năm nhờ áp dụng các
cải tiến vào sản xuất, giúp tiết kiệm thời gian gia công sản phẩm, tiết giảm chi phí nguyên
16
nhiên
vật liệu và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Ngoài ra, hai bộ giải pháp Quản lý phân xưởng (Workshop Management System - WMS)
và quản lý tài sản (VDC Asset Management - VAM) do VDC thiết kế đã được nhiều
Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản