GIẢI PHÁP ĐỀ NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN SỰ ĐỘNG VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN)

3.2.2 Phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Bảng đánh giá công việc phải được thiết kế riêng cho từng bộ phận và tương ứng

với từng vị trí trong Công ty. Các tiêu chí đánh giá căn cứ trên Bảng mô tả nội dung công

việc. Cần chú ý rằng đánh giá là một quá trình chứ không phải một sự kiện. Dữ liệu đánh

giá được lưu trữ để cung cấp những thông tin giá trị với cấp lãnh đạo.

Thực tế có nhiều Công ty đã xây dựng riêng cho mình hẳn một bộ Quy trình đánh

giá nhân viên hoàn chỉnh nhưng đôi khi nó bị lạm dụng hoặc hiểu sai đi nên không thực

sự phát huy hiệu quả. Từ chỗ chỉ là quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của

nhân viên nó bị biến thành công cụ để đánh giá con người của chính nhân viên đó. Làm

thế nào để nhà quản lý có thể tách biệt giữa đánh giá công việc và đánh giá con người?

làm thế nào để bạn có thể công tư phân minh không để những cảm xúc riêng tư chi phối

công việc đánh giá? Làm thế nào để bạn có thể phát huy được nguồn lực nội tại, động

viên nhân viên của mình tiếp tục cống hiến cho tổ chức? là những câu hỏi không dễ có

lời đáp cho mỗi người quản lý.

Một số nhà quản lý nhân sự lâu năm đã chia sẻ kinh nghiệm về quy trình 3 bước của

công việc khó khăn này.

Bước 1: Hãy để nhân viên của bạn tự đánh giá về mình: Nhân viên của bạn dù ở bất

cứ vị trí nào họ cũng đều có quyền được đánh giá kết quả làm việc của mình. Bạn là nhà

quản lý, bạn không có quyền áp đặt sự đánh giá của riêng bạn mà quên đi quyền tự được

đánh giá của người lao động. Hãy để nhân viên của bạn được quyền tự nhìn nhận kết quả

công việc mà họ tạo ra theo một mẫu hướng dẫn chung của công ty trên cơ sở mục tiêu

công việc mà họ đã cam kết. Chính trong quá trình đánh giá đó, bản thân nhân viên sẽ

nhìn nhận được sự cố gắng cũng như những điểm chưa hoàn thiện của mình và chủ động

có những giải pháp thay đổi. Trong bước này, điều quan trọng nhất bạn cần làm là hướng

dẫn cụ thể và tránh áp đặt ý kiến của bạn lên nhân viên về cách thức đánh giá.

Bước 2: Bản đánh giá nhân viên của riêng bạn: Song song với việc bạn để nhân

viên của mình đánh giá kết quả công việc của chính họ, bạn cũng cần có một bản đánh

giá của riêng mình trên góc độ người quản lý. Bạn hãy cố gắng đừng để cảm xúc và

những kỳ vọng ngoài khả năng với nhân viên ảnh hưởng tới quá trình này. Bạn cần tách

biệt giữa đánh giá kết quả công việc với đánh giá bản chất con người nhân viên bởi đó

không phải là công việc của bạn lúc này. Hãy căn cứ vào mục tiêu mà bạn và nhân viên

đã thống nhất, hãy thẳng thắn nhìn nhận kết quả công việc mà họ tạo ra cho tổ chức. Bạn

16



hãy thực sự công tâm cho dù mối quan hệ của bạn với nhân viên đó ở bất cứ tình trạng

nào.

Bước 3: Hãy đàm phán với nhân viên để có một bản đánh giá công minh: Chắc

chắn khi so sánh 2 bản đánh giá của bạn và nhân viên sẽ có những điểm khác biệt do sự

khác biệt về góc nhìn và những kỳ vọng. Khi đó, nhiệm vụ của bạn là hãy đàm phán,

phân tích để đi đến thống nhất với nhân viên của bạn về những điểm khác biệt. Trong

giai đoạn này thường rất dễ xảy ra xung đột. Bạn cần khéo léo sử dụng kỹ năng đàm phàn

và giao tiếp của mình để đánh giá đúng về kết quả làm việc của nhân viên cũng như động

viên, khích lệ họ trong công việc.

Đánh giá kết quả làm việc chứ không phải đánh giá phẩm chất của nhân viên là

nguyên tắc cần nhớ trong công tác này. Nhà quản lý khôn ngoan sẽ biết tách biệt cảm xúc

ra khỏi công việc nếu nhà quản lý không ưa một nhân viên nào đó. Một kết quả đánh giá

công việc công minh là đòn bẩy giúp nhà quản lý phát huy được khả năng đóng góp của

những nhân viên dưới quyền.

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện sự động viên thuộc các yếu tố chưa được sự hài lòng của

nhân viên.

a. Lương/thu nhập

Lương, thưởng không phải là phương tiện duy nhất để các công ty giữ người tài

nhưng không thể phủ nhận vai trò của yếu tố tài chính này trong chiến lược thu hút và giữ

người của các chuyên gia nhân sự. Theo kết quả khảo sát lương sơ bộ của Navigos

Group, nhiều công ty đã tiến hành điều chỉnh lương, thưởng hai đến ba lần trong năm và

tăng lương cho nhân viên theo nhiều mức khác nhau.

Theo bà Lia Abella, Trưởng phòng Dự án của Navigos Group, nguyên nhân chủ yếu

khiến các công ty tăng lương là nhằm ứng phó với lạm phát và giữ chân nhân viên. Bà

Lia Abella tiết lộ kết quả khảo sát lương năm nay phản ánh rõ nét những biến động của

tình hình kinh tế Việt Nam trong thời gian vừa qua và sẽ có một số dự báo từ nay đến

cuối năm. Những số liệu ban đầu của cuộc khảo sát lương năm 2008 phần nào đã phản

ánh được những biến động trên thị trường lương thưởng cũng như mong đợi của nhiều

người lao động Việt Nam. Theo kết quả khảo sát nhanh mới nhất, tiến hành trên trang

web VietnamWorks.com trong tháng 8.2008, thì trong tổng số 1176 người tham gia trả

lời, có 865 người – chiếm đa số với 74% cho rằng mức lương trên thị trường lao động

Việt Nam từ nay đến cuối năm chắc chắn phải tăng. Trong khi đó, có 275 người – chiếm

17



23% cho rằng mức lương sẽ không có gì thay đổi và 36 người – tương đương 3% cho

rằng mức lương sẽ giảm.

Đã từng có một làn sóng chuyển dịch nhân lực trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng

khi mà các công ty thi nhau đưa ra những mức lương hấp dẫn kèm theo chế độ phúc lợi

hậu hĩnh. Theo một khảo sát nhanh tiến hành trong tháng 6.2008 trên

VietnamWorks.com, có đến 4.479 người (tương đương 44%) trong tổng số 10.215 người

trả lời cho biết mức lương hấp dẫn là yếu tố quan trọng nhất đối với họ khi chọn một

công việc mới. Trong khi đó, một cuộc khảo sát khác trong tháng 6 năm 2008 cũng trên

trang web VietnamWorks.com với 5.435 người tham gia trả lời cho thấy nguyên nhân

chính khiến họ quyết định nghỉ việc là do không hài lòng với mức lương, chiếm đa số với

tỷ lệ bầu chọn là 46%.

Theo bà Lia Abella, qua cuộc khảo sát cho thấy một mặt, tình hình tuyển dụng và

xu hướng nhảy việc trong thời gian gần đây đã chững lại vì cả nhà tuyển dụng và người

tìm việc đều trở nên cẩn trọng hơn. Nhưng mặt khác nguy cơ mất người đối với các

doanh nghiệp cũng không vì thế giảm đi. Bất kỳ biện pháp nào để ổn định tinh thần nhân

viên và lèo lái doanh nghiệp trong thời điểm này đều cần thiết. Bà Lia Abella, cho biết

thêm: “Một số công ty tham gia khảo sát lương năm nay chia sẻ họ đã phải điều chỉnh

lương nhiều hơn một lần trong năm. Đồng thời, vào thời điểm này, chúng tôi nhận thấy

hầu hết các công ty đều áp dụng biện pháp tài chính mà cụ thể là tăng lương để đối phó

với tình hình hiện nay.”

Khảo sát trên cho thấy tầm quan trọng của lương trong việc động viên nhân viên.

Các giải pháp cụ thể cho xây dựng quy chế lương tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài

Gòn:

- Công ty cần khảo sát lại mặt bằng lương của các công ty hoạt đồng cùng nghành,

từ đó đánh giá lại mức chênh lệch giữa công ty với các công ty có quy mô tương đương.

Những nổ lực của công ty nhằm thu hẹp sự chênh lệch về mức lương cần phải gắn chặt

với hoạch định tài chính và chiến lược kinh doanh.

- Xây dựng bảng lương “lệch”. Nghĩa là mức lương tối đa của nhân viên ở cấp này

cần cao hơn mức lương tổi thiểu của cấp cao hơn. Ví dụ sau sẽ làm rõ ràng hơn quan

điểm này.

Một phi công có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạn có giá trị cao

hơn một người phục vụ, nhưng một nhân viên phục vụ xuất sắc vẫn có giá trị hơn một

18



người quản lý tầm thường. Vì vậy, phải thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý để đánh

giá đúng và đủ hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong công ty. Mức lương cao nhất

của một vị trí công việc thấp hơn phải cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn.

Lấy ví dụ tại công ty Merrill Lynch, Mỹ. Ở đây, mức lương cao nhất cho một tư vấn tài

chính là 500.000 USD/năm, ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh

là 150.000 USD/năm. Điều này được hiểu như sau: nếu bạn là một chuyên gia tư vấn giỏi

và muốn chuyển sang vai trò quản lý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm 70% lương,

nhưng nếu bạn giỏi về quản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này rất có thể lên đến hàng

triệu USD. Hãng Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự: một người phục vụ xuất

sắc trong nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm, nhưng nếu chọn

lĩnh vực quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm. Hay Stryker, tập đoàn sản xuất

thiết bị y tế có doanh thu trung bình 2 tỷ USD/năm, đặt ra mức lương cho nhân viên bán

hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm, nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản lý chỉ là

150.000 USD/năm. Tại sao Stryker lại áp dụng cách tính này? Họ đánh giá cao những

nhân viên bán hàng giỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông thêm để lôi kéo khách

hàng. Họ cũng muốn nhân viên phải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý. Với

phương pháp này, doanh số và lợi nhuận của Stryker liên tục tăng trong 20 năm qua.Ở

Mỹ, các công ty quản lý theo phương pháp truyền thống cũng bắt đầu thử nghiệm hệ

thống trả lương nêu trên. Đặc điểm nổi bật trong cách tính lương này là đề cao sự xuất

sắc cá nhân. Cũng giống như trong thể thao chuyên nghiệp, dù ở vị trí nào đi nữa, một

nhân viên thực sự có năng lực vẫn luôn được công ty động viên bằng cách trả lương

nhiều hơn so với các đồng nghiệp “tầm tầm bậc trung”.

- Quy định các khoảng phụ cấp cho các công việc phát sinh ngoài công việc chính

của nhân viên được nêu trong bảng mô tả công việc.

- Thưởng định kỳ dựa theo kết quả kinh doanh của công ty và mức đóng góp của

nhân viên. Điều này có giá trị động viên rất lớn đối với nhân viên thuộc bộ phận kinh

doanh.

- Thưởng cho các Tiếp thị, chuyên viên kỹ thuật theo phần trăm lợi nhuận mang lại

khi họ tìm kiếm được hợp đồng mới hoặc hoàn thành dự án đầu tư với kết quả tốt, mang

lại lợi nhuận cho công ty.

- Các phần quà vào các dịp lễ, tết như Quốc tế Phụ nữ, quốc tế thiếu nhi, Quốc tế

lao động, ngày phụ nữ Việt Nam, ngày kỷ niệm thành lập công ty…

19



- Có chính sách động viên bằng vật chất đối với những nhân viên có số giờ làm việc

trong năm cao (không nghỉ phép theo chế độ hoặc thường xuyên làm thêm giờ).

Một ví dụ rất đáng học tập là Chế độ lương và phụ cấp của VP Bank (Ngân hàng

Ngoài Quốc Doanh): Ngoài lương cơ bản được nhận tùy theo chức danh và vị trí công tác

theo hệ thống thang bảng lương do HĐQT ban hành trong từng thời kỳ và có tính cạnh

tranh, tùy theo kết quả kinh doanh hàng năm và của từng đơn vị, cán bộ nhân viên

VPBank còn được hưởng lương kinh doanh; được hưởng phụ cấp thu hút, phụ cấp rủi ro,

phụ cấp thâm niên; phụ cấp ngoại ngữ; phụ cấp độc hại; trợ cấp điện thoại di động; phụ

cấp ăn trưa; và các chế độ trợ cấp khác (trợ cấp thôi việc, thai sản...) được hưởng theo

quy định của luật LĐ và của NHNN Việt Nam; công tác phí, trợ cấp xa gia đình (nếu

được điều động đi công tác dài hạn rời khỏi nơi cư trú).

b. Công nhận sự đóng góp của nhân viên

Bảng đánh giá công việc với những ý kiến đánh giá góp ý của các cấp quản lý trực

tiếp là hình thức thể hiện sự ghi nhận đóng góp của nhân viên. Nhân viên sẽ thấy rằng

cấp trên luôn dõi theo tiến trình làm việc và các kết quả đã đạt được của họ.

Công ty xây dựng một mẫu phiếu đóng góp ý kiến của nhân viên. Các ý kiến này

được lưu trữ dưới dạng dữ liệu dạng số và lưu trong database trong website hoặc server

của công ty. Các dữ liệu này được phân nhóm như: nhóm cải tiến sản xuất, nhóm kinh

doanh, nhóm quản lý nhân sự … nhằm mục đích dễ tổng hợp và phân tích. Mọi nhân viên

đều được khuyến khích đóng góp và truy cập tham khảo dữ liệu này. Những ý kiến hay

sẽ được dán trên Bảng Góp Ý đặt ở vị trí mà mọi người có thể tham khảo. Dĩ nhiên, ý

kiến hay sẽ có một phần thưởng nhỏ mang tính khích lệ. Ví dụ như tại VPBank có chế độ

thưởng phát huy sáng kiến, bình bầu cá nhân xuất sắc: định kỳ hàng quí VPBank thực

hiện đánh giá nhân viên để khen thưởng xứng đáng với các danh hiệu cá nhân xuất sắc,

cá nhân xuất sắc nhất trong quí, trong năm.

Với những ý kiến có tính khả thi, có thể áp dụng được, Công ty cần mạnh dạn triển

khai. Trong trường hợp này, cần bố trí nhân viên đã góp ý tham gia trực tiếp vào việc

thực hiện cải tiến. Để đảm bảo sự thành công, các cấp lãnh đạo cần ủng hộ và cung cấp

các nguồn lực cần thiết.

Với những công việc mà nhân viên hoàn thành trước thời hạn hoặc nhân viên tham

gia những chuyến công tác xa và dài ngày, công ty nên có thời gian một hoặc hai ngày

cho nhân viên nghỉ ngơi và hưởng lương bình thường.

20



c. Tạo cơ hội thăng tiến

Một lần nữa, bản đánh giá công việc lại phát huy vai trò là công cụ đáng tin cậy

trong đánh giá và lựa chọn các nhân viên có năng lực phù hợp, đáp ứng yêu cầu của vị trí

cấp cao hơn. Một số công ty có lập kế hoạch hoạt động (Work plan) cho mỗi nhân viên

trong một năm. Sau đó sẽ đánh giá vào mỗi quý xem kết quả nhân viên đạt được như thế

nào so với mục tiêu đã đề ra ở đầu năm. Dựa vào đó có cơ sở cho việc xét thăng tiến của

các nhân viên. Một cách khác để đánh giá khả năng của các nhân viên là từng bước giao

thêm công việc và theo dõi khả năng thích ứng của các nhân viên này.

Một số công ty còn áp dụng chính sách khuyến khích nhân viên nêu lên những công

việc nào mà họ thấy thích hoặc phù hợp với họ, kế hoạch cá nhân cho tương lai gần (1 –

4 năm) và tương lai xa (5 – 10 năm) là gì. Từ đó nhà quản lý sẽ xem xét năng lực thật sự

của họ và sẽ có thể bố trí họ làm công việc mà họ ưa thích để có thể tận dụng và đồng

thời giúp họ phát triển tối đa năng lực của mình.

Cần chú ý rằng vị trí cấp cao hơn cần những kỹ năng và kinh nghiệm mới, rộng và

chuyên sâu hơn. Do vậy, Công ty cần quan tâm đến việc phát triển nhân viên, chú ý đào

tạo, phát triển, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên của mình. Cách thức đào tạo nhân viên có

thể gởi đào tạo bên ngoài, hoặc được đào tạo nội bộ bởi những nhà lãnh đạo kỳ cựu. Mục

tiêu đào tạo cần phân biệt theo đối tượng, với những nhân viên chưa đạt được kết quả làm

việc tốt thì có thể tái đào tạo lại những kiến thức và kỹ năng cơ bản, điều này nhằm nâng

cao sự tự tin và tính tự chủ cho họ. Điều này cũng nhằm tạo điều kiện cho họ phát triển.

Ba giải pháp trên tương tác tương hỗ bổ trợ lẫn nhau, qua đó, hiệu quả của từng giải

pháp được tăng cường theo cấp số nhân. Các giải pháp này có thể áp dụng linh hoạt, phụ

thuộc vào chiến lược kinh doanh, cách thức quản lý nhân sự và sự thay đổi của môi

trường kinh doanh. Sự thành công của các giải pháp động viên trên được đo bằng các tiêu

chí như: hiệu quả làm việc, tốc độ phát triển của nhân viên, tinh thần làm việc, tính chủ

động … Một điều khá lý thú là có thể nhận diện được công ty nào thực hiện tốt công tác

động viên nhân viên bằng cách quan sát các cuộc họp trong công ty ấy. Các cuộc họp

diễn ra sôi nổi, các thành viên đưa ra ý kiến đóng góp, phản biện rất tích cực.

3.2.4 Giải pháp củng cố và duy trì sự động viên thuộc các yếu tố đã đạt được sự hài

lòng của nhân viên.

- Tạo không gian làm việc tốt: địa điểm làm việc, phòng ốc, môi trường xung quanh

khu vực làm việc, cách bài trí trong văn phòng; các phương tiện làm việc như máy tính,

21



tài liệu, hồ sơ truy cập, phòng thí nghiệm … Đây là phần hữu hình, dễ cảm nhận và đánh

giá. Không gian làm việc hỗ trợ đắc lực cho việc triển khai hiệu quả công việc sẽ tạo cảm

giác phấn chấn cho nhân viên, phát huy sự sáng tạo, tạo nên tinh thần hăng say làm việc.

- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện: Đối với nhân viên, văn hóa của công ty

được cảm nhận một cách trực tiếp từ môi trường làm việc cụ thể tại phòng ban hơn là từ

cái nhìn tổng thể về doanh nghiệp. Yếu tố quan trọng tạo nên môi trường làm việc thân

thiện là tạo sự bình đẳng trong giao tiếp. Đối thoại bình đẳng sẽ phá tan bầu không khí

ngột ngạt, tù túng. Đối thoại bình đẳng khiến nhân viên có tâm trạng thoải mái khi bày tỏ

những suy nghĩ của mình. Để làm được điều này, cấp trên phải là người tiên phong. Cấp

quản lý, lãnh đạo phải chủ động tiếp xúc, cởi mở, lắng nghe ý kiến của cấp dưới, tôn

trọng cấp dưới, khuyến khích cấp dưới chủ động liên hệ với mình.

- Động viên, khen thưởng: Khi nhân viên gặt hái được thành tích, cần có khen

thưởng phù hợp. Các biện pháp khen thưởng chỉ hiệu quả khi nó động viên người có

thành tích và khuyến khích những người khác ra sức phấn đấu. Trong công việc, sự khen

ngợi của người lãnh đạo dành cho cấp dưới là cần thiết và mang lại hiệu quả thực tế.

- Cạnh tranh minh bạch: Minh bạch và nhất quán trong chính sách nhân sự, công

bằng trong đánh giá năng lực và thành tích, tạo cơ hội phát triển như nhau

- Không gian phát huy cá tính: Nhân viên không bị gò bó, tự thoải mái suy nghĩ,

không có sự cấm đoán tuyệt đối trong suy nghĩ. Chấp nhận cá tính có nghĩa là phát huy

được sức mạnh tưởng tượng và sức mạnh cá nhân. Một người giỏi mà không có cá tính

thì chỉ biết làm theo khuôn mẫu, không thể có tiềm lực phát triển.

- Không áp đặt phương pháp làm việc: Không thể ép mọi nhân viên hoàn thành

công việc một cách chính xác trong cùng một phương pháp.

- Tạo sự thăng tiến: Không tổ chức theo hướng qui hoạch, cơ cấu, quen biết. Mọi

nhân viên đều muốn thăng tiến, ai cũng muốn thu nhập cao hơn, đặt quyền nhiều hơn.

- Đào tạo: Tổ chức các lớp học về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng trong đơn vị

hoặc cho học những lớp nâng cao về trình độ. Vì mọi nhân viên đều khao khát được nâng

cao kiến thức, kỹ năng và tích luỹ được nhiều kinh nghiệm.

Tóm lại, với các nhân viên đã khảo sát, kết quả khảo sát đã phần nào phản ánh

đúng mức độ thỏa mãn các nhu cầu của người lao động tại Công ty, tuy nhiên bên cạnh

đó, các nhà quản trị tại Công ty cũng cần nhìn nhận những đặc thù riêng vốn có và không



22



ngừng nghiên cứu để từ đó các Nhà quản trị có thể làm tốt vai trò động viên của mình để

bảo đảm sự phát triển bền vững trong giai đoạn hiện nay và trong tương lai của Công ty.



23



KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

Tiểu luận đã sử dụng các phương pháp để phân tích những điểm khác biệt và tương

đồng trong hình thức và quan điểm động viên của Công ty. Những yếu tố đạt được sự hài

lòng của nhân viên đó là: phúc lợi xã hội, an toàn trong công việc, mối quan hệ trong

công việc. Bên cạnh đó, vẫn có một số yếu tố chưa đạt được sự hài lòng của nhân viên:

lương/thu nhập, được đánh giá cao và công nhận thành quả đóng góp, cơ hội thăng tiến

và phát triển nghề nghiệp. Đối với các yếu tố còn lại: điều kiện, cơ sở vật chất làm việc;

sự thích thú trong công việc; sự tham gia đóng góp trong công việc; sự thông cảm, chia

sẻ của đồng nghiệp và cấp trên.

Song song đó, kết quả cũng cho thấy khả năng tham gia đóng góp của nhân viên

vào hoạt động kinh doanh của Công ty rất là tốt nhất là lứa tuổi dưới 35. Có thể sử dụng

kết quả thăm dò và quan sát hoạt động của nhân viên đang làm tại đơn vị để có những

hình thức động viên phù hợp.

Bênh cạnh đó, các giải pháp đưa ra được dựa trên quan điểm là khắc phục những

điểm còn chưa tốt trong cách thức động viên nhân viên văn phòng tại Công ty TNHH

Gas Petrolimex. Nhóm giải pháp tập trung vào ba vấn đề nổi trội nhất như đề cập ở

trên, để thực hiện các giải pháp này cần làm tốt công tác tổ chức công việc và cách

thức đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Nhóm giải pháp này tương tác bổ trợ

nhau để làm gia tăng đáng kể hiệu quả của chúng trong việc động viên nhân viên. Sự

thành công của các giải pháp được đảm bảo khi có sự hỗ trợ của Ban lãnh đạo Công

ty và quan trọng nhất là sự kết hợp hài hòa giữa quản trị tài chính và quản trị nhân

sự.

2. Kiến nghị

Thời gian triển khai đề tài còn ngắn, các lãnh đạo và nhân viên tham gia thăm dò

chưa trả lời hết những khúc mắc, do vậy những khác biệt mong muốn là điều chưa thể

thực hiện được. Đề tài được tiến hành trên qui mô tương đối nhỏ, một số câu hỏi thiết kế

còn mang tính chủ quan chưa lường hết tình huống thực tế khi đi điều tra. Các thông tin

trả lời của nhân viên có độ chính xác chưa cao nhất là thu nhập và điều kiện làm việc.

Ngoài ra, đề tài quan tâm nhiều đến sự động viên của doanh nghiệp về mặt phúc lợi xã

hội, sự thăng tiến, công nhận và thu nhập ở lứa tuổi dưới 35 có đúng như thông tin thu

24



thập được hay không, đề tài cũng chưa đề cập và phân tích sự khác biệt nhiều về các tiêu

chí trên.

Qua đó, để có những nhận định một cách thật xác đáng về các tác động của sự động

viên của Công ty đến hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm khuyến khích cũng như thu

hút các nhân viên có sự gắn bó và nhiệt huyết khi tham gia làm việc với đơn vị, nhóm tác

giả đề nghị Công ty có thể ghi nhận các thông tin liên quan đến quá trình động viên của

nhân viên để tiến hành những nghiên cứu sâu hơn về nhân viên của mình. Đồng thời, có

thể mở rộng nghiên cứu ở nhiều loại hình doanh nghiệp và đối tượng thăm dò hơn, để

đánh giá hiệu quả của sự động viên ảnh hưởng đến như thế nào quá trình làm việc của

doanh nghiệp.



25



TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Phạm thị Minh Châu, 2007. Quản trị học. NXB Phương Đông. 238 trang

2. Đỗ Thanh Năm, 2005. Giữ chân nhân viên giỏi. NXB Trẻ. 320 trang

3. Bussiness Edge, 2006. Tuyển dụng và đãi ngộ người tài. NXB Tổng hợp.

184 trang.

4. David Niven, 2007. Bí quyết của thành công. NXB Trẻ. 158 trang.

5. Huỳnh Thanh Tú. Bài giảng Tâm Lý và Nghệ thuật lãnh đạo

6. Ken Blanchard, 2006. sức mạnh của sự khích lệ. NXB tổng hợp Tp.HCM.

183 trang.

7. Nguyễn Hữu Lam, 2007. Hành vi tổ chức. NXB Thống kê. 405 trang.

8. Nguyễn Văn Thụy, 2008. Bài giảng Hành vi Tổ chức.

9. Steve Ellis and Penny Dick, 2003. Introduction to Organizational

Behaviour. Eclusive rights by The McGraw –Hill Companies Inc. for

manufacture and export. 313 pages.

10.Địa chỉ website:

http://bwportal.com.vn/?cid=4,4&txtid=3060

http://hasmea.org/index.php?

option=com_content&task=view&id=335&Itemid=78

http://fbaclub.com/index.php

http://my.opera.com/qtdn/blog/nghe-thuat-lanh-dao



26