Thực trạng nội dung các chính sách được xây dựng:

Paris, 1300 ngân hàng đại lý tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ. Hiện nay VCB đang

tiếp tục mở rộng các hệ thống phân phối của mình hơn nữa.

- Xúc tiến thương mại : ngân hàng đang sử dụng khá nhiều các hình thức xúc tiến như

quảng cáo, quan hệ công chúng, marketing trực tiếp, giao dịch cá nhân…

b.Chính sách thương hiệu

c. Chính sách R&D:

•



Cải thiện nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng



•



Nghiên cứu để ra đời các dịch vụ bán lẻ tiện ích : kênh ngân hàng trực tuyến VCB

– iB@nking, SMS banking, internet banking…

Xây dựng hệ thống quản lý thông tin hiện đại



•



d. Chính sách nhân sự :

- Thực hiện dự án KPI với mục tiêu nhằm xây dựng một chính sách đãi ngộ hướng đến

“Đãi ngộ công bằng dựa trên khối lượng công việc và hiệu quả hoạt động”. Thiết lập

được cơ chế đãi ngộ công bằng, minh bạch, dựa trên khối lượng công việc và hiệu quả

hoạt động.

- Thời gian qua, Vietcombank đã không ngừng khẳng định vị trí là một trong những đơn

vị ngân hàng uy tín cả nước. Trong thành công đó, phải kể đến yếu tố riêng biệt của văn

hóa doanh nghiệp cũng như sức trẻ ngày ngày phát huy tinh thần xung kích, sáng tạo.

Qua 50 năm hoạt động và phát triển, các thế hệ cán bộ công nhân viên Vietcombank đã

hun đúc nên một văn hóa Vietcombank với những đặc trưng riêng, đậm chất nhân văn.

e. Chính sách tài chính :

- Tăng cường công tác quản trị rủi ro lãi suất, tín dụng và nợ vay…

- Tăng vốn điều lệ được thực hiện thông qua phát hàng cổ phiếu tăng vốn cổ phần từ

nguồn vốn chủ sở hữu ( cổ phiếu thưởng) cho cổ đông hiện hữu của ngân hàng với tỉ lệ

15%.

- Để giảm nợ xấu, VCB đưa ra chính sách phân loại nợ đi kèm với việc xây dựng và áp

dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ. Đây là một công cụ quản trị tín dụng tiên tiến,

đã thông dụng ở các ngân hàng quốc tế và khu vực.

2. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện các bộ phận :



- Cải tiến công tác xây dựng kế hoạch hoạt động marketing. Vietcombank hoạt động với

mạng lưới rộng khắp, ở nhiều mức độ khác nhau nên rất phức tạp. Do vậy cần xây dựng

cơ chế kinh doanh mới để nâng cao năng lực quản lý, điều hành.

- Áp dụng công cụ quản lý hiện đại theo thông lệ quốc tế. Vietcombank cần triển khai

thực hiện áp dụng các công cụ quản lý hiện đại như xây dựng hệ thống tự động hóa tối đa

khả năng kiểm tra, kiểm soát bằng hệ thống máy vi tính ; Xây dựng một hệ thống phân

tích rủi ro trong lĩnh vực tín dụng, thanh toán, thanh khoản và công nghệ.

- Ngân hàng thực hiện đồng bộ và có hiệu quả các giải pháp huy động vốn, chủ động cân

đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn trên nguyên tắc đảm bảo thanh khoản, đáp ứng kịp

thời nhu cầu sử dụng vốn. Tập trung nguồn lực thu hồi nợ có vấn đề.

- Cần triển khai đồng bộ hệ thống thương hiệu trên toàn hệ thống đồng thời tăng cường

truyền thông quảng bá hình ảnh mới của thương hiệu.

- Chính sách R&D : tăng cường đầu tư cho công tác nghiên cứu đổi mới, nâng cao chất

lượng dịch vụ ngân hàng đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

- Xây dựng hệ thống đo lường, đánh giá hiệu quả công việc là công cụ để thực thi và

giám sát việc thực thi chính sách đãi ngộ, quản lý thay đổi để đảm bảo áp dụng các KPIs

để chính sách đãi ngộ đạt hiệu quả nhất.

3.3. Nguồn lực :

1.Cách thức phân bổ nguồn lực của DN :

- Các nguồn lực : vốn. công nghệ, nhân lực

+ Nguồn vốn :

- Phân bổ cho hoạt động tín dụng, cho vay: cho vay có bảo đảm ( cầm giữ các vật thế

chấp cụ thể ) ; cho vay không bảo đảm ( có sự bảo lãnh của bên thứ ba và dựa vào uy tín

của bản thân khách hàng :chủ yếu là ngân hàng, người có công ăn việc làm ổn định); cho

vay ngắn hạn, trung hạn ,dài hạn

- Phân bổ cho hoạt động đầu tư : đầu tư mua chứng khoán ngắn hạn của chính phủ, cổ

phiếu,trái phiếu…

-Phân bổ cho hoạt động chi trả lương cho cán bộ, nhân viên ,chi trả cổ tức cho cổ đông

- Phân bổ cho đầu tư phát triển hạ tầng công nghệ thông tin cho toàn hệ thống

- Phân bổ cho hoạt động đào tạo nhân sự

-Phân bổ cho hoạt động marketing và bán hàng



+ Công nghệ : áp dụng đồng bộ hệ cơ sở dữ liệu khách hàng , quản lý rủi ro , xây dựng

2000 máy ATM và trên 43500 điểm thanh toán POS , phát triển các dịch vụ ngân hàng

trực tuyến…

+ Nhân lực : VCB có gần 14000 cán bộ công nhân viên bao gồm số lượng nhân sự trong

HĐQT, Ban điều hành ,ban kiểm soát , các bộ phận chức năng, các hệ thống mạng lưới

chi nhánh trong và ngoài nước…Tại mỗi chi nhánh sẽ bao gồm nhân viên và một phó

giám đốc chi nhánh

3. Đề xuất các giải pháp :

- Tăng cường công tác quản trị rủi ro, nhanh chóng xử lý thu hồi nợ tồn đọng nhất là nợ

xấu.

- Đa dạng hóa hình thức sở hữu nhằm nâng cao năng lực quản lý và hiệu quả công việc.

- Phát triển nguồn lực thông qua các chương trình đào tạo trong và ngoài nước về quan hệ

khách hàng, nghiệp vụ chứng khoán, kiểm toán nội bộ, công nghệ, thẻ…thường xuyên

được cập nhập và đổi mới theo yêu cầu thực tiễn

- Đẩy mạnh tuyển dụng nguồn nhân tài trong và ngoài nước cũng như thu hút chất xám từ

các khu vực kinh tế phát triển.

- Có chính sách đãi ngộ hợp lý, phù hợp với mức độ của công việc để tránh tình trạng

mất đi nhân tài.

3.4. Cấu trúc tổ chức

Cơ cấu tổ chức của VCB bao gồm Đại hội cổ đông ,ban kiểm soát, ủy ban quản lý rủi

ro,ủy ban chiến lược,ủy ban nhân sự ,hội đồng quản trị đến các tổng giám đốc và ban

điều hành, hội đồng tín dụng TW và hệ thống các phòng ban chức năng tại hội sở chính

và mạng lưới các chi nhánh…

Đánh giá:

Ưu điểm

_ Mỗi phó tổng giám đốc lại đảm nhận những bộ phận chức năng cụ thể, khiến cho nhân

viên dưới quyền có thể nhận diện chính xác về công việc và định hướng sự nghiệp rõ

ràng trong bộ phận chức năng của mình.

_ Các bộ phận có tính chuyên môn hóa sâu



_ Các bộ phận đảm nhận những chức năng cụ thể nên dễ dàng trong việc quản lý, đồng

thời tạo ra lợi thế về nguồn lực và quy mô khi vận hành

Nhược điểm:

_ tuy dễ quản lý nhưng lại khó điều phối vì mỗi bộ phận chỉ làm những công việc cụ thể

của bộ phận mình và việc có nhiều phòng ban, bộ phận lại vô tình khiến cho việc kiểm

soát khó khăn hơn

_ Có thể dẫn đến việc không đảm bảo mục tiêu của tổ chức do mỗi bộ phận chỉ tập trung

vào mục tiêu của mình

_ VCB muốn vươn ra tầm thế giới nhưng mô hình mà các ngân hàng, doanh nghiệp thế

giới dùng lại là cấu trúc ma trận, rõ ràng cấu trúc hiện nay chưa phù hợp với mục tiêu

này, có lẽ ngân hàng muốn vươn ra tầm thế giới rồi mới áp dụng mô hình cấu trúc tổ chức

dạng ma trận

3.5 . Văn hóa doanh nghiệp

Vietcombank có văn hóa doanh nghiệp mạnh, môi trường văn hóa phong phú và nhiều

bản sắc, giá trị,..do đó luôn gắn kết được các cá nhân trong tổ chức.

Văn hóa mạnh của VCB được thể hiện đặc trưng nhất với tầm nhìn/ sứ mệnh mà doanh

nghiệp đưa ra. VCB không những duy trì mà còn gia tăng cốt lõi của mình mô hình tổ

chức của VCB trước và sau cổ phần dù có sự thay đổi trong vị trí nhưng tất cả đều thể

hiện định hướng theo mô hình Tập đoàn tài chính đa năng

Văn hóa doanh nghiệp ở Vietcombank được thể hiện rõ nhất ở bề nổi. Đó là những điều

mà mọi người bên ngoài, khách hàng, người tham quan thấy được qua logo, slogan,

brochure, cardvisit, bìa thư, trang phục của nhân viên, cách trang trí, phong cách giao tiếp

của nhân viên. Vietcombank được đánh giá cao ở phong cách làm việc lịch sự, chuyên

nghiệp của các nhân viên.

Xây dựng Sổ tay văn hóa Vietcombank với các giá trị văn hóa cốt lõi, đạo đức trách

nhiệm và những hành vi ứng xử chuẩn mực của Vietcombank .

VCB chủ động tổ chức nhiều hoạt động thiết thực như: tổ chức "Hội thi tuổi trẻ

Vietcombank văn hóa, sáng tạo”, “Lễ ký giao ước thực hiện văn hóa Vietcombank”,

“Tuần lễ văn hóa Vietcombank” và "Hội thi Văn hóa Vietcombank"..



Hơn nữa, văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở mọi hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy,

tổ chức Đoàn cũng đa dạng hóa các hoạt động của mình và lồng ghép, kết hợp tuyên

truyền và vận động thực hiện văn hóa doanh nghiệp trong mọi hoạt động, đặc biệt chú

trọng các phong trào thi đua, các hoạt động sáng tạo, sáng kiến gắn với nhiệm vụ sản

xuất kinh doanh nhằm tăng hiệu quả công việc, góp phần hoàn thành nhiệm vụ chính trị

của đơn vị; Các hoạt động gắn liền với việc phát triển thương hiệu như: các hoạt động

tình nguyện vì cuộc sống cộng đồng, đền ơn đáp nghĩa, uống nước nhớ nguồn, từ thiện

nhân đạo… để nhằm làm công tác tuyên truyền, giáo dục cho đoàn viên thanh niên, cũng

như góp phần xây dựng hình ảnh nhân văn, có trách nhiệm với xã hội của doanh nghiệp;

Các hoạt động truyền thông nội bộ về lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp như các

cuộc thi tìm hiểu về lịch sử doanh nghiệp, thi sáng tác các mẩu chuyện có tính giai thoại

về lịch sử doanh nghiệp, các cuộc gặp mặt giữa đoàn viên thanh niên với những thế hệ

cán bộ đi trước… để ôn lại lịch sử và truyền cảm hứng, kiến thức về doanh nghiệp cho

đoàn viên thanh niên qua đó tiếp nối và phát huy truyền thống, văn hóa của doanh

nghiệp.

3.6. Lãnh đạo

Chủ tịch HĐQT Vietcombank là ông Nguyễn Hòa Bình và tổng giám đốc là ông Nghiêm

Xuân Thành. Tính đến nay Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam này,

có tổng cộng 9 vị phó tổng giám đốc công ty, trong đó có riêng ông Yutaka Abe là người

Nhật Bản, ông là thành viên của hội đồng quản trị từ ngày 2 tháng 4 năm 2012 cho đến

ngày 30 tháng 9 năm 2012 ông được bổ nhiệm làm phó tổng giám đốc Ngân hàng. Ngoài

ra, Ngân hàng Vietcombank còn có các thành viên hội đồng quản trị, nắm giữ số cổ phần

lớn trong công ty ví dụ như ông Nguyễn Danh Lương, bà Nguyễn Thị Kim Oanh, ông

Phạm Quang Dũng…

Ban lãnh đạo có kinh nghiệm quản lý, nhạy bén với thị trường.

Với lợi thế có trong trong tay là đội ngũ ban lãnh đạo trình độ cao - là những người đã

từng học tập, làm việc ở nước ngoài và đã từng giữ những chức vụ quan trọng trong hệ

thống ngân hàng – Vietcombank có một lợi thế cạnh tranh rất lớn với các ngân hàng

Thương mại cổ phần khác, nhất là trong bối cảnh khan hiếm nguồn nhân lực cao cấp

trong ngành Ngân hàng Việt Nam như hiện nay. Đây là điều kiện thuận lợi cho

Vietcombank mở rộng sự phát triển của mình. Nhưng bên cạnh đó, cần tổ chức quan tâm