Bảng 2.1: Sự thay đổi lực lượng bán hàng của chi nhánh giai đoạn 2008 – 2010

34

Chuyên đề thực tập



GVHD: PGS.TS Trần Việt Lâm



Như đã trình bày ở trên, quá trình tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán

hàng tại chi nhánh được diễn ra theo một trình tự rõ ràng. Tại chi nhánh có sự

phân công nhân sự phụ trách việc tuyển dụng nhân viên bán hàng. Có bản mô tả

công việc rõ ràng cũng như các yêu cầu cho ứng viên. Đồng thời việc tuyển chọn

cũng có những tiêu chí để người tuyển dụng có thể dựa vào đó tuyển chọn những

ứng viên thích hợp. Việc tuyển dụng diễn ra khá nhanh gọn, dựa vào việc sử

dụng sức mạnh của internet giúp thông tin được lan truyền nhanh chóng và trên

diện rộng. Và tiết kiệm chi phí cho việc tuyển dụng.

Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm thì việc tuyển dụng vẫn có những

nhược điểm nhất định.

Thứ nhất, việc phỏng vấn ứng viên chỉ có một lần phỏng vấn mà không

được chia làm hai vòng là phỏng vấn lần đầu và phỏng vấn chuyên sâu, đây có lẽ

là một trong những hạn chế của quy trình tuyển dụng và lựa chọn. Việc phỏng

vấn lần đầu giúp cho nhà tuyển dụng tìm hiểu những thông tin cơ bản của ứng

viên như hình dáng, giọng nói, tính cách.

Việc phỏng vấn chuyên sâu là để kiểm tra kỹ năng, năng lực của ứng viên

xem có phù hợp với vị trí bán hàng hay không. Như vậy, việc phỏng vấn hai lần

sẽ giúp nhà tuyển dụng có cái nhìn toàn diện hơn về ứng viên, tránh việc tuyển

chọn nhầm người gây lãng phí cho việc huấn luyện cũng như chi phí thử việc.

Tiếp đến, việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng tại chi nhánh

còn có một trong những hạn chế nữa đó là công ty đã bỏ qua một nguồn tuyển

mộ ứng viên khá tiềm năng đó là các trung tâm nghề, cao đẳng. Đây là ngồn lực

đã được trang bị kiến thức một cách khá là hệ thống, nếu được đào tạo thực tế có

thể làm việc một cách chuyên nghiệp.

Thứ ba, toàn bộ quá trình tuyển chọn nhân viên bán hàng của chi nhánh

chỉ có sự tham gia của bộ phận hành chính – nhân sự, đây có lẽ là một thiếu xót.

Các bộ phận có liên quan trực tiếp đến việc quản lý lực lượng bán hàng là các

cửa hàng trưởng là những người hiểu hơn ai hết về toàn bộ công việc của nhân

viên bán hàng và có kinh nghiệm để lựa chọn những ứng viên chất lương. Chính

vì vậy, quá trình tuyển dụng hoặc vòng phỏng vấn nên có sự tham gia của cửa

hàng trưởng, để quá trình tuyển dụng đạt hiệu quả cao.

Ngoài ra các tiêu chí tuyển chọn vòng sơ tuyển vẫn còn chưa cụ thể từng

chi tiết cũng như thang điểm rõ ràng và các câu hỏi cụ thể để ứng viên tiện đánh

giá.

Cuối cùng, sau quá trình tuyển dụng chi nhánh không có một chương trình

đánh giá mức độ thành công của chương trình tuyển dụng.



34

Sinh viên: La Khắc Linh



Lớp: QTKD Tổng hợp A



35

Chuyên đề thực tập



GVHD: PGS.TS Trần Việt Lâm



2.2.2.1.2 Đào tạo nhân viên bán hàng

Với nhân viên mới được tuyển chọn

Người chịu trách nhiệm đào tạo là cửa hàng trưởng là người đã có kinh

nghiệm trong quản lý nhà sách và hiểu biết về chi nhánh.

Nhân viên được đào tạo trực tiếp tại nhà sách với ưu điểm có đầy đủ môi

trường, các điều kiện về sản phẩm để minh họa cho nhân viên bán hàng. Nhân

viên sau khi học xong có thể được thực hành và kiểm tra ngay tại chỗ.Phương

pháp huấn luyện chủ yếu vẫn là bài giảng và huấn luyện trong công việc. Với các

nội dung về kiến thức thì sẽ phát tài liệu và giải thích cho nhân viên bán hàng về

lịch sử hình thành, sản phẩm…Với các nội dung về kỹ năng, cửa hàng trưởng sẽ

làm mẫu và hướng dẫn nhân viên thực hành ngay tại chỗ. Với nội dung về kiến

thức nhân viên sẽ được học kiến thức về chi nhánh, sản phẩm, ngành hàng. Về

mặt kỹ năng, các kỹ năng chủ yếu mà nhân viên bán hàng ở chi nhánh được học

là các kỹ năng bán hàng hiệu quả, cách giải quyết các vấn đề phát sinh.

Và sau đó, thường thì nhân viên mới sẽ được tập sự bằng cách bắt tay

ngay vào công việc, nhưng cùng với sự kèm cặp hướng dẫn của nhân viên cũ để

thực hiện các nghiệp vụ bán hàng.

• Với nhân viên cũ của chi nhánh

Chi nhánh rất khuyến khích nhân viên tự nguyện đi học tập nâng cao

chuyên môn, nghiệp vụ. Vì vậy với lao động xin đi học nâng cao trình độ, chi

nhánh tạo điều kiện và có các chế độ khuyến khích động viên riêng: Cho phép

nghĩ làm nhưng vẫn hưởng lương cơ bản và hỗ trợ một phần học phí và chi phí

học tập.

Tuy nhiên để đảm bảo về số lượng nhân lực phuc vụ hoạt động sản xuất

kinh doanh và cơ chế giám sát kiểm tra nguồn nhân lực, những ai có nhu cầu xin

đi học thêm nâng cao trình độ chuyên môn phải viết đơn xin ý kiến giới thiệu của

cửa hàng trưởng và gửi lên cho bộ phận hành chính nhân sự. Bộ phận nhân sự

tổng hợp các đơn, loại bỏ các đơn không hợp lệ, sau đó trình lên Giám đốc duyệt.

Giám đôc xem xét lại thực trạng hoạt của nhà sach có người nộp đơn, từ đó sẽ

chuẩn đơn và đưa ra thời gian để nhân viên đó có thời gian học tập mà không làm

ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của chi nhánh.

Ngoài ra, tùy thuộc vào tình hình kinh doanh mà chi nhánh có nhu cầu

phải nâng cao trình độ chuyên môn cho lực lượng bán hàng của mình. Trong

trường hợp này chi nhánh sẽ cử nhân viên của mình tham gia vào các khóa học,

lớp học về mảng chuyên môn này. Chi nhánh sẽ chu cấp toàn bộ học phí học tập

và các khoản phụ cấp bù đắp năng suất lao động cho nhân viên đó.

•



35

Sinh viên: La Khắc Linh



Lớp: QTKD Tổng hợp A



36

Chuyên đề thực tập



GVHD: PGS.TS Trần Việt Lâm



Việc đào tạo và huấn luyện tại chi nhánh về cơ bản là đã có một quy trình

hợp lý, nội dung đào tạo bám sát với những yêu đòi hỏi của công việc bán hàng.

Đặc biệt là các nhân viên cũ hướng dẫn và chỉ dạy các nhân viên mới là phương

pháp rất hiệu quả và tiết kiệm.

Tuy nhiên, cũng còn một số hạn chế cần được xem xét . Trong nội dung

của chương trình đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng tại chi nhánh vẫn còn

thiếu về đối thủ cạnh tranh, về kỹ năng thu thập thông tin và việc lên hồ sơ khách

hàng, những yếu tố về hành vi của khách hàng và yếu tố môi trường. Nội dung

đào tạo mới dừng lại ở việc bán hàng, chứ chưa đạt tới mục tiêu đào tạo mỗi

nhân viên bán hàng là một người giúp chi nhánh nâng cao hiệu quả marketing.

Và một việc quan trọng nữa là sau khi tiến hành đào tạo chưa có chương trình

đánh giá chất lượng của chương trình đào tạo.

2.2.2.2 Giám sát, kiểm tra, và đánh giá nhân viên bán hàng

Giám sát, kiểm tra nhân viên bán hàng

_ Nội dung, phương pháp giám sát và kiểm tra:

Chi nhánh thường xuyên tổ chức hoạt động kiểm tra, giám sát hoạt động

tại nhà sách. Các hoạt động kiểm tra, giám sát này gồm có: kiểm tra định kỳ

( hàng tháng, hàng quý) và kiểm tra đột xuất. Việc kiểm tra thường do giám đốc

và bộ phận hành chính – nhân sự phụ trách. Trong một số trường hợp đặc biệt chi

nhánh còn thành lập các đoàn kiểm tra có chuyên viên phụ trách và cán bộ của cơ

quan chức năng cử xuống. Ngoại ra còn thông qua khách hàng: chi nhánh sử

dụng các hòm thư góp ý để khách hàng có thể đưa ra các ý kiến về hàng hóa

cũng như thái độ phục vụ…

Nội dung kiểm tra:

+ Tình hình thực hiện kế hoạch được giao

+ Kiểm tra mặt hàng kinh doanh: Chủng loại và chất lượng hàng

hóa có đảm bảo không, có phù hợp với giấy phép kinh doanh không.

+ Các chính sách, chế độ, điều kiện làm việc của nhân viên bán

hàng có được đảm bảo không.

+ Thái độ làm việc, phục vụ của nhân viên bán bàng, vấn đề giải

quyết thắc mắc của khách hàng…

•



_ Kết quả của công tác kiểm tra,giám sát:

Trong những ngày đầu hoạt động của các nhà sách thì một số nhân viên

bán hàng có vi phạm nội quy, quy chế của chi nhánh như: đi làm muộn, trong giờ



36

Sinh viên: La Khắc Linh



Lớp: QTKD Tổng hợp A



37

Chuyên đề thực tập



GVHD: PGS.TS Trần Việt Lâm



làm việc bỏ ra ngoại. Nhưng do công tác kiểm tra, giám sát được chi nhánh quan

tâm và quá trình nâng cao chất lượng lao động, nên tình hình đã được cải

thiện( Từ cuối năm 2009 chở lại đây chi nhánh không có tình trạng thất thoát

hàng hóa, tài sản, các hàng hóa kinh doanh đúng chủng loại và chất lượng, thái

độ làm việc của nhân viên bán hàng cũng không có sự thắc mắc, phàn nàn nhiều

từ khách hàng.

• Đánh giá nhân viên bán hàng

_ Lực lượng bán hàng tự đánh giá

Tại mỗi nhà sách của chi nhánh cửa hàng trưởng tiến hành đánh giá các

nhân viên làm việc trong nhà sách mình quản lý. Cách thức đánh giá đó là nhận

xét và xếp loại theo mẫu có sẵn và nộp về chi nhánh. Các tiêu chí đánh giá dành

cho nhân viên bán hàng do cửa hàng trưởng đánh giá gồm các mặt kỉ luật, kiến

thức, kỹ năng. Để đánh giá về kỉ luật căn cứ trên các quy định về nội quy lao

động dành cho nhân viên bán hàng tại chi nhánh, cửa hàng trưởng đối chiếu và

xem xét đánh giá xem nhân viên đã tuân thủ hay chưa. Các tiêu chuẩn có thể kể

đến đầu tiên như là về thời gian. Nhân viên bán hàng được yêu cầu đi làm đúng

giờ quy định. Trong giờ giấc làm việc của nhân viên cũng quy định về thời gian

nghĩ trưa. Việc chấp hành nghiêm túc kỉ luật còn được đánh giá cả tác phong và

nề nếp làm việc. Nhân viên có chấp hành nghiêm túc việc mặc đồng phục và đeo

the trong giờ làm việc. Ngoài ra, còn nhiều các quy định khác về kỉ luật cũng như

là cơ sở để quản lý nhà sách đánh giá nhân viên bán hàng. Đánh giá về kết quả

thực hiện công việc, các tiêu chí để đánh giá gồm có: mức độ hoàn thành công

việc được giao, tinh thần trách nhiệm khi làm việc. Đánh giá về kiến thức, kinh

nghiệm, kỹ năng, trình độ và năng lực của nhân viên bán hàng, cửa hàng trưởng

dựa trên quan sát của mình để đánh giá xếp loại. Cuối cùng, tiêu chí được sử

dụng đó là cách thức mà nhân viên bán hàng giải quyết các vấn đề phát sinh khi

bán hàng và tính cách con người.

Sau khi cửa hàng trưởng đánh giá các nhân viên bán hàng thuộc sự quản

lý của mình, ngược lại các nhân viên bán hàng cũng được sử dụng các tiêu chí

trên để đánh giá lại cửa hàng trưởng và nộp kết quả về chi nhánh.

_ Đánh giá của ban quản trị tại chi nhánh

Tại chi nhánh sử dụng hình thức đánh giá thông qua việc tiến hành kiểm

tra định kỳ các nhân viên bán hàng làm việc tại nhà sách của công ty.

Việc kiểm tra được tiến hành bởi ban kiểm tra gồm có: giám đốc chi

nhánh, nhân viên bộ phận hành chính – nhân sự. Các thức kiểm tra đối với

nhân viên bán hàng là làm bài trắc nghiệm kết hợp phỏng vấn tại chỗ. Bài trắc



37

Sinh viên: La Khắc Linh



Lớp: QTKD Tổng hợp A



38

Chuyên đề thực tập



GVHD: PGS.TS Trần Việt Lâm



nghiệm được chia làm bốn phần. Phần thứ nhất có nội dung về kiến thức sản

phẩm có 5 câu hỏi mỗi câu trả lời đúng được 1 điểm. Phần thứ hai, nhân viên

bán hàng được hỏi về kỹ năng bán hàng và hiểu biết về thị trường, bao gồm 5

câu hỏi, mỗi câu trả lời đúng được 1 điểm. Phần thứ 3 là hiểu biết về nội quy

và quy chế cũng gồm có 5 câu hỏi, mỗi trả lời đúng được 1 điểm. Phần cuối

cùng là trả lời những câu hỏi tình huống đặt ra gắn liền với việc bán hàng.

Việc phỏng vấn tại chỗ, nội dung là các câu hỏi trực tiếp của ban kiểm tra đặt

ra và không giới hạn câu hỏi. Nhân viên bán hàng còn được kiểm tra trực tiếp

tại gian hàng để tiến hành đánh giá.

Sau khi kiểm tra đánh giá thì kết quả là cơ sở để tiến hành đánh giá hiệu

quả của việc đào tạo và giám sát tại chi nhánh. Nó cũng là cơ sở để đánh giá

khen thưởng nhân viên bán hàng.

Công tác đánh giá nhân viên bán hàng tại chi nhánh được cho là đã đánh

giá được các mặt của lực lượng bán hàng một cách khá chính xác. Cũng theo như

kết quả điểu tra sơ cấp, nhân viên bán hàng cũng có cùng nhận xét tốt về việc

đánh giá lực lượng bán hàng tại chi nhánh

Vào quý 2 năm 2010 chi nhánh có thực hiện một cuộc điều tra để đánh giá

mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng đối với công tác đánh giá lực lượng bán

hàng của chi nhánh. Cuôc điều tra được thực hiện một cách công khai và các

nhân viên bán hàng được phát cho bảng hỏi, không phải ghi tên và trả lời sau đó

nộp lại . Bảng hỏi gồm 5 câu hỏi về độ hài lòng với phương pháp đánh giá cũng

như người đánh giá. Các câu hỏi này có thang điểm mức hài lòng tăng dần từ 17. Nếu tổng điểm đưới 15 điểm là không đồng ý, từ 15 – 20 điểm là trung hòa và

trên 20 điểm là đồng ý. Theo như kết quả điều tra trên thì có 9% nhân viên cho

rằng việc đánh giá là không đồng ý, có 44% trung hòa và có 47% nhân viên đồng

ý (như biểu đồ 2.1). Như vậy đa số nhân viên cho rằng việc đánh giá là chính

xác.

Tuy nhiên việc đánh giá cũng còn một số hạn chế. Về các tiêu chí đánh

giá, đặc biệt các tiêu chí trong bản đánh giá dành cho quản lý cửa hàng vẫn còn

khá chung chung, các tiêu chí như vậy sẽ khiến cho việc đánh giá chỉ dựa vào

cảm tính và thiếu đi sự công bằng chính sách. Các tiêu chí này cần cụ thể hơn

nữa bằng các câu hỏi. Sau khi tiến hành đánh giá, công ty cần có một cuộc phỏng

vấn đánh giá với lực lượng bán hàng nhằm xét lại toàn bộ tình hình thực hiện

công việc của nhân viên bán hàng.



38

Sinh viên: La Khắc Linh



Lớp: QTKD Tổng hợp A



39

Chuyên đề thực tập



GVHD: PGS.TS Trần Việt Lâm



Biểu đồ 2.1. Đánh giá thành tích chính xác

Nguồn: công ty cổ phần văn hóa Phương Nam chi nhánh Hà Nội

2.2.2.3 Chế độ thù lao và tạo động lực cho nhân viên bán hàng

Mỗi nhân viên lựa chọn làm một công việc là để tìm kiếm, thỏa mãn nhu

cầu nào đó. Nhu cầu cơ bản là có khoản thu nhập để có thể có trang trải cho cuộc

sống hàng ngày và cao hơn là có mức sống tôt. Và được làm việc trong môi

trường an toàn, giao lưu với đồng nghiệp, mở rộng mối quan hệ và được người

khác tôn trọng, ngoài ra còn được học hỏi phát triển bản thân và tự khẳng định

mình. Vì vậy để thỏa mãn được nhu cầu trên chi nhánh cũng đưa ra các chính

sách thù lao cho người lực lượng bán hàng để có thể tạo động lực làm việc cho

họ gồm có thù lao vật chất và thu lao tinh thần.

• Thù lao vật chất

Về lương cơ bản là số tiền giới hạn trả cho nhân viên bán hàng trên cơ sở

thường xuyên thực hiện các hoạt động đã định liên quan đến bán hàng, chi nhánh

tính lương theo thâm niên. Mức lương khởi điểm cho nhân viên vào thử việc là

45.000 đồng cho một ca làm việc 7,5 tiếng. Mức lương này được tăng dần qua

các năm tương ứng với thâm niên làm việc của nhân viên như bảng 2.2

Đáng chú ý hơn cả trong biện pháp khuyến khích động viên lực lượng bán

hàng tại chi nhánh phải kể tới chương trình khoán doanh thu mà chi nhánh đang

áp dụng. Chương trình khoán doanh thu là chương trình mà trong đó chi nhánh

sẽ tính ra một mức kỳ vọng về doanh số cho lực lượng bán hàng trên cơ sở cân

nhắc đầy đủ các yếu tố về môi trường, đối thủ cạnh tranh…khi lực lượng bán

hàng đạt mức kỳ vọng đó sẽ được thưởng theo tỷ lệ quy định trong chương trình

của chi nhánh. Chương trình này nhắm tới mục tiêu cho cả chi nhánh và người

lao động hay chính là nhân viên bán hàng theo hướng hai bên cùng có lợi. Với

mục tiêu về phía công ty là nhằm thúc đẩy doanh số và nâng cao lợi nhuận, tạo

mục tiêu cạnh tranh cụ thể cho cá nhân, tăng sức cạnh tranh trong tuyển dụng và

đào tạo cũng như tăng tính thống nhất, đoàn kết trong tập thể. Mục tiêu về phía

người lao động là nâng cao thu nhập cho người lao động, tạo mục tiêu cạnh tranh

cá nhân và nâng cao ý thức của lực lượng bán hàng với cá nhân với tập thể, chi

nhánh. Không có một công thức tính thưởng cố định bởi nó được bộ phận kế toán

xem xét kết hợp với các yếu tố tác động của từng giai đoạn khác nhau.

Bảng 2.2 Bảng lương cơ bản và mức thưởng của nhân viên bán hàng tại chi

nhánh

Chỉ tiêu



Thử việc



1 năm



2 năm



3 năm



39

Sinh viên: La Khắc Linh



Lớp: QTKD Tổng hợp A



40

Chuyên đề thực tập



GVHD: PGS.TS Trần Việt Lâm



Mức lương/1 ca

45

50

60

65

(đơn vị: nghìn VNĐ)

Mức thưởng

300

400

450

500

(đơn vị: nghìn VNĐ)

Nguồn: công ty cổ phần văn hóa Phương Nam chi nhánh Hà Nội

Ngoài ra còn có các khoản phụ cấp: phụ cấp là tiền trả công lao động

ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung cho lương cơ bản, nó bù đắp thêm cho người

lao động khi họ phải làm việc trong điều kiện không ổn định và không thuận lợi

mà những thiệt hại đó chưa được tính vào lương cơ bản.

Bên cạnh đó nhân viên bán hàng cũng được nhận các phúc lợi xã hội theo

chế độ nhà nước quy định. Điều này thể hiện sự quan tâm của chi nhánh tới đời

sống của nhân viên bán hàng, kích thích nhân viên gắn bó trung thành với chi

nhánh. Cụ thể chi nhánh thực hiện đầy đủ các khoản phúc lợi sau: tiền bảo hiểm

y tế, bảo hiểm xã hội; và tiền nghỉ trong thời gian thai sản, trợ cấp ốm đau. Chi

nhánh tiến hành thưởng cho nhân viên vào ngày lễ như tết dương lịch, âm lịch,

ngày quốc tế phụ nữ, quốc tế lao động. Đặc biệt là tết âm lịch được thưởng 1

tháng lương cơ bản. Còn các ngày lễ khác thì mức thưởng tùy thuộc vào từng

năm khác nhau và phụ thuộc vào thâm niên như bảng số 2.2

• Thù lao tinh thần

Ngoài các khoản thù lao vật chất, chi nhánh còn áp dụng các khoản thù

lao phi vật chất đối với đội ngũ nhân viên bán hàng nhằm tạo động lực tinh thần

cho nhân viên bán hàng thông qua các hoạt động của tổ chức công đoàn. Hàng

năm chi nhánh đều tổ chức các chương trình du lịch, nghỉ mát. Có các chương

trình khen thưởng, tuyên dương những nhân viên xuất sắc.

Nhìn chung thì chế độ thù lao của chi nhánh có lương cơ bản có thể thõa

mãn các nhu cầu cơ bản hàng ngày của nhân viên và các khoản thưởng, phụ cấp

để khuyến khích nhân viên làm viêc và gắn bó với chi nhánh. Đồng thời các hoạt

động tuyên dương khen thưởng, tổ chức du lịch và nghỉ mát hàng năm để thỏa

mãn các nhu cầu xã hội của nhân viên, các hoạt động này làm nhân viên có gắng

làm việc và gắn bó, yêu mến chi nhánh . Và có các khoản phúc lợi xã hội tuân

theo quy định của pháp luật và quan tâm tới người lao động.

Tuy nhiên công cụ khuyến khích chưa thực sự khích lệ tinh thần đối với

nhân viên bán hàng cơ hội thăng tiến của nhân viên bán hàng là khá nhỏ. Và mực

thu nhập của nhân viên cũng đang còn thấp nên chưa thực sự hấp dẫn nhân viên

bán hàng chuyên nghiệp và sự gắn bó của nhân viên bán hàng với chi nhánh, nên

thỉnh thoảng vẫn có nhân viên bán hàng xin thôi việc.



40

Sinh viên: La Khắc Linh



Lớp: QTKD Tổng hợp A