Nuốt món Six Sigma. 10

́

khó có thể t ra có vẻ phấ n khich để nghe cái sáng kiế n

quản lý này. Điề u tôi muố n trong ngày hôm nay là đươ ̣c

nghe người khác nói. Nhưng Larry là mô ̣t người dễ chiụ

và mô ̣t tâm hồ n cảm thông, chẳ ng cầ n gì khi kể về ý

tưởng mới này, vì thế tôi đã quyế t đinh nghe anh. Hơn

̣

nữa, chẳ ng lẽ là đi về nhà và chờ vơ ̣ con về để nói mo ̣i

chuyê ̣n cho ho ̣ biế t. Suy nghĩ đó làm tôi ớn lanh. Vì thế ,

̣

tôi tâp trung tấ t cả mo ̣i nhiê ̣t thành mà tôi có cho ý tưởng

̣

của Larry và nói, Nào, cái đó nó như thế nào?

Sức manh thư ̣c sư ̣ của 6-Sigma thâṭ đơn giản,

̣

Larry nói, bởi vì nó kế t hơ ̣p sức manh của con người với

̣

̀

sức manh của quá trinh. Anh còn nghi ngờ gì chăng?

̣

Larry hi. Tôi cười, thừa nhân. Này, hãy để tôi nói cho

̣

anh hiể u để xem anh nghĩ sao.

̀

Đươ ̣c, tôi nói, nhin Larry như mô ̣t phát kiế n mới.

Chúc may mắ n.

Nào bắ t đầ u, anh ta nói, không nản lòng. Trong

bóng chày, anh có hai cách để chiế n thắ ng. Cách thứ

nhấ t là thể hiê ̣n lố i chơi ngoan mu ̣c hơn, như di chuyể n

̣

dài, chay nhiề u và truy cản nhiề u. Cái đó đươ ̣c cho ̣n làm

̣

những đoan phim tiêu biể u. Nhưng anh cũng có cách

̣

́

́

thắ ng bằ ng pham it lỗi hơn: it phat, it vu ̣ng về và it bi ̣

̣ ́

̣ ́



chăn. Nó không ngoan mu ̣c như những trân đấ u lớn,

̣

̣

̣

nhưng nó thâṭ quan tro ̣ng đố i với kế t quả cuố i cùng. Và

vấ n đề là, trong khi anh cầ n những cầ u thủ hay, chơi

những trân tuyê ̣t vời, thì bấ t cứ ai và tấ t cả mo ̣i người có

̣

thể tâp trung vào viê ̣c pham it lỗi hơn.

̣

̣ ́

Các công ty cũng như vây. Ho ̣ có thể làm ra

̣

nhiề u tiề n bằ ng nhiề u sáng tao, thuê mô ̣t số ngôi sao thư ̣c

̣

sư ̣, hoăc̣ mua các công ty khác. Đó là tiề n đề . Nhưng

các công ty gii cũng chú tro ̣ng vào viê ̣c không pham lỗi:

̣

không lang phí thời gian hoăc̣ vâṭ tư, không mắ c lỗi trong

̃

viê ̣c cung cấ p sản phẩ m hoăc̣ dich vu ̣, không tuỳ tiê ̣n

̣

trong những công viê ̣c mà ho ̣ đang làm tố t nhấ t. Điề u đó

có thể không hào nhoáng như phát minh Palm Pilot hoăc̣

mua hế t đố i thủ, nhưng cái đó thư ̣c sư ̣ quan tro ̣ng.

Ngăn ngừa lỗi có thể làm ra tiề n và ai cũng có

thể làm đươ ̣c. Mo ̣i người có thể giúp công ty cách đó –

́

và cũng chinh là giúp ho ̣. Khi anh đảm đương mô ̣t dư ̣ án

6-Sigma, anh đươ ̣c trao nhiề u quyề n, nhiề u sư ̣ ghi nhân

̣

công lao và mô ̣t điề u rấ t quan tro ̣ng là có những sư ̣ hỗ

trơ ̣ cầ n thiế t để dư ̣ án có thể thành công. Khi thư ̣c hiê ̣n

xong, hầ u hế t các công ty đề u có xử sư ̣ ngo ̣t ngào bằ ng

những phầ n thưởng bằ ng tiề n đố i với những người lanh

̃

đao dư ̣ án và đôi khi cả nhóm. Cũng có thể là những cổ

̣



phiế u, những phầ n thưởng đơn giản hoăc̣ phầ n trăm tiề n

tiế t kiê ̣m đươ ̣c của dư ̣ án. Tuỳ từng công ty mà nó có thể

́

từ 2 hoăc̣ 3% đế n 20%. Hãy tin tôi, thâm chí chỉ mô ̣t it

̣

phầ n trăm cũng làm cho tiề n nhiề u lên nhanh chóng. Hầ u

hế t là cho người lãnh đao dư ̣ án 2 đế n 5% của số tiề n tiế t

̣

̀

kiê ̣m đươ ̣c. Khi anh nhân thấ y trung binh các dư ̣ án 6̣

Sigma tiế t kiê ̣m khoảng 230.000$, anh có thể thấ y tiề n sẽ

́

tăng lên nhanh như thế nào, hãy thử tinh xem.

Thế anh làm như thế nào! tôi nói và cười.

Làm ra những phầ n thưởng từ 4.000 đế n

10.000$, anh nói, măc̣ dầ u các dư ̣ án khá khác nhau. Với

tôi là như vây?

̣

Như vây, tôi nói, muố n thừa nhân chỉ nhiề u như

̣

̣

vây. Khi tôi làm viê ̣c ở American Burger, tôi đươ ̣c đào

̣

̀

tao mô ̣t tá các chương trinh. Tấ t cả bắ t đầ u như là Lý

̣

̃ đaị về Kinh doanh, rồ i những sáng

thuyế t Hơ ̣p nhấ t Vi

kiế n cải tiế n khác sau đó đươ ̣c quẳ ng lên đố ng hồ sơ

ngày càng cao dầ n lên. Tôi chẳ ng thể tiêu hoá đươ ̣c hơn.

Nhưng anh biế t đấ y, tôi nói, chúng tôi đã từng làm nhiề u

cái như thế này, nế u chúng tôi làm đươ ̣c tấ t cả những cái

mà chúng tôi đã muố n làm, thì American Burger có thể

vẫn còn lớn manh – còn tôi thì vẫn có viê ̣c làm.

̣



Tuyê ̣t, ban của tôi, Larry nói. Nhưng hãy nghe

̣

tôi. Tôi nghĩ anh sẽ nghe ra, khi anh hiể u nó tiế n hành

như thế nào, đấ y là điề u khác biê ̣t. Sau đó, anh sẽ thấ y

taị sao American Pizza từ vài chu ̣c cửa hàng đã lớn

manh lên vài ngàn.

̣

Hay lắ m, tôi nói. Đố i với mô ̣t người ban cũ, tôi sẽ

̣

nghe.

6-Sigma là mô ̣t triế t lý quản lý, tâp trung vào viê ̣c

̣

loaị b những sai lỗi, lãng phí và sửa chữa, anh nói. Đó

̀

không phải là mô ̣t chương trinh kiể u phong trào ‘hay làm

̃

tố t hơn’. Nó xác đinh mô ̣t mu ̣c tiêu cầ n đaṭ đươ ̣c và mô ̣t

̣

phương pháp giải quyế t vấ n đề chiế n lươ ̣c để làm tăng

mức đô ̣ hài lòng của khách hàng và cải thiê ̣n đáng kể

hiê ̣u quả cuố i cùng. Nó day cho người lao đô ̣ng biế t cách

̣

cải thiê ̣n công viê ̣c mô ̣t cách khoa ho ̣c và cơ bản, biế t

cách duy trì kế t quả đã đaṭ đươ ̣c. Nó cho anh kỉ luât, hê ̣

̣

thố ng và cơ sở cho mô ̣t quyế t đinh chắ c chắ n dư ̣a trên

̣

những thố ng kê đơn giản. Nó cũng giúp anh đaṭ đươ ̣c tố i

đa hiê ̣u quả đầ u tư về vố n cũng như nguồ n tài năng –

con người.

Nghe có vẻ hay đấ y, Larry, tôi nói. Nhưng thành

̀

thư ̣c mà nói, tấ t cả những chương trinh này nghe đề u



hay.

Tôi không hiể u ý anh, Larry nói. Tôi đã trải qua

mô ̣t vài sáng kiế n. Nhưng tôi bi khuấ t phu ̣c khi thấ y đó là

̣

cái tố t nhấ t tôi thấ y trong mô ̣t thời gian dài. Nế u anh vẫn

là cái gã tôi vẫn nhớ ở phòng văn thư trước đây, tôi nghĩ

anh sẽ cũng bi thuyế t phu ̣c – nế u anh tao cho nó cơ hô ̣i.

̣

̣

̀ anh muố n.

Anh có thể hi tôi bấ t cứ điề u gi

Đươ ̣c, tôi nói, không đủ biế t về nó để có thể hi

mô ̣t câu hay ho. Tôi bắ t đầ u với câu hi cơ bản nhấ t –

thư ̣c ra đó là câu hi duy nhấ t mà tôi có thể nghĩ ra. Dù

̃

̀

sao thì 6-Sigma nghia là gi?

Mô ̣t câu hi phổ biế n, Larry nói. Nhưng chẳ ng có

gì khó khăn cả. Sigma là mô ̣t chữ cái Hylap trông giố ng

̣

như chữ ‘o’ với mô ̣t cái móc nh ở trên, kiể u như chữ ‘Q’.

Nó đươ ̣c dùng để biể u thi đô ̣ lê ̣ch chuẩ n.

̣

Tôi không quan tâm viê ̣c thú nhân là tôi thư ̣c sư ̣

̣

̃

không biế t đô ̣ lê ̣ch chuẩ n là gi,̀ nó có ý nghia như thế nào.

Tôi nghĩ Larry hiể u nó. Nhưng trước khi anh có thể nói,

thì thức ăn đã đươ ̣c mang tới – khoảng mười phút sau

khi chúng tôi go ̣i. Tôi muố n hi sao ho ̣ làm nhanh vây

̣

trong mô ̣t buổ i trưa đông thế này, nhưng tôi quyế t đinh

̣

đơ ̣i Larry nói xong đã.



̀

Nhin sư ̣ biể u lô ̣ vô thức của tôi, Larry nói r ý của

̀

minh.

́

Nế u anh muố n hiể u khia canh kỹ thuâṭ của nó,

̣

̉

đô ̣ lê ̣ch chuân là mô ̣t đaị lươ ̣ng về sư ̣ biế n thiên trong

̀

mô ̣t quá trinh.

Ví du ̣?

Giả sử anh có mô ̣t bô ̣ ổ n nhiê ̣t, anh cố gắ ng duy

̀ nhiê ̣t đô ̣ trong phòng ở 70 đô ̣ C. Bô ̣ ổ n nhiê ̣t đươ ̣c coi

tri

là làm viê ̣c ở khoảng 67 đế n 73 đô ̣, có thể hiể u đó như là

̀

yêu câu. Thư ̣c tế , bô ̣ ổ n nhiê ̣t dao đô ̣ng trong khoảng 68

đế n 72 đô ̣. Mức đô ̣ biế n thiên này là khá nh so với yêu

cầ u; vì vây sư ̣ làm viê ̣c của bô ̣ ổ n nhiê ̣t trong trường hơ ̣p

̣

này là chấ p nhân đươ ̣c. Nhưng nế u nhiê ̣t đô ̣ laị vươ ̣t ra

̣

ngoài từ 55 đế n 85 đô ̣, sư ̣ dao đô ̣ng này là không đáp

̃

ứng yêu cầ u. Nghia là, sư ̣ làm viê ̣c của bô ̣ ổ n nhiê ̣t là

không thể chấ p nhân đươ ̣c so với yêu cầ u.

̣

Vì thế , Sigma như là mô ̣t số đo đươ ̣c sử du ̣ng để

̀

xác đinh sư ̣ thể hiê ̣n của mô ̣t quy trinh là tố t hay xấ u; nói

̣

cách khác, có bao nhiêu lỗi mô ̣t công ty mắ c phải khi làm

bấ t cứ cái gi,̀ từ sản xuấ t thép đế n giao báo buổ i sáng.

Sư ̣ viê ̣c là, Larry tiế p tu ̣c, chúng ta đánh giá (đo)



sư ̣ hoaṭ đô ̣ng của các công viê ̣c khác nhau hàng ngày mà

thâm chí không nghĩ về nó. Mỗi lầ n anh anh đi vào mô ̣t

̣

gian hàng, ví du ̣, anh đánh giá chấ t lươ ̣ng của mô ̣t cái gì

đấ y đố i với ‘tiêu chuẩ n’ mà anh đã xác lâp từ lầ n thăm

̣

trước. Nế u gian hàng làm anh không hài lòng, măṭ bằ ng

̀

bề bô ̣n, nhân viên thô lỗ, anh sẽ ghi nhớ nó. Nế u tinh

trang không thay đổ i, anh sẽ kế t luân rằ ng hoaṭ đô ̣ng của

̣

̣

cửa hàng sẽ chẳ ng còn đáp ứng đươ ̣c mong đơ ̣i hoăc̣

yêu cầ u của anh – và anh sẽ phải đưa công viê ̣c kinh

doanh đi chỗ khác.

̃

̀

Đươ ̣c rồ i, tôi nói. Thế 6 nghia là gi?

Đó là mức Sigma hoàn hảo mà chúng ta nhắ m

tới, Larry nói.

́

Giải thich đi, tôi nói.

Đươ ̣c, giả sử công ty của anh làm viê ̣c ở mức 1

̃

Sigma. Điề u đó có nghia là cứ 1 triê ̣u cơ hô ̣i thì 700.000

phế phẩ m xảy ra.

Tồ i quá, tôi bày t.

Hoàn toàn không tố t, Larry cười. Với mức 1

Sigma, anh làm đúng ngay từ đầ u chỉ có 30%. 2 Sigma

thì có khá hơn, nhưng chỉ mới đaṭ 70%. Hầ u hế t các



công ty mới chỉ đaṭ ở mức 2 đế n 4 Sigma, điề u đó có

̃

nghia là tương ứng xấ p xỉ 67.000 - 6.000 lỗi xảy ra trên 1

triê ̣u cơ hô ̣i. Nế u đaṭ mức 3,8 Sigma, thì chỉ có 99% làm

đúng ngay mà thôi.

Nhưng anh không thể làm tố t hơn mức đó, tôi

đáp t vẻ có hiể u biế t.

Hầ u hế t mo ̣i người đồ ng ý với anh, Larry nói.

Nhưng chỉ với 1% cũng làm cho số lỗi đáng kể rồ i. Nế u

chỉ đúng có 99% thôi, thì cũng khiế n cho mỗi giờ có

200.000 thư bi thấ t lac. 5.000 ca phẫu thuâṭ không thành

̣

̣

công mỗi tuầ n. 4 tai nan mô ̣t ngày ở các sân bay lớn!

̣

Tôi hiể u điề u anh nói, tôi nói – Tôi nghĩ cửa hàng

̀

trung binh của chúng ta chỉ làm hng khoảng mô ̣t tá bánh

burger trong mô ̣t ngày thôi.

Nhưng anh không thấ y phải không? Larry hi.

Mô ̣t tá bánh kém mô ̣t ngày sẽ mấ t mô ̣t tá khách hàng cả

đời, nế u không muố n nói đô ̣c điạ hơn. Anh biế t rằ ng mô ̣t

khách hàng thoả man chỉ kể với 3 người thôi, trong khi

̃

mô ̣t khách hàng không hài lòng sẽ nói với 20 người. Điề u

̃

đó có nghia là 240 người sẽ nghe về chuyê ̣n bánh hng!

Khi tôi bắ t đầ u ở American Pizza, Larry tiế p tu ̣c,



với nu ̣ cười cảm thông, nế u chúng tôi bằ ng lòng với mức

3,8 Sigma, thì sẽ có hai bánh pizza hng trong mô ̣t tố i –

còn chúng tôi đã làm hng nhiề u hơn thế nữa! Trong thư ̣c

tế , chúng tôi có thể làm hng đế n cả tá, ở mức khoảng 3

Sigma. Nhưng sau khi chúng tôi áp du ̣ng 6-Sigma, chúng

tôi đã đaṭ đươ ̣c tới mức 5 Sigma. Chúng tôi đã gầ n như

̀

loaị b tinh trang bánh hng, bây giờ chúng tôi đang tấ n

̣

công vào những lỗi ở chỗ khác. Anh vẫn nghe tôi đang

nói gì chứ.

Tôi hiể u, tôi nói, vẫn nhai mẩ u bánh pizza kiể u

New Your. Dù sao tôi phải thừa nhân bánh pizza này rấ t

̣

ngon.

́

Anh thich nó à? Larry hi, vẻ hài lòng. Đó là mô ̣t

̀

cái mới tôi đang thử. Hy vo ̣ng là không chỉ có mô ̣t minh

anh.

Quay laị với 6-Sigma đi, tôi nói. Tấ t cả mo ̣i người

muố n cải thiê ̣n chấ t lươ ̣ng. Chúng tôi luôn nghe thấ y như

vây. Nhưng nế u chỉ nhắ m tới mô ̣t con số để đaṭ đươ ̣c sư ̣

̣

hoàn thiê ̣n không làm cho nó thành hiê ̣n thư ̣c đươ ̣c.

Không, Larry nói, Nhưng đó là sư ̣ bắ t đầ u!

Hãy nghĩ về nó; khi anh ăn kiêng, anh nói sao,



̀

‘tôi sẽ giảm cân cho đế n khi nhin dễ coi,’ và hy vo ̣ng

điề u tố t đe ̣p? Hoăc̣ anh nói, bây giờ tôi năng 200kg, tôi sẽ

̣

giảm xuố ng 180, nó khác nhau chứ?

Tôi gâṭ đầ u. Anh ấ y đã đề câp đúng vấ n đề .

̣

Nế u anh muố n cải thiê ̣n cái gì đó, anh phải biế t

anh đang ở đâu và anh muố n đi tới đâu, nế u không sẽ

chẳ ng có gì xảy ra. Nhưng nế u những mu ̣c tiêu của anh

không đươ ̣c chỉ ra ở dang những con số , thì mu ̣c tiêu sẽ

̣

nhanh chóng trở thành chủ quan và mờ nhat. Những con

̣

số sẽ mang laị sư ̣ r ràng.

Cố gắ ng cải thiê ̣n cái gì đó mà không có mu ̣c

tiêu bằ ng số – nó giố ng như muố n giảm cân mà không có

́

cân, Larry giải thich. Những người làm 6-Sigma thường

nói ‘Nế u anh không thể biể u thi điề u anh muố n nói bằ ng

̣

con số , thì anh có lẽ không biế t anh đang nói về cái gi.̀ ’

Mo ̣i cái ở 6-Sigma có thể đo đươ ̣c, và anh sẽ biế t chỉ ra

cái gì cầ n khắ c phu ̣c và khi nào thì anh giải quyế t xong.

Những giấ c mơ không thể thành hiê ̣n thư ̣c, Joe. Còn

những mu ̣c tiêu sẽ thành. Tấ t cả đề u có thể quản lý đươ ̣c

nế u anh viế t nó ra.

Có lý đấ y, tôi phải thừa nhân, ngừng ăn mô ̣t lát.

̣

Như vây tấ t cả ý tưởng của 6-Sigma là cải thiê ̣n chấ t

̣



lươ ̣ng?

Thư ̣c ra là, Larry cười và nói, hầ u hế t những

́

nhân thức sai thường găp là cho nô ̣i dung và mu ̣c đich

̣

̣

của 6-Sigma là cải thiê ̣n chấ t lươ ̣ng. Nhưng đố i với 6Sigma, cải thiê ̣n chấ t lươ ̣ng là mô ̣t phương tiê ̣n đố i với

́

́

mu ̣c đich chứ không chỉ là mu ̣c đich đơn thuầ n. Mu ̣c tiêu

̉ đơn giản là cải thiê ̣n chấ t lươ ̣ng mà là khách

không chi

hàng hài lòng hơn và cuố i cùng là làm ra nhiề u tiề n hơn.

Nế u anh cải thiê ̣n chấ t lươ ̣ng nhưng khách hàng vẫn

không hài lòng hoăc̣ vẫn mấ t tiề n, như vây anh đã lê ̣ch

̣

hướng.

̀

Tôi ngẫm nghĩ về nhiề u chương trinh chấ t lươ ̣ng

chúng tôi đã thư ̣c hiê ̣n và thấ y là chúng tôi đã không

nhằ m đúng vấ n đề . Chúng đươ ̣c hô hào nào là viê ̣c cải

thiê ̣n chấ t lươ ̣ng và dich vu ̣ khách hàng là vô cùng quan

̣

tro ̣ng, nhưng ho ̣ không bao giờ liên hê ̣ những chương

̀

trinh này trư ̣c tiế p với lơ ̣i nhuân sẽ thu đươ ̣c. Ho ̣ dường

̣

như day chúng tôi đánh thắ ng từng trân, nhưng laị thua ở

̣

̣

cả cuô ̣c chiế n tranh, bằ ng cách dùng tấ t cả thời gian của

chúng tôi và tiề n bac̣ vào viê ̣c làm hài lòng khách hàng

nhưng laị làm tăng chi phi.́ Đây là cơ hô ̣i để tôi nêu ra với

Larry. Cải thiê ̣n chấ t lươ ̣ng làm tiêu tố n tiề n bac, Larry,

̣

đó là lý do taị sao chúng tôi thường mấ t tiề n đi trong các