Chương 4: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY BITI’S VIỆT NAM

4.2. Định hƣớng về đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Biti’s

Công ty luôn xác định giáo dục và đào tạo là chiến lƣợc trƣờng kỳ tạo thế và

lực cho Biti’s trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Vì vậy công ty

đƣa ra định hƣớng về công tác đào tạo nguồn nhân lực nhƣ sau:

- Xây dựng và quản lý công tác đào tạo, đƣa ra phƣơng pháp đào tạo sao cho

hợp lý, phù hợp với doanh nghiệp, phân cấp quản lý đào tạo huấn luyện.

- Xây dựng kế hoạch đào tạo NNL trong công ty để đáp ứng yêu cầu công nghiệp

hóa, hiện đại hóa. Tập trung đào tạo nguồn nhân lực có đủ tri thức, tri thức quản lý xã

hội, quản lý doanh nghiệp….. có đủ trình độ, tay nghề, chuyên môn, nghiệp vụ cao để

tham gia quá trình sản xuất, quá trình lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm.

- Nâng cao năng lực của cán bộ làm công tác đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực.

- Xây dựng chiến lƣợc đào tạo NNL mang tính chất lâu dài trên kế hoạch đào

tạo, huấn luyện, từ đó tạo cho công ty đội ngũ công nhân viên có trình độ, tay nghề

vững, có định hƣớng phát triển lâu dài cho công ty.

- Tăng cƣờng công tác kiểm tra, giám sát thƣờng xuyên đối với công tác thực

hiện đào tạo NNL trong công ty.

4.3. Một số đề xuất nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực công

ty Biti’s Việt Nam

4.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Đào tạo là nhu cầu không thể thiếu đƣợc đối với bất kỳ loại hình tổ chức nào,

Công ty có thể mở rộng khả năng hoạt động của mình đƣợc hay không cũng do ban

lãnh đạo thấy trƣớc những thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lƣợng lao động

của mình. Đào tạo NNL là đầu tƣ cho tƣơng lai, giúp công ty có thể tồn tại và phát

triển. Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của công ty. Vì vậy đào tạo

nhằm mục đích nâng cao trình độ và kỹ thuật của CBCNV đối với công việc hiện hành.

Tuy nhiên trƣớc khi đƣa ra kế hoạch đào tạo, lãnh đạo Công ty Biti’s cần phải

thảo luận với phòng QLNS&HCPL nhằm xác định rõ nhu cầu đào tạo cụ thể là: nhu

cầu đào tạo của công ty là các nhu cầu nào, Công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua



65



việc đào tạo này. Sau khi xác định rõ nhu cầu và mục tiêu đào tạo, công ty bắt đầu

tiến hành lập kế hoạch cụ thể. Các nghiệp vụ chuyên môn nhƣ: XNK, kế toán,.. đòi

hỏi cán bộ, nhân viên chuyên trách phải thành thạo vì nếu xảy ra sai sót hoặc thiếu

chặt chẽ sẽ gây thiệt hại cho công ty.

Để đảm bảo đào tạo đúng ngƣời lao động, cán bộ chuyên trách về nguồn nhân

lực của công ty cần phối hợp với các trƣởng bộ phận đánh giá đúng nhu cầu đào tạo

nguồn nhân lực cho công ty. Việc đánh giá cần gắn liền với phân tích tổ chức, với

mục tiêu, chiến lƣợc phát triển của công ty để có đủ nguồn lực cho công tác này và

có đƣợc sự ủng hộ của cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp. Đánh giá nhu cầu đào tạo

cần gắn với phân tích công việc và phân tích cá nhân ngƣời lao động. Công ty cần

đánh giá nhu cầu đào tạo hàng năm và đánh giá một cách chủ động.

Có nhiều phƣơng pháp đánh giá nhu cầu đào tạo, phƣơng pháp đánh giá nhu cầu

đào tạo sau đây là một cách khá đơn giản, dễ áp dụng cho công ty Biti’s.

6 bước đánh giá nhu cầu đào tạo như sau:

Bƣớc 1: Chuẩn bị

Để chuẩn bị cho đánh giá nhu cầu đào tạo cần tìm hiểu thông tin và trả lời các

câu hỏi: Kế hoạch phát triển doanh nghiệp? Chiến lƣợc đào tạo? Mục tiêu đào tạo?

Các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo? Kinh nghiệm đào tạo trƣớc đây của doanh

nghiệp? Phƣơng pháp đào tạo dự kiến (các tổ chức đào tạo và giảng viên?) Kinh phí

và nguồn kinh phí đào tạo? Lý lịch nhân viên và bản mô tả công việc.

Bƣớc 2: Xác định khoảng cách về kết quả thực hiện công việc

Xác định rõ khoảng cách về kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên sẽ giúp

chúng ta xác định ai hoàn thành tốt công việc, ai không hoàn thành tốt.

Kết quả thực hiện công việc tiêu chuẩn – kết quả thực hiện công việc thực hiện thực

tế = khoảng cách về kết quả thực hiện công việc

Để xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc cần:

- Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt đƣợc trong thực tế

- Tìm hiểu tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc (kết quả công việc cần

đạt đƣợc)



66



- Tiến hành so sánh giữa những tiêu chuẩn về kết quả công việc với những kết

quả đạt trong thực tế để tìm ra khoảng cách.

Những nguồn thông tin để có đƣợc thông tin trên bao gồm:

Kết quả thực hiện công việc trong thực tế:

- Bản đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Trao đổi với nhân viên

- Trao đổi với cấp trên trực tiếp

- Trao đổi với khách hàng có liên quan

- Vv…vv..

Tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc:

- Bản mô tả công việc

- Tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Mục tiêu/ phƣơng hƣớng hoạt động của công ty

- Ý kiến của ban giám đốc/ trƣởng bộ phận;

- V..v..

Bƣớc 3: Phát hiện nguyên nhân của khoảng cách hoặc cơ hội

Nguyên nhân của việc tồn tại khoảng cách về thực hiện công việc trong nhân viên

có thể là:

- Nguyên nhân do thiếu kiến thức và kỹ năng: Nhân viên không biết cách thực

hiện công việc của mình, không có kiến thức để thực hiện công việc...)

- Nguyên nhân do sự thay đổi trong tổ chức, do thiếu động lực lao động, do

tổ chức công việc chƣa hợp lý…vv. Ngƣời lao động có kiến thức và kỹ năng làm

việc nhƣng họ vẫn không hoàn thành tốt công việc.

Bƣớc 4: Đƣa ra các phƣơng án để giải quyết vấn đề

Cần đặt ra một loại câu hỏi để thăm dò đâu là nguyên nhân chính, chẳng hạn nhƣ:

- Nhân viên cảm thấy nhƣ thế nào về kết quả công việc của họ?

- Nhân viên đƣợc khen thƣởng nhƣ thế nào khi họ đạt đƣợc kết quả nhƣ yêu cầu?

- Nhân viên có bị phạt vì không đạt kết quả nhƣ yêu cầu?

- Khả năng của nhân viên có phù hợp với công việc đƣợc giao?



67



Nếu nguyên nhân là nhân viên thiếu hụt kiến thức, kỹ năng thì cần thực hiện

một hoặc kết hợp các giải pháp sau: cung cấp khóa đào tạo ngoài công việc, tạo điều

kiện thực hành, cung cấp ý kiến phản hồi, đơn giản hóa nhiệm vụ, thực hiện hỗ trợ

công việc, thực hiện đào tạo trong công việc. Trong một số trƣờng hợp có thể phải

thực hiện thuyên chuyển nhân viên hoặc chấm dứt hợp đồng lao động nếu đào tạo

vẫn không có hiệu quả.

Nếu nguyên nhân chủ yếu do sự thay đổi trong tổ chức, do thiếu động lực lao động,

do tổ chức công việc chƣa hợp lý,…thì giải pháp cho những vấn đề này có thể bao

gồm xây dựng kế hoạch chiến lƣợc, tái cơ cấu tổ chức, thực hiện quản lý thực hiện

công việc, khuyến khích vật chất và tinh thần, xây dựng nhóm làm việc hiệu quả…

Bƣớc 5: Xác định tầm quan trọng và thứ tự ƣu tiên cho các nhu cầu đào tạo

- Lập danh sách nhu cầu (nguyện vọng) đào tạo

- Đánh giá các nhu cầu đào tạo trên cơ sở xem xét: tầm quan trọng của chúng

đối với sự phát triển của công ty (mục tiêu tổ chức, chất lƣợng dịch vụ,…), nhóm

đối tƣợng mục tiêu (thực tế và hạn chế), bản mô tả công việc và mức độ khẩn cấp

của nhu cầu đào tạo đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

- Một nhu cầu đào tạo đƣợc xem là quan trọng khi nó có ảnh hƣởng lớn hoặc

nếu không thực hiện thì gây ra hậu quả đáng kể. Trong khi đó nhu cầu đào tạo khẩn

cấp đòi hỏi sự thực hiện ngay lập tức.

- Sắp xếp thứ tự ƣu tiên của các nhu cầu đã đƣợc xác định.

Bƣớc 6: Quyết định lựa chọn phƣơng án tối ƣu về nhu cầu đào tạo

Khi lựa chọn các giải pháp cần tính đến tính hiệu quả của các giải pháp này

trên các khía cạnh: chi phí, lợi ích thu đƣợc, sự sẵn có của nguồn lực…để lựa chọn

giải pháp tốt nhất/hiệu quả kinh tế cao nhất. Sau đó viết báo cáo về nhu cầu đào tạo.

4.3.2. Lập kế hoạch đào tạo

Theo nhƣ phân tích ở chƣơng 3, công ty đã thực hiện lập kế hoạch đào tạo và

có quỹ đào tạo. Tuy nhiên, số khóa đào tạo đƣợc thực hiện theo kế hoạch rất thấp,

chủ yếu là lĩnh vực sản xuất, còn các lĩnh vực khác ít đƣợc thực hiện. Do đó, công

ty Biti’s cần dựa vào nhu cầu đào tạo và lựa chọn đối tƣợng đào tạo hợp lý hơn để

đƣa ra kế hoạch đào tạo sát với thực tế yêu cầu.



68



Viê ̣c lƣ̣a cho ̣n đố i tƣơ ̣ng đào ta ̣o ta ̣i Công ty cầ n đƣơ ̣c thƣ̣c hiê ̣n cẩ n thâ ̣n và

chu đáo hơn. Trƣớc đây trƣởng các bộ phận thƣờng có khuynh hƣớng cho ̣n gầ n nhƣ

toàn bộ nhân viên tham gia đ ào tạo dẫn đến tình trạng có nhiều ngƣời không có nhu

cầ u hoă ̣c chƣa phù hơ ̣p nhƣng vẫn phải tham gia các khóa ho ̣c .

Muố n vâ ̣y thì trƣởng các đơn vị cầ n đƣơ ̣c cung cấ p các thông tin chi tiế t hơn

dƣ̣a trên nhƣ̃ng nghiên cƣ́u do phòng Q



LNS&HCPL thƣ̣c hiê ̣n nhƣ : nghiên cƣ́u



phân tích doanh nghiê ̣p , phân tích tác nghiê ̣p , phân tích nhân viên . Trƣởng các đơn

vị cũng nên tiế n hành phỏng vấ n cá nhân hoă ̣c phỏng vấ n nhóm với các nhân viên

của mình để tìm hiểu nhu cầu và nguyê ̣n vo ̣ng ho ̣c tâ ̣p của ho .̣

Công ty Biti’s đã sử dụng khá nhiều phƣơng pháp đào tạo khác nhau để áp

dụng với từng đối tƣợng đào tạo. Tuy nhiên với việc cải tổ cơ cấu giữa lực lƣợng

nhân sự trực tiếp và nhân sự gián tiếp theo chủ trƣơng ngày càng nâng cao tỷ lệ

nhân sự trực tiếp kinh doanh, thiết nghĩ công ty Biti’s nên chọn cho mình một

phƣơng pháp đào tạo phù hợp nhất và ít tốn kém nhất. Theo nhƣ kết quả khảo sát ở

chƣơng 3, phƣơng pháp đào tạo phổ biến nhất mà công ty đang thực hiện đó là kèm

cặp và chỉ dẫn. Đây là phƣơng pháp dùng để kèm cặp nhân viên mới, nhân viên

chƣa có kinh nghiệm, kèm cặp công nhân những nghề đơn giản. Phƣơng pháp này

không chỉ dùng để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp mà còn để hỗ trợ về phát triển

tâm lý nghề nghiệp. Ngoài ra phƣơng pháp này cũng đƣợc dùng để đào tạo cán bộ

quản lý, giám sát. Đây là phƣơng pháp đào tạo mà công ty Biti’s cần tận dụng tối đa

vì ít tốn kém và dễ thực hiện.

Đối với nhân viên mới, công ty nên có những chƣơng trình định hƣớng cho

họ, chƣơng trình này giúp nhân viên mới hiểu đƣợc thông tin cơ bản về công ty và

nhanh chóng hòa nhập với công ty. Ngƣời hƣớng dẫn cho họ phải là những chuyên

viên có nghiệp vụ và có kinh nghiệm. Nhƣ vậy nhân viên mới sẽ tự tin hơn, hiểu kỹ

hơn bản chất công việc.

Đối với nhân viên lâu năm, công ty nên có sự thuyên chuyển, thay đổi chức

vụ, nơi công tác nhằm: tránh sự nhàm chán, ỉ lại, giúp cho họ có cái nhìn toàn diện



69



về công ty. Ngoài ra công ty cần khuyến khích nhân viên tự học và học qua công

nghệ hiện đại nhƣ internet để ít bị ảnh hƣởng bởi thời gian làm việc.

- Thời gian đào tạo: quá trình đào tạo cần phải đƣợc thực hiện trong thời gian làm

việc hoặc công ty có thể tổ chức các khóa đào tạo vào cuối tuần và ngƣời lao động

sẽ đƣợc đào tạo lần lƣợt, do đó các khóa đào tạo cần phù hợp với từng đối tƣợng

học tập, đào tạo không nên dẫn đến lãng phí về thời gian và khối lƣợng kiến thức.

- Thiết kế chƣơng trình đào tạo phải gắn với thực tế, truyền cảm hứng cho ngƣời

học, việc lựa chọn giáo viên và công cụ giảng dạy đƣợc sử dụng cũng là một vấn đề

cần quan tâm.

4.3.3. Lựa chọn và đào tạo giảng viên

Công ty luôn ƣu tiên lƣ̣a cho ̣n giảng viên là nhƣ̃ng ngƣời trong nô ̣i bô ̣ Công

ty. Đây là đinh

̣ hƣớng đúng đắ n và phù hơ ̣p



, tuy nhiên để tăng hiê ̣u quả đào ta ̣o



Công ty cần chú trọng hơn đến việc đào tạo kỹ năng sƣ phạm cho các giảng viên

đă ̣c biê ̣t là nhƣ̃ng giảng viên là công nhân lành nghề



,



– nhƣ̃ng ngƣời có rấ t nhiề u



kinh nghiê ̣m làm viê ̣c nhƣng còn gă ̣p khó khăn trong giảng da ̣y và truyề n đa ̣ t nhƣ̃ng

kinh nghiê ̣m đó cho nhƣ̃ng công nhân mới.

Nế u thƣ̣c hiê ̣n đƣơ ̣c viê ̣c này thì sẽ giúp Công ty có đƣơ ̣c đô ̣i ngũ công nhân

lành nghề và giảm đƣợc tình trạng công nhân nghỉ việc nhiều nhƣ hiện nay .

Viê ̣c đào ta ̣o giảng viên có



thể đƣơ ̣c thƣ̣c hiê ̣n thông qua viê ̣c tổ chƣ́c mô ̣t



khóa đào tạo kỹ năng sƣ phạm trong Công ty . Học viên là những công nhân lành

nghề và cả nhƣ̃ng ngƣời có nguyê ̣n vo ̣ng ho ̣c tâ ̣p kỹ năng này . Giảng viên phụ trách

khóa đào tạo sẽ là trƣởng phòng QLNS&HSPL.

4.3.4. Tổ chức thực hiện đào tạo

Sau khi xây dựng đƣợc kế hoạch đào tạo, việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào

tạo là rất quan trọng. Nhƣ đã phân tích đào tạo cần phải dựa trên những gì mà nhà

quản lý muốn nhân viên của mình phải biết và điều này là nhiệm vụ của cả hai bên,

nhân viên phải nâng cao khả năng làm việc và nhà quản lý phải tạo điều kiện về mặt

thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát

việc họ áp dụng các kiến thức đã học đƣợc vào công việc.



70



Khi tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo cần linh hoạt trong việc sử dụng chọn

đơn vị cung cấp đào tạo phù hợp nhất và ký kết hợp đồng. Tiếp theo cần phối kết

hợp với giáo viên trong việc xây dựng chƣơng trình đào tạo có mục tiêu học tập phù

hợp. Việc lựa chọn thời gian và địa điểm đào tạo phải đƣợc xem xét kỹ lƣỡng đến

khả năng nhân viên có thể tham dự đầy đủ các buổi học hay không, cơ sở hạ tầng và

các thiết bị đào tạo có đƣợc sử dụng triệt để hay không, có đảm bảo đƣợc thời gian

của giáo viên đào tạo hay không. Việc lựa chọn địa điểm đào tạo phải chú ý lựa

chọn những nơi có điều kiện tƣơng đối lý tƣởng nhƣ giao thông thuận tiện, môi

trƣờng trong lành, yên tĩnh, đủ gió và ánh sáng v.v…

Khi khóa học diễn ra cần đảm bảo các điều kiện hậu cần về lớp học: trang thiết

bị giảng dạy phù hợp theo yêu cầu của giáo viên (máy chiếu, bảng trắng, bút dạ,

phông chiếu, giấy A0…), bố trí bàn ghế phù hợp với phƣơng pháp giảng dạy, đồ

các hình thức cũng nhƣ phƣơng pháp đào tạo, đảm bảo các điều kiện để hoạt

động đào tạo đƣợc tiến hành.

Bộ phận phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận/phòng ban chức năng

để lựa chọn đúng đối tƣợng cần đào tạo, thông báo lịch học, sơ đồ địa điểm tập

trung (nếu gửi nhân viên đi học nơi khác) và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham

gia đào tạo có hiệu quả.

Bộ phận này cần tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để ăn

nhẹ giữa giờ học và những công cụ để quản lý lớp học: sổ điểm danh học viên, mẫu

phiếu đánh giá khóa học, chứng chỉ (nếu có), phần thƣởng....vv.

Cần thực hiện việc theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch và sẵn sàng thay đổi

khi cần thiết (không có kế hoạch nào tránh khỏi sự thay đổi khi thực hiện).

Trong thực hiện đào tạo, công ty Biti’s cần phải quan tâm đến đào tạo nhân

viên mới. Mỗi doanh nghiệp đều có những cách thức và phƣơng pháp đào tạo nhân

viên mới khác nhau. Công ty nên tổ chức những khóa học ngắn hạn, hoặc mời

những chuyên gia về lĩnh vực cần đào tạo để phổ biến những nội dung sau:



71



- Những thông tin cơ bản: Mục tiêu phát triển của công ty, lịch sử hình thành phát

triển, văn hoá công ty, nội quy của công ty; các chính sách, đặc biệt là chính sách

đào tạo của công ty.

- Quy trình làm việc: cho nhân viên thời gian để làm quen trƣớc công việc, hoặc có

thể chuẩn bị sẵn những tài liệu liên quan đến công việc và công ty để nhân viên có

thể hình dung đƣợc những công việc sẽ phải làm. Ngƣời hƣớng dẫn cần giúp nhân

viên làm thử công việc của họ một vài lần. Điều này giúp nhân viên mới có thể biết

đƣợc những yêu cầu khi thực hiện công việc sắp tới của họ.

Cần lƣu ý là chỉ phổ biến những thông tin cơ bản. Không nên bắt nhân viên mới

phải nhớ tất cả thông tin, nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết ngay trong ngày mới vào.

Họ sẽ chỉ cảm thấy áp lực và sợ công việc đƣợc giao. Cần chú ý tạo nhân viên mới

cảm giác thân thiện khi mới gia nhập doanh nghiệp, giúp họ hòa đồng với tập thể,

tránh những cách giao việc có tính áp lực làm họ sợ công việc. Cần cho họ thấy rõ

sự sẵn sàng hỗ trợ nhân viên mới phát triển nghề nghiệp thì họ sẽ yên tâm hơn với

công việc.

4.3.5. Đánh giá hiệu quả đào tạo

Nhƣ chƣơng 1 luận văn đã nêu đánh giá hiệu quả đào tạo có 4 cấp độ: 1: Phản

ứng: họ thích khoá học đến mức nào; 2: Học tập- họ học đƣợc gì từ khoá học; 3:

Ứng dụng-họ áp dụng những điều đã học đƣợc vào công việc thế nào và 4: Hiệu

quả- Khoản đầu tƣ vào đào tạo đem lại hiệu quả gì? Phân tích phần thực trạng cho

thấy công ty Biti’s chỉ dừng ở mức độ 1, 2 trong công tác đánh giá hiệu quả đào tạo.

Để hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả đào tạo, công ty nên sử dụng những công

cụ sau trong đánh giá hiệu quả đào tạo:

- Phiếu đánh giá: Bản câu hỏi đánh giá yêu cầu học viên chấm điểm và cho ý kiến về

chƣơng trình học. Qua đó sẽ biết đƣợc điểm nào cần hoàn thiện cho chƣơng trình.

- Thảo luận nhóm: Tiến hành thảo luận nhóm với học viên ngay sau khoá học để

trực tiếp nhận phản hồi của nhiều ngƣời cùng một lúc về khoá học.

- Bài kiểm tra cuối khoá: Đây là cách để kiểm tra liệu ngƣời học có nắm bắt đƣợc

những kiến thức nhƣ mong muốn hay không. Bài kiểm tra có thể dƣới hình thức bài



72



tập tình huống, câu hỏi trắc nghiệm, vv..vv. Thông thƣờng giảng viên sẽ là ngƣời

tiến hành kiểm tra và cho ý kiến phản hồi về bài kiểm tra tại chỗ.

Những phƣơng pháp nêu trên giúp công ty hiểu đƣợc phản ứng của ngƣời học

và những kiến thức/ kỹ năng mà ngƣời học học đƣợc (mức độ 1 và 2). Những

phƣơng pháp này có thể thực hiện ngay sau chƣơng trình đào tạo.

- Phỏng vấn cấp trên trực tiếp về biểu hiện và kết quả công việc của ngƣời học

sau khi đƣợc đào tạo. Cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực có thể phỏng vấn cấp

trên trực tiếp của ngƣời đã đƣợc đào tạo để biết đƣợc ngƣời học có những thay đổi

gì trong khi thực hiện công việc và đạt đƣợc những kết quả gì sau khi đƣợc đào tạo.

Căn cứ vào kết quả đánh giá, ta có thể xác định đầu tƣ cho việc đào tạo nhân viên

mang lại kết quả gì cho công ty. Mức độ 4 của đánh giá tƣơng đối khó, cầnxác định

đƣợc tổng chi phí đầu tƣ vào hoạt động đào tạo, tính chi phí đào tạo bình quân trên

đầu ngƣời lao động và tính đƣợc chi phí đào tạo bình quân trên một ngƣời học. Xác

định mức độ doanh số tăng lên và phân tích các nhân tố ảnh hƣởng, hoạt động đào

tạo chỉ là một tác nhân làm tăng doanh số.

Để nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo, cần có sự cố gắng của bản thân ngƣời

học và sự hỗ trợ của ngƣời quản lý. Điều quan trọng nhất là việc áp dụng những gì

đã học đƣợc vào công việc. Cuối mỗi đợt đào tạo mỗi ngƣời học nên có một kế

hoạch hành động nêu rõ họ có kế hoạch áp dụng những gì đã học vào thực tế nhƣ

thế nào, nỗ lực thay đổi hành vi thói quen cũ nhƣ thế nào để nâng cao hiệu quả công

việc, cần những sự hỗ trợ gì từ cán bộ quản lý trực tiếp, từ công ty để thực hiện. Sau

đây là một biểu mẫu về kế hoạch hành động của cá nhân ngƣời lao động sau khi

tham gia hoạt động đào tạo.

Bảng 4.1: Kế hoạch hành động cá nhân

Thứ

tự



Hoạt động



Kết quả dự



Thời hạn hoàn



kiến



thành



1

2

v..v.



73



Hỗ trợ



Ngƣời cán bộ quản lý cần thống nhất với nhân viên về kế hoạch hành động này.

Ngƣời cán bộ quản lý trực tiếp sẽ cần phải:

- Khuyến khích, hỗ trợ các cá nhân xây dựng kế hoạch hành động áp dụng

đƣợc kiến thức đã học vào tình hình thực tế công việc.

- Thảo luận phƣơng thức tốt nhất để áp dụng kiến thức đó vào công việc.

- Nêu rõ mình sẽ làm gì để giúp đỡ nhân viên (động viên nâng cao sự tự tin

của họ trong việc áp dụng kiến thức mới, tạo điều kiện về công việc, về môi trƣờng

hỗ trợ của các đồng nghiệp khác trong công việc…)

- Thống nhất về thời gian đánh giá tổng kết tiếp theo.

Tóm lại Công ty cần xây dựng và thực hiện chƣơng trình đào tạo nguồn nhân

lực một cách hiệu quả và bền vững. Để có đƣợc chƣơng trình đào tạo nguồn nhân

lực hiệu quả cần: hoàn thiện cơ cấu tổ chức và bố trí nhân sự, nêu rõ các vai trò,

trách nhiệm và đặc thù mỗi công việc, xây dựng đƣợc cơ cấu lao động phù hợp giữa

các nhân viên chuyên môn, hành chính và quản lý.

4.3.6. Thông tin quản lý NNL

Công ty Biti’s mặc dù đã có cơ sở thông tin nhân sự nhƣng không đầy đủ, cập

nhật và dễ dàng tiếp cận. Vì vậy khi thực hiện các biện pháp quản lý nhân lực còn

gặp nhiều khó khăn. Công việc lƣu trữ hồ sơ nhân sự này cần thực hiện một cách

khoa học và nên kết hợp với việc lƣu trữ thông tin này trên máy vi tính.

Do Biti’s là doanh nghiệp có qui mô lao động khá lớn, 9000 CBCNV nên việc

dùng phần mềm quản lý NNL để việc quản lý nhân lực là cần thiết, giúp cho việc

quản lý NNL nhanh chóng, dễ dàng hơn. Thông tin quản lý nguồn nhân lực cần bao

gồm không chỉ những biểu mẫu quan trọng cho quản lý nhân sự của công ty nhƣ

bản mô tả công việc, lý lịch, kết quả đánh giá thực hiện công việc, hay đánh giá nhu

cầu đào tạo mà còn có các báo cáo cần thiết cho quản lý nguồn nhân lực nhƣ tổng

kết tình hình đào tạo nhân viên, bố trí nhân viên, bổ nhiệm, lƣơng và năng suất lao

động, báo cáo cho Sở lao động, thƣơng binh và xã hội. Việc lƣu trữ tốt thông tin

quản lý NNL sẽ giúp cho ban Giám đốc công ty Biti’s dễ dàng tiếp cận thông tin về



74



nguồn nhân lực của mình để ra các quyết định quản lý kịp thời; nó còn giúp cán bộ

NNL đƣa ra các báo cáo về quản lý nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của lãnh đạo

và bên ngoài. Mỗi ngƣời lao động cần cung cấp bản lý lịch cập nhật của mình và

danh sách những khoá đào tạo mà mình đƣợc tham gia cho cán bộ chuyên trách về

NNL; Trƣởng mỗi phòng ban/bộ phận cần cập nhật bản mô tả công việc của nhân

viên mình và kết quả đánh giá nhân viên cho ngƣời chuyên trách về NNL hoặc

phòng/ban phụ trách về NNL.



75