PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ ĐỘNG VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN)

- Quản lý, điều hành và khai thác tốt nhất tiềm năng về lao động, tiền vốn, cơ sở vật

chất được giao.

- Ngoài ra, khác với các doanh nghiệp cùng ngành, không chỉ có chức năng kinh

doanh thuần túy chạy theo lợi nhuận mà Công Ty còn có chức năng chính trị đó là làm

bình ổn giá cả và nguồn hàng tại địa bàn được phân công, đặc biệt trong các đợt có sự đột

biến về nguồn hàng và giá cả.

b) Nhiệm vụ

- Công ty chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty Xăng Dầu Việt Nam và Công Ty

Cổ Phần Gas Petrolimex về việc xuất nhập khẩu kinh doanh Gas, thiết bị dùng Gas và

các dịch vụ khác nhằm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng và sản xuất trên địa bàn TP.HCM

và một số Tỉnh Miền Đông Nam Bộ.

+ Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh để thực hiện các

mục tiêu của Công ty.

+ Tích lũy vốn để phát triển kinh doanh, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn có sẵn,

giữ vững tỷ lệ bảo toàn và phát triển nguồn vốn do Công ty Cổ Phần Gas Petrolimex

giao. Đảm bảo mở rộng doanh nghiệp, đổi mới thiết bị kỹ thuật, nâng cao hiệu quả kinh

doanh, bù đắp mọi chi phí, làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước.

+ Tuân thủ mọi chủ trương, chính sách, chế độ pháp luật của Nhà nước, thực hiện

nghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tế mà Công ty đã ký kết với các khách hàng trong và

ngoài nước.

+ Thực hiện tốt các chính sách cán bộ, chú trọng công tác đào tạo, và đào tạo lại đội

ngũ cán bộ nhằm nâng cao năng lực trình độ. Thực hiện đầy đủ chế độ về bảo hộ và an

toàn lao động, giữ gìn trật tự xã hội, bảo vệ môi trường, tài sản XHCN, chú trọng đến

quyền lợi chính đáng của người lao động bằng các chính sách và tổ chức đoàn thể, đảm

bảo lợi ích của nhà nước và xã hội.

c) Mục tiêu

Mục tiêu cơ bản của Công ty chính là lợi nhuận. Ngoài ra, Công ty còn có những

mục tiêu sau:

- Cung cấp cho người tiêu dùng một loại chất đốt sạch, văn minh, giá cả hợp lý tiện

dụng trong sinh hoạt gia đình cũng như trong các lĩnh vực khác.



7



- Góp phần mở rộng hoạt động sản xuất, dịch vụ phụ đi kèm trước mắt hoặc về sau

này như sản xuất toàn bộ hoặc một phần bình chứa, các phụ kiện, các dụng cụ dùng LPG

như đèn gas, nồi gas ….

- Góp phần làm giảm mức độ ô nhiễm môi trường, hạn chế nạn phá rừng hiện nay

đang diễn ra nghiêm trọng, tiết kiệm điện.

- Góp phần tạo tiền đề cho dự án của Nhà nước ở thượng nguồn như: khai thác sản

xuất khí hóa lỏng từ nguồn khí đồng hành của các mỏ dầu, từ vỉa khí ở ngoài khơi Việt

Nam góp phần tạo nên một nền công nghiệp khí trên lãnh thổ quốc gia.

- Góp phần phát triển phương thức “an toàn hiệu quả” theo mẫu mực quốc tế trong

việc sản xuất, sử dụng, lưu thông và phân phối LPG.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy

+ Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty

Ban giám đốc



Phòng

TCHC



Phòng

KTTC



Phòng

Kinh

doanh



Phòng

QLKT



Đội vận

tải



Hệ thống

cửa hàng



Cc chi

nhánh



Kho gas

Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh

Công Ty hiện nay đang hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và

kinh doanh sản phẩm Gas hóa lỏng (LPG), kinh doanh kho bãi, vận tải, vật tư thiết bị.

Tư vấn đầu tư chuyển giao công nghệ, bảo dưỡng, sửa chữa, lắp đặt các hệ thống và

công trình Gas cho các khách hàng.

Cung cấp các dịch vụ Thương Mại và các dịch vụ có liên quan đến việc phục vụ

Kinh Doanh Gas theo qui định của Pháp Luật.



8



2.2 Thực trạng

Để đánh giá thực trạng động viên của Công ty TNHH Petrolimex Gas Sài Gòn, tiểu

luận đã sử dụng khảo sát các mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng của công ty theo

các yếu tố đã đề cập ở phần cơ sở lý thuyết, bao gồm:

- Điều kiện cơ sở vật chất làm việc;

- Lương/thu nhập;

- Các phúc lợi xã hội;

- Sự thích thú trong công việc;

- Sự tham gia đóng góp trong các hoạt động của doanh nghiệp;

- Sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên;

- An toàn trong công việc;

- Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên;

- Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp;

- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.

Phiếu khảo sát mức độ hài lòng của các nhân viên văn phòng được thiết kế với 5

mức độ đánh giá theo thang Likert bao gồm các mức độ: Rất không hài lòng, không hài

lòng, hài lòng, khá hài lòng và rất hài lòng. Trong đó, sự lựa chọn theo các mức độ có ý

nghĩa như sau:

- Mức độ rất không hài lòng và không hài lòng: Các mức độ này thể hiện sự bất

bình của nhân viên đối những chính sách và hình thức động viên của Công ty, điều này

ảnh hưởng tiêu cực đến động cơ và hành vi của nhân viên trong quá trình làm việc.

- Mức độ hài lòng (bình thường): Ở mức độ này, các chính sách hay hình thức động

viên của Công ty đối với họ là bình thường, không tốt cũng không xấu và mức độ này

không kích thích hay động viên nhân viên làm việc cao hơn nữa mà nó chỉ nằm ở mức

duy trì.

- Mức độ khá hài lòng và rất hài lòng: ở mức độ này thì các nhân viên cảm đồng

tình với những chính sách và hình thức động viên của Công ty đã đưa ra, nó kích thích

hay động viên được tinh thần làm việc của nhân viên.

Thông tin về các đối tượng được khảo sát thể hiện ở bảng 2.1 và các mô tả sau:



9



Bảng 2.1 Thông tin đối tượng khảo sát tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn



Chỉ tiêu



Số phiếu



Tỷ lệ %



+ 18 – 25



5



10,0



+ 26 – 35



34



68,0



+ Trên 36



11



22,0



+ Nam



31



62,0



+ Nữ



19



38,0



Độ tuổi



Giới tính



Độ tuổi được khảo sát chiếm tỷ lệ cao nhất là ở độ tuổi từ 26 – 35 tuổi (68,0 %)

với số năm công tác từ 2 – 10 năm trong Công ty, trong đó đa số tốt nghiệp các trường

Đại học, Cao Đẳng và THCN. Về giới tính, nam (62,0 %) chiếm với tỷ lệ người được

khảo sát cao hơn nữ (38,0%) trong tổng số phiếu điều tra. Đa số chức vụ lãnh đạo (BGĐ,

Trưởng phó phòng) trong công ty đều là nam.

Các số liệu khảo sát và điều tra sự hài lòng của nhân viên văn phòng đang làm việc

tại Công ty (50 phiếu điều tra) được nhóm nghiên cứu thống kê như sau:



10



Biểu đồ 2.1 Thực trạng về mức độ hài lòng và không hài lòng của nhân viên đối với sự động viên

của Công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài Gòn).



11



Biểu đồ 2.1 cho thấy thực trạng động viên của Công ty đã đạt được những thành

công đáng khích lệ, nhận được đa số sự hài lòng của nhân viên, làm cho họ cảm thấy

thích thú và hưng phấn trong công việc.

Những yếu tố đạt được sự hài lòng cao nhất của nhân viên đó là: phúc lợi xã hội, an

toàn trong công việc, mối quan hệ trong công việc (từ 28 - 42%). Tuy nhiên vẫn có một

số yếu tố chưa đạt được sự hài lòng của nhân viên: lương/thu nhập, được đánh giá cao và

công nhận thành quả đóng góp, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (từ 24 –

58%).

Đối với các yếu tố còn lại: điều kiện, cơ sở vật chất làm việc; sự thích thú trong

công việc; sự tham gia đóng góp trong công việc; sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp

và cấp trên.

2.3 Phân tích thực trạng động viên của Công ty TNHH Petrolimex Gas Sài Gòn

2.3.1 Đối tượng khảo sát

Các nhân viên thuộc độ tuổi từ 26 - 35 là các đối tượng muốn thử sức và phát huy

năng lực ở tất cả các lĩnh vực. Tuy nhiên, số lượng các nhân viên thuộc độ tuổi này giữ

vai trò lãnh đạo trong Công ty chưa nhiều và mức thu nhập chưa cao. Trong khi đó các

nhân viên thuộc độ tuổi trên 36 tuổi (22,0 %) là những người tương đối ổn định về địa vị,

thu nhập cao và có kinh nghiệm khá vững về lĩnh vực phụ trách tại đơn vị. Phần lớn độ

tuổi này thích làm việc có tính ổn định và thể hiện mình trong công việc và xã hội. Độ

tuổi còn lại từ 18 – 25 chủ yếu là các nhân viên mới ra trường và trong giai đoạn thử việc.

2.3.2 Những yếu tố động viên đạt được sự hài lòng cao

Để có được những thành công về ba yếu tố động viên đạt được sự hài lòng cao,

Công ty đã áp dụng các hình thức động viên:

- Về phúc lợi xã hội: Từ việc ý thức rằng phúc lợi xã hội luôn gắn lợi ích hiện tại

và lâu dài của nhân viên, khi thực hiện tốt thì nó tạo được sự an tâm, khích lệ tinh thần

làm việc và sự gắn bó của nhân viên, Công ty luôn thực hiện đầy đủ các chính sách về

phúc lợi xã hội như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ nghĩ dưỡng, lễ, tết... Ngoài

ra, Công ty còn có những chính sách tặng quà vào các dịp lễ quốc tế thiếu nhi, tết trung

thu,…cho con em của nhân viên; tổ chức phát thưởng và du lịch dã ngoại hàng năm cho

các con em có thành tích học tập tốt của nhân viên; và do đó đã tạo được sự hài lòng cho

nhân viên.



12



- Về an toàn trong công việc: Để nhân viên có cảm giác an toàn và yên tâm làm

việc, hạn chế suy nghĩ nhiều về sự không ổn định trong công việc, Công ty đã đưa ra các

hình thức động viên như ký hợp đồng dài hạn, nguồn việc phong phú và lâu dài. Bên

cạnh đó, Công ty còn có các chế độ rõ ràng khi giải quyết các trường hợp chấm dứt hợp

đồng lao động...

- Về mối quan hệ với đồng nghiệp và với cấp trên: Công ty luôn tạo cho nhân viên

một môi trường làm việc dân chủ, công bằng... mọi người được hưởng các chế độ, cách

làm việc như nhau, tạo mối quan hệ tốt, hạn chế sự đố kỵ, so sánh... và luôn có sự trao

đổi giữa các nhân viên trong công việc. Chính sách này đã có tác động tích cực trong việc

nâng cao tinh thần làm việc, xây dựng được mối quan tâm giúp đỡ trong công việc giữa

các nhân viên với nhau. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới cũng khá hòa đồng, thân

mật và có sự chia sẻ quan tâm của các cấp lãnh đạo đối với nhân viên. Các cấp lãnh đạo

cũng luôn có sự phân công công việc rõ ràng và hỗ trợ nhân viên trong công việc và đặc

biệt trong các dự án quan trọng...

2.3.3 Những yếu tố động viên chưa đạt được sự hài lòng

Bên cạnh những thành công về sự động viên trên hiện vẫn còn tồn tại những yếu

tố động viên vẫn chưa được sự hài lòng của nhân viên do động viên chưa đạt, có thể là do

sự quan tâm chưa đầy đủ về các mong muốn của nhân viên, cụ thể như sau:

- Lương/thu nhập: hiện tại mặt bằng chung về lương của nhân viên vẫn còn thấp

và chưa đủ để làm hài lòng nhân viên. Ngoài ra, do việc phân bổ và trả lương cho các

nhân viên theo dạng đánh đồng, cào bằng theo chức danh và thâm niên công tác của nhân

viên, điều này đã gây sự bất bình, không đồng tình của các nhân viên có năng lực và khả

năng hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn các nhân viên còn lại.

- Sự công nhận thành quả đóng góp: việc công nhận đóng góp của Công ty hay

cấp trên đối với nhân viên hiện thực hiện chưa tốt, khi nhân viên hoàn thành tốt công việc

chưa nhận được sự khen thưởng động viên kịp thời của cấp trên như biểu dương trước tập

thể, thưởng bằng vật chất, tăng lương...

- Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: do Công ty chưa đưa ra được các

chính sách, cơ chế về sự thăng tiến và phát triển cho công việc nên nhân viên không nhìn

thấy được hướng phát triển để định hướng trong tương lai.



13



Đối với các yếu tố còn lại: điều kiện, cơ sở vật chất làm việc; sự thích thú trong

công việc; sự tham gia đóng góp trong công việc; sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp

và cấp trên đạt được sự hài lòng của nhân viên.

Nhìn chung sự thỏa mãn ở các khía cạnh động viên là như nhau theo các đối

tượng khảo sát hay nói cách khác, mặc dù giới tính, tuổi tác, trình độ và chức vụ có sự

khác nhau nhưng sự hài lòng của người lao động trong Công ty. Ở Công ty TNHH

Petrolimex Gas Sài Gòn, sự khác biệt về sự hài lòng chỉ thể hiện theo các khía cạnh phúc

lợi xã hội, mối quan hệ giữa các thành phần trong doanh nghiệp, sự thăng tiến và phát

triển nghề nghiệp đối với độ tuổi khác nhau. Sự khác biệt này phần nào đúng với bản chất

riêng của doanh nghiệp quốc doanh khi mà suy nghĩ “sống lâu lên lão làng” vẫn đồng

hành với doanh nghiệp. Những người lao động “lão làng” thì cảm thấy hài lòng về những

phúc lợi xã hội cũng cơ hội thăng tiến và ít hài lòng hơn về mối quan hệ trong doanh

nghiệp. Trong khi đó, đối với những người lao động trẻ sự thỏa mãn về phúc lợi xã hội và

cơ hội thăng tiến thấp hơn (vì họ còn “chặn đường dài” phía trước phải vượt qua để được

“lên lão làng”) và sự thỏa mãn của những lao động trẻ tại các doanh nghiệp quốc doanh

về mối quan hệ trong doanh nghiệp lại cao hơn so với những người lớn tuổi.



14



CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP ĐỀ NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN SỰ ĐỘNG VIÊN

TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN)

3.1. Mục tiêu

 Hoàn thiện sự động viên thuộc các yếu tố chưa được sự hài lòng của nhân viên.

 Củng cố và duy trì sự động viên thuộc các yếu tố đã đạt được sự hài lòng của nhân

viên

3.2. Giải pháp

Giải pháp động viên nhân viên cho Công ty TNHH Gas Petrolimex được phân

thành hai nhóm chính là Động viên bằng vật chất và Động viên tinh thần. Động viên

bằng vật chất là hình thức trả lương, các khoảng phụ cấp, thưởng theo công việc. Sự động

viên vật chất này đòi hỏi cần có những giải pháp trong xây dựng bảng lương, phụ cấp và

qui định về khen thưởng. Sự động viên bằng tinh thần cho nhân viên tại Công ty Gas

Petrolimex tập trung vào hai yếu tố là: Công nhận sự đóng góp và Sự thăng tiến. Tuy

nhiên, công việc cần tiến hành trước khi triển khai các biện pháp động viên là Công ty

cần xây dựng Bảng mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí. Dựa trên đó, Nhà quản lý thiết

lập phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Kết quả đánh giá công việc là

cơ sở vững chắc để áp dụng hình thức động viên vật chất (Lương – Thưởng – Phúc lợi) vì

lẽ nhà quản lý có căn cứ để thấy rằng số tiền bỏ ra không chỉ là chi phí mà còn là khoảng

đầu tư xứng đáng; và nhân viên cũng cần chứng tỏ họ xứng đáng nhận được những

khoảng tiền ấy.

3.2.1 Xây dựng bảng mô tả công việc

Bảng mô tả công việc tốt khi đảm bảo các tiêu chí như:

- Tính chi tiết trong nội dung công việc: số lượng công việc thường nhật, công việc

theo thời kỳ, thời gian hoàn thành, …

Điều này giúp nhân viên xác định những trọng tâm trong công việc của mình. Bên

cạnh đó, Bảng này đòi hỏi nhà quản lý phải có sự hoạt định tốt.

- Tính tổng quát: nghĩa là có khoảng mở rộng cho thực hiện các công việc khác

trong bộ phận, đây là khoảng dự trù cho những công việc đột xuất, có tính ngắn hạn,xuất

hiện do những thay đổi trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp.



15



3.2.2 Phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Bảng đánh giá công việc phải được thiết kế riêng cho từng bộ phận và tương ứng

với từng vị trí trong Công ty. Các tiêu chí đánh giá căn cứ trên Bảng mô tả nội dung công

việc. Cần chú ý rằng đánh giá là một quá trình chứ không phải một sự kiện. Dữ liệu đánh

giá được lưu trữ để cung cấp những thông tin giá trị với cấp lãnh đạo.

Thực tế có nhiều Công ty đã xây dựng riêng cho mình hẳn một bộ Quy trình đánh

giá nhân viên hoàn chỉnh nhưng đôi khi nó bị lạm dụng hoặc hiểu sai đi nên không thực

sự phát huy hiệu quả. Từ chỗ chỉ là quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của

nhân viên nó bị biến thành công cụ để đánh giá con người của chính nhân viên đó. Làm

thế nào để nhà quản lý có thể tách biệt giữa đánh giá công việc và đánh giá con người?

làm thế nào để bạn có thể công tư phân minh không để những cảm xúc riêng tư chi phối

công việc đánh giá? Làm thế nào để bạn có thể phát huy được nguồn lực nội tại, động

viên nhân viên của mình tiếp tục cống hiến cho tổ chức? là những câu hỏi không dễ có

lời đáp cho mỗi người quản lý.

Một số nhà quản lý nhân sự lâu năm đã chia sẻ kinh nghiệm về quy trình 3 bước của

công việc khó khăn này.

Bước 1: Hãy để nhân viên của bạn tự đánh giá về mình: Nhân viên của bạn dù ở bất

cứ vị trí nào họ cũng đều có quyền được đánh giá kết quả làm việc của mình. Bạn là nhà

quản lý, bạn không có quyền áp đặt sự đánh giá của riêng bạn mà quên đi quyền tự được

đánh giá của người lao động. Hãy để nhân viên của bạn được quyền tự nhìn nhận kết quả

công việc mà họ tạo ra theo một mẫu hướng dẫn chung của công ty trên cơ sở mục tiêu

công việc mà họ đã cam kết. Chính trong quá trình đánh giá đó, bản thân nhân viên sẽ

nhìn nhận được sự cố gắng cũng như những điểm chưa hoàn thiện của mình và chủ động

có những giải pháp thay đổi. Trong bước này, điều quan trọng nhất bạn cần làm là hướng

dẫn cụ thể và tránh áp đặt ý kiến của bạn lên nhân viên về cách thức đánh giá.

Bước 2: Bản đánh giá nhân viên của riêng bạn: Song song với việc bạn để nhân

viên của mình đánh giá kết quả công việc của chính họ, bạn cũng cần có một bản đánh

giá của riêng mình trên góc độ người quản lý. Bạn hãy cố gắng đừng để cảm xúc và

những kỳ vọng ngoài khả năng với nhân viên ảnh hưởng tới quá trình này. Bạn cần tách

biệt giữa đánh giá kết quả công việc với đánh giá bản chất con người nhân viên bởi đó

không phải là công việc của bạn lúc này. Hãy căn cứ vào mục tiêu mà bạn và nhân viên

đã thống nhất, hãy thẳng thắn nhìn nhận kết quả công việc mà họ tạo ra cho tổ chức. Bạn

16