Mô thức IFAS của Vietcombank

Năng lực tài chính tốt

Điểm yếu

Chảy máu chất xám

Năng lực quản trị do bị áp lực tăng vốn quá lớn

Chuyển đổi từ NHTM quốc doanh sang cổ phần hóa

Phụ thuộc quá nhiều vào hoạt động tín dụng từ

những tập đoàn và doanh nghiệp nhà nước lớn

Vị thế trên thị trường quốc tế

Tổng



2.4

•

−

+

+

−

+

•



0,1



4



0,4



0,1

0,15

0,1



4

3

2



0,4

0,45

0,2



0,05



2



0,10



0,1

1,0



2



0,2

3,1



Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

Thực trạng lựa chọn và ra quyết định chiến lược của doanh nghiệp

Công cụ, phương thức doanh nghiệp sử dụng để lựa chọn chiến lược:

Mô thức TOWS

Mô thức QSPM

Chiến lược hiện tại:

Chiến lược cấp công ty:

Chiến lược đa dạng hóa

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm:

Ngoài các dịch vụ thanh toán xuất nhập khẩu quốc tế, huy động vốn, tín dụng, thanh toán

ngân quỹ… VCB mở rộng vào các mảng dịch vụ ngân hàng hiện đại: dịch vụ thẻ , ngân

hàng điện tử : VCB Internet Banking, VCB Money, SMS Banking, Phone Banking…Liên

kết với các tổ chức tín dụng uy tín trên quốc tế để phát hành thẻ thanh toán toán toàn cầu

như Master card, Visa card, VCB- MTV…

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc

VCB đã đầu tư và liên doanh với nhiều công ty khác để mở rộng hoạt động của mình

sang lĩnh vực bảo hiểm, chứng khoán, thuê văn phòng, …



•



Chiến lược tích hợp hàng ngang

Vietcombank là một trong các cổ đông chính của MB bank với tỉ lệ cổ phần là 9,6 % ,

đồng thời trên thế giới. Liên minh với ngân hàng Nhật Bản Mizuho Corporate Bank Ltd



•



để phục vụ cho các dự án FDI tại Việt Nam…

Chiến lược cường độ: Với chiến lược này, VCB đã thực hiện cả 3 chiến lược thâm nhập

thị trường, phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.

Thâm nhập thị trường: VCB không ngừng đầu tư đến việc xúc tiến các sản phẩm dịch vụ

đến với khách hàng. Bằng chứng là các đoạn quảng cáo liên tục xuất hiện trên TV, quảng

cáo ngoài trời, bandroll … Ngoài ra, những hoạt động mang tính cộng đồng cũng được



VCB thực hiện thường xuyên và liên tục. Đó là các hoạt động từ thiện như gây quỹ đền

ơn đáp nghĩa, quỹ vì người nghèo… Tất cả những hoạt động trên nhằm nâng cao hình

ảnh của VCB trong mắt khách hàng, đưa hình ảnh của VCB khắc sâu vào tâm trí khách

hàng, từ đó sẽ giúp VCB dễ dàng tiếp cận với khách hàng hơn.

Phát triển thị trường: Trên thế giới, hiện tại VCB có quan hệ ngân hàng đại lý với

khoảng 1.700 ngân hàng và chi nhánh ngân hàng tại hơn 120 quốc gia và vùng lãnh thổ.

Tại Việt Nam, VCB có quan hệ với tất cả các ngân hàng hoạt động tại Việt Nam bao

gồm: 4 NH TM NN; 34 NH TMCP; 4 NH Liên doanh và 50 chi nhánh ngân hàng nước

ngoài.

Phát triển sản phẩm: Chính sách triển khai chiến lược cường độ của VCB thể hiện qua

việc không ngừng gia tăng thị phần và doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các

sản phẩm/dịch vụ hiện tại. Một số sản phẩm/dịch vụ có thể kể đến như: giao dịch chuyển

khoản, thanh toán các dịch vụ du lịch, cước phí điện thoại/internet, tiền vé máy bay,…

dịch vụ billing cho khách hàng tại hầu hết những mảng dịch vụ quan trọng như thanh

toán hóa đơn điện, nước, viễn thông, bảo hiểm với đa số các nhà cung cấp dịch vụ tên

tuổi trên thị trường.

+ Chiến lược cấp kinh doanh:

 Dẫn đầu về chi phí:



Vietcombank luôn cạnh tranh với các đối thủ bằng việc liên tục giảm mức lãi suất cho

vay cho khách hàng hay khi cần huy động vốn thì lại tăng lãi suất tiền gửi lên một mức

hợp lý, cụ thể kể từ ngày 6/5/2013 mức lãi suất ngân hàng đưa ra chỉ còn 6%/năm, thấp

hơn mức trần quy định của NHNN mức kỷ lục là 1,5%/năm .

Vietcombank nhận tiền gửi, quản lý, theo dõi số dư và cung cấp các dịch vụ về tài khoản

cho khách hàng một cách nhanh chóng, an toàn và chính xác với chi phí thấp nhất.

Khi gửi tiền tại Vietcombank, quỹ doanh nghiệp được mở miễn phí các loại tài khoản

như: Tài khoản tiền gửi thanh toán, tài khoản tiền gửi có kỳ hạn và các sản phẩm tiền gửi

(kỳ phiếu, chứng chỉ tiền gửi…), tài khoản đặc biệt (chuyên chi, chuyên thu, đầu tư tự

động…)…

 Khác biệt hóa:

Chiến lược bảo mật và quản lý rủi ro, đưa nhưng ứng dụng công nghệ mới vào áp dụng

trong các hoạt động kinh doanh. Cụ thể, Vietcombank là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam

cho phép khách hàng hàng có thể gửi tiền ở một nơi và thực hiện rút tiền ở bất kỳ điểm

giao dịch nào thuộc hệ thống trên toàn quốc. Ngay từ năm 2001, khách hàng đã có thể sử

dụng dịch vụ VCB-iBanking với chức năng truy vấn thông tin tài khoản và hiện nay,



bằng việc hợp tác với nhiều đơn vị cung cấp dịch vụ, VCB gia tăng tiện ích cho khách

hàng sử dụng VCB-iBanking với các giao dịch chuyển khoản, thanh toán các dịch vụ du

lịch, cước phí điện thoại/internet, tiền vé máy bay,…

Dịch vụ thanh toán hóa đơn tự động (billing payment) và dịch vụ trả nhận lương qua tài

khoản ngân hàng là những ví dụ tiêu biểu khác của việc phát triển mạnh mẽ các sản phẩm

bán lẻ dành cho khách hàng cá nhân. Hiện nay, Vietcombank đang cung cấp dịch vụ

billing cho khách hàng tại hầu hết những mảng dịch vụ quan trọng như thanh toán hóa

đơn điện, nước, viễn thông, bảo hiểm với đa số các nhà cung cấp dịch vụ tên tuổi trên thị

trường.

Và mới đây nhất, Vietcombank đã chính thức triển khai dịch vụ VCB Securities-online một dịch vụ kết nối trực tuyến tài khoản tiền gửi của nhà đầu tư tại ngân hàng với tài

khoản đầu tư chứng khoán của họ tại Công ty chứng khoán. Dịch vụ này một mặt hỗ trợ

các công ty chứng khoán và nhà đầu tư thực hiện quy định của nhà nước về việc tách

bạch trong quản lý tài khoản tiền của nhà đầu tư mặt khác tạo điều kiện cho nhà đầu tư có

thể linh hoạt trong sử dụng đồng vốn của mình thông qua các tiện ích thanh toán nổi trội

trên tài khoản tiền gửi thanh toán tại Vietcombank. Đây cũng là cơ hội cho nhà đầu tư

tiếp cận và sử dụng các dịch vụ đa dạng khác của ngân hàng.

− Mức độ phù hợp của chiến lược lựa chọn:

Với những chiến lược kinh doanh được áp dụng, VCB đã giữ vững vị trí dẫn đầu của

mình và được đánh giá là ngân hàng có vai trò đầu tàu và có tầm ảnh hưởng quan trọng

trong hệ thống ngân hàng Việt Nam với các lợi thế cạnh tranh, thị phần huy động vốn,

các dịch vụ thanh toán, dịch vụ thẻ …; được ghi nhận đã góp phần quan trọng cho sự

nghiệp phát triển kinh tế của đất nước trong thời kỳ đổi mới. Sự đóng góp của các chiến

+



lược được thể hiện rõ nét qua:

Chiến lược đưa ra đã thể hiện được sự nhất quán với tầm nhìn và sứ mạng mà VCB mong

muốn đạt được. Bên cạnh đó, các chiến lược này hoàn toàn phù hợp với năng lực cốt lõi



+



của VCB.

Các chiến lược phù hợp với xu hướng biến đổi của môi trường, nhằm đáp ứng nhu cầu



không ngừng tăng của khách hàng.

+ Với các chiến lược như đa dạng hóa, chiến lược phát triển sản phẩm không những duy trì

được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mà còn giúp doanh nghiệp xây dựng được vị

thế của mình cao hơn trên thị trường.

•



Đề xuất phương án chiến lược:



−



Thiết lập mô thức TOWS (định hướng chiến lược)

Điểm mạnh

- Thương hiệu mạnh.

- Năng lực tài chính mạnh

- Đội ngũ quản lý mạnh

- Tiềm lực NH bán buôn

- Có mạng lưới rộng, thị

phần lớn.

- Chất lượng lao động cao.

- Là trung tâm ngoại tệ liên

ngân hàng.



Điểm yếu

- Khả năng sinh lời yếu.

- Qúa trình tái cơ cấu dài.

- Hạn chế trong việc đào tạo

cán bộ.

- Liên kết chưa mạnh với

các NH khác.

- Mô hình tổ chức mang

nặng tính hành chính.

- Kết hợp các sản phẩm

chưa đồng bộ.

Cơ hội

- S1S2S3O2: CL đa dạng - W1W3W4O1O2: CL tích

- Hội nhập quốc tế

hóa hàng dọc

hợp hàng ngang.

- Nền KT phát triển

- S1S2S5O2: CL đa dạng - W1W6O2: CL khác biệt

- Tốc độ đô thị hóa nhanh

hóa đồng tâm.

hóa, nâng cao chất lượng

-S1S2S3S7O1O2: CL tích sản phẩm dịch vụ.

hợp hàng ngang.

Thách thức

- S1S2S3S4T1T2T3: CL - W1W7T2T6: CL đa dạng

- Hội nhập quốc tế

khác biệt hóa bằng chất hóa hàng ngang.

- Sự cạnh tranh từ các ngân lượng sản phẩm/ dịch vụ.

- W3W4T2T3: CL tích hợp

hàng có chiến lược tương - S1S2S3S4T2T3: CL tích hàng ngang.

đồng

hợp hàng ngang

- Áp lực cải tiến công nghệ - S1S2S5T5: CL đa dạng

- Hệ thống pháp luật chưa hóa hàng ngang.

hoàn thiện

- Sản phẩm thay thế

- Chảy máu chất xám

−

+



Xây dựng QSPM cho mỗi cấp CL để đề xuất phương án CL phù hợp cho DN:

Nhóm SO:

Nhân tố cơ bản



Nhân tố bên trong:

Đội ngũ lãnh đạo

Năng lực tài chính

Marketing

Hạ tầng công nghệ

Mạng lưới chi nhánh

Đội ngũ nhân viên



Trọng

số



Các lựa chọn chiến lược

Đa dạng hóa

đồng tâm

Xếp

Điểm

loại

quan

trọng



Đa dạng hóa

hàng dọc

Xếp

Điểm

loại

quan

trọng



Tích

hợp

hàng ngang

Xếp Điểm

loại

quan

trọng



0.09

0.08

0.07

0.08

0.09

0.08



4

3

3

3

4

3



3

3

3

2

3

3



3

3

4

3

4

3



0.36

0.24

0.21

0.24

0.36

0.24



0.27

0.24

0.21

0.16

0.27

0.24



0.27

0.24

0.28

0.24

0.36

0.24



Nhân tố bên ngoài:

Kinh tế

Thói quen tiêu dùng

Luật pháp, chính trị

Cơ cấu dân số

Công nghệ

Cạnh tranh

Tổng

1

cộng

Các nhân tố bên trong

1= yếu

2= hơi yếu

3= hơi mạnh

4= mạnh nhất



0.1

0.1

0.07

0.08

0.1

0.6



4

4

2

3

4

2



0.4

0.4

0.14

0.24

0.4

0.12



4

4

2

3

4

3



3.35



0.4

0.4

0.14

0.24

0.4

0.18



4

4

2

3

4

4



0.4

0.4

0.14

0.24

0.4

0.24



3.15



3.45



Các nhân tố bên ngoài

1= nghèo nàn

2= trung bình

3= khá

4= tốt nhất



 CL tích hợp hàng ngang với số điểm cao nhất là 3.45 so với 2 CL còn lại. Đây sẽ là CL có



mức phù hợp cao với VCB khi muốn tận dụng những điểm mạnh của mình để nắm lấy cơ

hội gia tăng quyền sở hữu thông qua các phương thức liên minh, hợp tác,... với các tổ

chức, ngân hàng khác không chỉ trong nước mà còn ra cả thị trường nước ngoài.

+



Nhóm WO:

Nhân tố cơ bản



Trọng

số



Các lựa chọn chiến lược

Tích hợp

Khác biệt hóa

hàng ngang

Xếp

loại



Nhân tố bên trong:

Đội ngũ lãnh đạo

Năng lực tài chính

Marketing

Mạng lưới chi nhánh

Hạ tầng công nghệ

Đội ngũ nhân viên

Nhân tố bên ngoài:

Kinh tế

Thói quen tiêu dùng

Luật pháp, chính trị

Cơ cấu dân số

Công nghệ



Điểm

quan trọng



Xếp

loại



Điểm

quan trọng



0.09

0.08

0.07

0.08

0.09

0.08



3

3

4

3

4

3



0.27

0.24

0.28

0.24

0.36

0.24



4

3

3

4

4

4



0.36

0.24

0.21

0.32

0.36

0.32



0.1

0.1

0.07

0.08

0.1



4

4

2

3

4



0.4

0.4

0.14

0.24

0.4



4

4

2

4

4



0.4

0.4

0.14

0.32

0.4



Cạnh tranh

Thói quen tiêu dùng

Tổng cộng

Các nhân tố bên trong

1= yếu

2= hơi yếu

3= hơi mạnh

4= mạnh nhất



0.6



4



0.24



4



0.24



1

3.45

Các nhân tố bên ngoài

1= nghèo nàn

2= trung bình

3= khá

4= tốt nhất



3.71



 Trong hai CL chủ đạo của nhóm CL WO, CL khác biệt hóa có số điểm hấp dẫn hơn số



điểm của CL tích hợp hàng ngang. Điều này chứng tỏ, VCB có thể nâng cao được năng

lực cạnh tranh của mình trên thị trường thông qua việc hạn chế, xử lý tốt các điểm yếu

còn tồn tại trong tổ chức để tận dụng cơ hội nâng cao vị thế của mình với các tổ chức,

ngân hàng khác.

+



Nhóm ST:

Nhân tố cơ bản



Trọng

số



Các lựa chọn chiến lược



Xếp

loại

Nhân tố bên trong:

Đội ngũ lãnh đạo

Năng lực tài chính

Marketing

Hạ tầng công nghệ

Mạng lưới chi nhánh

Đội ngũ nhân viên

Nhân tố bên ngoài:

Kinh tế

Thói quen tiêu dùng

Chính trị,luật pháp

Cơ cấu dân số

Công nghệ

Cạnh tranh

Tổng

cộng



1



Khác biệt hóa

Điểm

quan

trọng



Đa dạng hóa

hàng ngang

Xếp

Điểm

loại

quan

trọng



0.09

0.08

0.07

0.08

0.09

0.08



4

3

3

4

4

4



0.36

0.24

0.21

0.32

0.36

0.32



3

3

3

2

3

3



0.27

0.24

0.21

0.16

0.27

0.24



3

3

4

3

4

3



0.27

0.24

0.28

0.24

0.36

0.24



0.1

0.1

0.07

0.08

0.1

0.6



4

4

2

4

4

4



0.4

0.4

0.14

0.32

0.4

0.24



4

4

2

3

4

3



0.4

0.4

0.14

0.24

0.4

0.18



4

4

2

3

4

4



0.4

0.4

0.14

0.24

0.4

0.24



3.71



3.15



Tích

hợp

hàng ngang

Xếp

Điểm

loại

quan

trọng



3.45



Các nhân tố bên trong

1= yếu

2= hơi yếu

3= hơi mạnh

4= mạnh nhất



Các nhân tố bên ngoài

1= nghèo nàn

2= trung bình

3= khá

4= tốt nhất



 Với nhóm CL ST, ta có thể thấy rõ sự phù hợp của CL khác biệt hóa với VCB so với CL



đa dạng hóa hàng ngang và CL tích hợp hàng ngang. Với phương thức phát huy điểm

mạnh về năng lực cốt lõi, đội ngũ quán lý, chất lượng lao động,… để hạn chế tối thiểu sự

tác động của những thách thức như cạnh tranh, sự biến động của môi trường,… đến tổ

chức mình

+ Nhóm WT:

Nhân tố cơ bản



Nhân tố bên

trong:

Đội ngũ lãnh

đạo

Năng lực tài

chính

Marketing

Hạ

tầng

công nghệ

Mạng lưới

chi nhánh

Đội ngũ lao

động

Nhân tố bên

ngoài:

Kinh tế

Thói quen

tiêu dùng

Luật pháp,

chính trị

Thị trường



Trọng

Các lựa chọn chiến lược

số

Đa

dạng Tích hợp

hóa

hàng ngang

hàng ngang

Xếp loại

Điểm

Xếp loại

quan trọng



Điểm

quan trọng



0.09

0.08

0.07

0.08

0.09

0.08



3

3

3

2

3

3



0.27

0.24

0.21

0.16

0.27

0.24



3

3

4

3

4

3



0.27

0.24

0.28

0.24

0.36

0.24



0.1

0.1

0.07

0.08

0.1

0.6



4

4

2

3

4

3



0.4

0.4

0.14

0.24

0.4

0.18



4

4

2

3

4

4



0.4

0.4

0.14

0.24

0.4

0.24



lao động

Công nghệ

Cạnh tranh

Tổng cộng



1



Các nhân tố bên trong

1= yếu

2= hơi yếu

3= hơi mạnh

4= mạnh nhất



3.15



3.45



Các nhân tố bên ngoài

1= nghèo nàn

2= trung bình

3= khá

4= tốt nhất



 CL tích hợp hàng ngang với số điểm cao hơn CL đa dạng hóa hàng ngang đã chứng tỏ



được sự phù hợp của mình trong việc VCB muốn hạn chế những điểm yếu còn tồn tại để

né tránh hoặc giảm thiểu tối đa những tác động của thách thức với tổ chức mình.



PHẦN III: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC

CỦA VCB

3.1 Thiết lập các mục tiêu ngăn hạn

Trong quá trình thực thi chiến lược ,VCB luôn thống nhất các chiến lược, mục tiêu ngắn ,

cũng như các chính sách với tầm nhìn,sứ mạng,mục tiêu chiến lược là trở thành tập đoàn

tài chính ngân hàng đa năng hàng đầu .Các mục tiêu thường niên là nền tảng ,là các bước

để đi đến mục tiêu cuối cùng.

Định hướng năm 2013 là bám sát chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2020 bên cạnh

mảng buôn bán truyền thống, đẩy mạnh hơn nữa hoạt động bán lẻ, phát huy mọi lợi thế,

tiếp tục phát triển theo chiều sâu ,lấy chất lượng và thực chất làm trọng ,hướng tới phát

triển bền vững.

Mục tiêu

-



Tiếp tục rà soát toàn bộ hệ thống

Thành lập mới gần 40 chi nhánh

Tăng trưởng lao động không quá 10 %

Tăng trưởng tín dụng 12 %

Tỉ lệ nợ xấu dưới 13%

Tăng cường công tác thu hồi nợ và quản trị rủi ro



Có thể thấy mục tiêu ngắn hạn nêu trên của VCB là khả thi và tương thích với các nguồn

lực hiện có của VCB.

3.2. Xây dựng chính sách bộ phận :

1. Thực trạng nội dung các chính sách được xây dựng:

a. Chính sách marketing :

- Chính sách phân đoạn thị trường

+ Khách hàng là cá nhân : các dịch vụ : tài khoản, thẻ, chuyển và nhận tiền, cho vay cá

nhân,tiết kiệm và đầu tư, ngân hàng điện tử..

+ Khách hàng là doanh nghiệp: các dịch vụ : tài khoản doanh nghiệp, thanh toán và quản

lý tiền tệ, tín dụng doanh nghiệp ,ngoại hối và thị trường vốn , thanh toán quốc tế, tài trợ

thương mại, bảo lãnh, ngân hàng đầu tư, quản lý tài sản, ngân hàng điện tử…

+ Khách hàng là các định chế tài chính : ngân hàng đại lý,kinh doanh vốn, tài trợ thương

mại, VCB- money, dịch vụ tài khoản, bao thanh toán…

- Chính sách sản phẩm :

: chiến lược sản phẩm của Vietcombank được thể hiện ở sự đa dạng hóa danh mục sản

phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của

khách hàng. Thực hiện một số sản phẩm liên kết như thẻ thanh toán, dịch vụ cho vay trả

góp khi mua sản phẩm của một số DN, dịch vụ thanh toán gạch nợ tự động tiền mua bán

hàng hóa và dịch vụ của các DN…Ngoài các danh mục sản phẩm truyền thống thì VCB

đã và đang phát triển theo hướng ngân hàng điện tử như dịch vụ ngân hàng qua internet

VCB-iB@nking, ngân hàng qua tin nhắn điện thoại di động-VCB-SMSB@nking, dịch vụ

ngân hàng trên điện thoại di động-VCB-MOBILE@nking, dịch vụ thanh toán trên ĐT di

động-MOBILE BANKPLUS.

-



Chính sách Giá: có thể thấy, giá cả chính là một yếu tố kém cạnh tranh nhất của

Vietcombank, phí giao dịch và lãi suất cho một số dự án còn cao so với các ngân hàng



-



cạnh tranh.

Phân phối : hiện nay, kênh phân phối của Vietcombank vẫn chủ yếu tập trung vào kênh

phân phối truyền thống, ngân hàng đang từng bước xây dựng và đầu tư vào các kênh

phân phối hiện đại khác như điểm chấp nhận POS, ngân hàng điện tử…Mạng lưới hoạt

động của VCB rộng khắp và đa dạng đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng cụ thể

là có 58 chi nhánh và 87 phòng giao dịch trên toàn quốc, 2vp đại diện ở Singgapore và