Bảng 3.1 b: Kế hoạch doanh thu, lợi nhuận của chi nhánh năm 2011

50

Chuyên đề thực tập



GVHD: PGS.TS Trần Việt Lâm



Nguồn: công ty cổ phần văn hóa Phương Nam chi nhánh Hà Nội



3.2. Các giải pháp chủ yếu

3.2.1. Hoàn thiện bộ máy quản trị chi nhánh

_ Lý do đề xuất giải pháp:

Quản trị bán hàng là quá trình quản lý con người và do con người thực

hiện (nhà quản trị bán hàng). Do vậy yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất

quyết định hiệu quả của công tác này.

Người quản trị là người cầm lái con thuyền. Muốn con thuyền đi đúng

hướng, về tới bến nhanh và an toàn thì người cầm lái phải là người có trình độ,

có kỹ thuật. Hiện tại lực lượng quản trị bán hàng tại chi nhánh là 3 người, bao

gồm giám đốc và các cửa hàng trưởng. Họ đều là những cán bộ có trình độ và

đặc biệt là có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản trị bán hàng bởi họ đã có

thời gian gắn bó với chi nhánh. Tuy nhiên để thuận lợi cho quá trình mở rộng và

phát triển trong tương lai thì chi nhánh nên xây dựng ở bộ phận kinh doanh có

đội ngũ trực tiếp quản lý các nhà sách và xây dựng các kế hoạch kinh doanh và

các tác bổ trợ kinh doanh.



50

Sinh viên: La Khắc Linh



Lớp: QTKD Tổng hợp A



51

Chuyên đề thực tập



GVHD: PGS.TS Trần Việt Lâm



_ Các công việc cụ thể cần triển khai:

+ Xây dựng kế hoạch nhân sự cho quý, năm nhằm xác định số

lượng và chất lượng nguồn lực cần tuyển.

+ Xây dựng các chính sách, chế độ để giữ được nguồn nhân lực

chất lượng và thu hút khuyến khích lao động trẻ, có tài, đặc biệt là chế độ lương,

thưởng hấp dẫn và tạo nhiều cơ hội thăng tiến.

+ Hoàn thiện công tác tuyển dụng: Mở rộng các đối tượng tuyển

dụng,

+ thường xuyên có các chương trình đào tạo một cách chuyên

nghiệp để nâng cao kiến thức, kỹ năng cho đội ngũ quản trị

+ Xây dựng các đội ngũ quản trị kế cận

_ Các điều kiện để thực hiện giải pháp:

+ Được sự đồng tình và hỗ trợ từ phía công ty và ban giám đốc.

+ Có sự đầu tư ngân sách cho công tác tuyển dụng và đào tạo.

+ Tinh thần học hỏi và trách nhiệm của đội ngũ quản trị.



3.2.2. Nâng cao chất lượng công tác giám sát và đánh giá nhân viên bán

hàng

Lý do đề xuất giải pháp

Công tác giám sát, đánh giá là hoạt động rất quan trọng trong quản trị.

Đặc biệt trong công tác quản trị bán hàng thì việc giám sát và đánh giá nhân

viên bán hàng là một khâu rất quan trọng, đây là cơ sở để đánh giá hiệu quả của

công tác quản trị bán hàng. Thông qua việc đánh giá chính xác đội ngũ nhân

viên bán hàng có thể điều chỉnh phương pháp quản lý sao cho công việc bán

hàng đạt hiệu quả cao nhất.

Công tác giám sát và đánh giá nhân viên bán hàng tại chi nhánh đã được

xây dựng một cách hệ thống. Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế về các tiêu

chuẩn đánh giá. Và do nhu cầu về phát triển hệ thống các nhà sách, thì công tác

giám sát, đánh giá trở nên phức tạp hơn. Vì vậy chi nhánh cần có biện pháp

hoàn thiện công tác giám sát và đánh giá nhân viên bán hàng để có thể kiểm

soát được lực lượng bán hàng và tình hình kình doanh để chi nhánh có thể phát

triển bền vững.

•



•



Các công việc cụ thể cần triển khai

_ Giải pháp về giám sát



51

Sinh viên: La Khắc Linh



Lớp: QTKD Tổng hợp A



52

Chuyên đề thực tập



GVHD: PGS.TS Trần Việt Lâm



Việc giám sát lực lượng bán hàng hiện nay tại chi nhánh được phân cấp rõ

ràng tuy nhiên cần phải có một sự kết hợp giữa các bộ phận hành chính - nhân

sự, kế toán và kinh doanh để thực hiện tốt công việc. Ở chi nhánh hiện nay đã có

trang bị hệ thống camera giám sát hoạt động bán hàng tại các nhà sách, nên chi

nhánh có thể sử dụng hệ thống này trong quá trình giám sát, hệ thống này cho

phép người quản lý có thể theo dõi tình hình hoạt động tại nhà sách. Ngoài ra,

chi nhánh nên phân công nhân viên chuyên làm nhiệm vụ theo dõi các camera

giám sát này. Việc giám sát hàng hóa tại chi nhánh, nên có sự phối hợp chặt chẽ

giữa bộ phận kế toán và bộ phận kinh doanh để kiểm tra định kỳ.

_ Giải pháp về đánh giá

Đánh giá thực hiện công việc của lực lượng bán hàng tại chi nhánh là sự

đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của nhân viên

bán hàng trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo

luận về sự đánh giá đó với người lao động. Để đánh giá việc thực hiện công việc

của nhân viên bán hàng, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ

bản sau: các tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên bán hàng, đo lường sự

thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn thực hiện công việc của

nhân viên bán hàng, và cuối cùng là thông tin phản hồi đối với người lao động và

bộ phận quản lý nguồn nhân lực.

Để đánh giá lực lượng bán hàng tại chi nhánh thể hiện đúng được vai trò

của nó như là một cách hợp lý vì như thực trạng đã trình bày ở trên các tiêu

chuẩn để đánh giá lực lượng bán hàng tại chi nhánh vẫn còn khá chung chung,

chưa đi vào cụ thể công việc của lực lượng bán hàng. Thêm vào đó công ty cần

phải chú ý đến phương pháp đánh giá và chu kỳ đánh giá.

+ Giải pháp xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với lực

lượng bán hàng

Tiêu chuẩn đầu tiên là tiêu chuẩn lượng bán. Sản phẩm của chi nhánh là

sản phẩm về văn hóa phẩm. Các sản phẩm này được chi nhánh bán tới tay khách

hàng tại các địa điểm bán khác nhau, trong đó mỗi một địa điểm bán với đặc

điểm về vị trí địa lý lại có lượng khách hàng khác nhau. Như vậy, với mỗi địa

điểm bán chi nhánh cần đặt ra một tiêu chuẩn về lượng bán khác nhau. Căn cứ

trên mức tiêu chuẩn này chi nhánh có thể đánh giá được việc nhân viên bán hàng

đã hoàn thành tốt tiêu chuẩn về doanh số hay chưa.

Công thức tính tiêu chuẩn về lượng bán là:

TC = TC nhà sách / số nhân viên bán hàng

Trong đó:



52

Sinh viên: La Khắc Linh



Lớp: QTKD Tổng hợp A



53

Chuyên đề thực tập



GVHD: PGS.TS Trần Việt Lâm



TC: tiêu chuẩn về lượng bán cho một nhân viên bán hàng

TC nhà sách: là tiêu chuẩn về lượng bán cho cả nhà sách nơi nhân

viên làm viêc.

Tiêu chuẩn thứ hai là tiêu chuẩn về hoạt động bán hàng. Các tiêu chuẩn

này gồm có: số lượng khách hàng phàn nàn, kiến thức về sản phẩm, chính sách

bán hàng, khách hàng, kỹ năng bán hàng, tinh thần hợp tác trong công việc, các

sáng kiến, khả năng xử lý các tình huống bán hàng.Với số lượng khách hàng

phàn nàn, chi nhánh có thể thu thập bằng nhiều nguồn khác nhau. Nguồn thứ

nhất là tại nhà sách nơi nhân viên làm việc, khi có khách hàng đến mua hàng và

phàn nàn về việc phục vụ của nhân viên nhà sách. Nguồn thứ hai đó là từ bộ

phận chăm sóc khách hàng. Về kiến thức sản phẩm, chính sách bán hàng, khách

hàng, và đối thủ cạnh tranh chi nhánh có thể đánh giá thông qua việc cho nhân

viên làm bài kiểm tra về các nội dung này. Đối với sản phẩm, nhân viên bán hàng

cần nắm được đặc điểm về sản phẩm, cách sử dụng bảo quản, các mã hàng, nhóm

hàng. Đối với các chính sách của chi nhánh gồm có: chính sách về bán hàng,

khuyến mãi, chính sách về việc làm thẻ thành viên, chính sách đổi trả hàng. Về

kỹ năng bán hàng, các kỹ . năng này gồm có kỹ năng giao tiếp, kỹ năng chào

hàng, kỹ năng thuyết phục bán hàng. Về tinh thần hợp tác trong công việc, đó

chính là việc phối hợp với các nhân viên bán hàng trong cùng nhà sách và hợp

tác với các bộ phận khác trong cùng chi nhánh. Các sáng kiến mà nhân viên bán

hàng đóng góp với chi nhánh trong quá trình bán hàng cần được ghi nhận để

đánh giá.

Trong quá trình bán hàng, chắc chắn sẽ có những tình huống bán hàng

không như mong đợi có thể đến từ khách hàng hoặc đến từ các nhân viên bán

hàng khác cùng trong nhà sách. Khả năng xử lý các tình huống này cũng là một

cơ sở quan trọng để đánh giá hoạt động bán hàng của lực lượng bán hàng.

+ Phương pháp đánh giá

Tại chi nhánh đang áp dụng phương pháp đánh giá thang đo đồ họa là

phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp

này người quản lý nhà sách sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của

nhân viên dưới sự quản lý của mình dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một

thang đo từ thấp đến cao. Để hoàn thiện thêm việc đánh giá lực lượng bán hàng,

công ty có thể bổ xung thêm phương pháp đánh giá khác vào quá trình đánh giá.

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng là một trong những phương pháp

dễ dàng mà công ty có thể áp dụng. Đối với phương pháp này, người quản lý nhà



53

Sinh viên: La Khắc Linh



Lớp: QTKD Tổng hợp A



54

Chuyên đề thực tập



GVHD: PGS.TS Trần Việt Lâm



sách và người phụ trách nhân sự có thể ghi lại những hành vi hiệu quả và không

hiệu quả trong công việc của nhân viên bán hàng theo từng yếu tố của công việc.

+ Chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá thích hợp cho lực lượng bán hàng thường sẽ là 6 tháng

một lần.

+ Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Tại chi

nhánh người đánh giá là quản lý nhà sách và giám đốc, trưởng các bộ phận. Như

vậy, người quản lý nhà sách cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá

và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá.

Việc đào tạo đánh giá bằng cách: cung cấp văn bản hướng dẫn và tổ chức các lớp

đào tạo, tập huấn.

• Các điều kiện để thực hiện giải pháp

_ Sự ủng hộ và hỗ trợ của công ty và ban giám đốc chi nhánh

_ Tinh thần tự giác, trách nhiệm của nhân viên

_ Cán bộ phụ trách công tác giám sát, đánh giá là những người có kỹ

năng, trình độ và tầm nhìn.



3.2.3. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng

_ Lý do đề xuất giải pháp:

Mỗi nhân viên bán hàng khi lựa chọn nghề bán hàng đều có lý do riêng

của mình, nhưng chung quy có thể rút ra ba nguyên nhân chính đó là: mức lương

hấp dẫn, công việc nhẹ nhàng và đặc biệt là có cơ hội thăng tiến trong nghề

nghiệp. Chính vì vậy khi thiết kế các biện pháp tạo động lực cho nhân viên bán

hàng, các nhà quản trị nên nhấn mạnh sự hấp dẫn bởi mức lương cao và điều kiện

làm việc lý tưởng.Bởi bất kỳ một nhân viên nào khi bước chân vào làm việc đều

mong muốn được làm trong môi trường tốt với mức lương cao để có thể đáp ứng

nhu cầu của mình, của gia đình và đặc biệt là sự hãnh diện của bạn bè. Vì vậy

nhân viên kinh doanh luôn muốn cống hiến hết sức mình để có thể giành được

nhiều nhất lợi ích mình được hưởng so với những gì mình đã bỏ ra.

Để tạo động lực cho lực lượng bán hàng, nhà quản trị không thể sử dụng

duy nhất một biện pháp để khuyến khích bằng vật chất. Khi thu nhập cao, cuộc

sống ổn định, nhân viên bán hàng sẽ coi trọng hơn những động lực về tinh thần.

Do vậy nhà quản trị phải tạo cho nhân viên bán hàng có "có hội thăng tiến trong

nghề nghiệp" bởi con người vốn có nhiều tham vọng, họ muốn tiến xa hơn, dài



54

Sinh viên: La Khắc Linh



Lớp: QTKD Tổng hợp A



55

Chuyên đề thực tập



GVHD: PGS.TS Trần Việt Lâm



hơn trên con đường sự nghiệp của mình. Một khi đã thấy được đường đi đích

đến, họ sẽ cố gắng không mệt mỏi để đạt được cái đích đó.

Ở chi nhánh hiện nay công cụ khuyến khích chưa thực sự khích lệ tinh

thần đối với nhân viên bán hàng cơ hội thăng tiến của nhân viên bán hàng là khá

nhỏ. Và mực thu nhập của nhân viên cũng đang còn thấp nên chưa thực sự hấp

dẫn nhân viên bán hàng chuyên nghiệp và sự gắn bó của nhân viên bán hàng với

chi nhánh, nên thỉnh thoảng vẫn có nhân viên bán hàng xin thôi việc. Vì vậy để

mở rộng phát triển kinh doanh chi nhánh cần hoàn thiện công tác tạo động lực

cho nhân viên bán hàng.

_ Các công việc cụ thể cần triển khai

Ngoài các chính sách hiện nay thì chi nhánh nên tăng lương, đưa ra thêm

các khoản thưởng theo doanh thu để tăng mức thu nhập của nhân viên bán hàng.

Như vậy, nhân viên sẽ trung thành, nhiệt tình với công việc hơn và thu hút các

ứng viên có chất lượng. Chi nhánh cũng nên tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến cho

lực lượng nhân sự thuộc bộ phận bán hàng như: nếu một nhân viên gương mẫu,

luôn hoàn thành suất sắc các định mức được giao, có nhiều thành tích trong công

việc… Nhân viên đó có thể được bổ nhiệm một chức danh nào đó, chẳng hạn

như trưởng nhóm bán hàng thuộc một khu vực, một đơn vị.

_ Các điều kiện để thực hiện giải pháp

+ Được sự đồng tình, hỗ trợ từ công ty và ban giám đốc chi nhánh.

+ Đội ngũ xây dựng chính sách lương thưởng có trình độ.

+ Quỹ lương giành cho nhân viên bán hàng phải lớn.

+ Sự tận tình, trách nhiệm của cán bộ quản lý.



3.2.4. Xây dựng lực lượng bán hàng chuyên nghiệp

3.2.4.1. Lý do đề xuất giải pháp

Chất lượng của đội ngũ nhân viên bán hàng cũng là nhân tố quan trọng

ảnh hưởng tới công tác quản trị bán hàng. Với hầu hết các doanh nghiệp thì lực

lượng bán hàng luôn đóng vai trò rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của

doanh nghiệp và đối với chi nhánh cũng như vậy. Lực lượng bán hàng chính là

các đầu mối tiếp xúc với khách hàng, là cầu nối giữa khách hàng với chi nhánh.

Chi nhánh sẽ chỉ có thể phát triển, thành công khi có một lực lượng bán hàng

chuyên nghiệp, là việc có trách nhiệm và hiệu suất cao. Lực lượng bán hàng sẽ là

một điểm quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh cho chi nhánh và xóa đi mọi rào

cản để sản phẩm có thể tới được tay khách hàng. Người bán hàng không chỉ

truyền thông điệp đến khách hàng về lợi ích và tính ưu việt của sản phẩm mà còn

thu lại phản hồi của khách hàng về sản phẩm đó cho chi nhánh.



55

Sinh viên: La Khắc Linh



Lớp: QTKD Tổng hợp A



56

Chuyên đề thực tập



GVHD: PGS.TS Trần Việt Lâm



Hiên nay quy trình tuyển dụng và đào tạo rất được chi nhánh quan tâm tuy

nhiên vẫn còn một só điểm quan tâm đã được nêu trong mục 2.3.2 gồm các nội

dung như: quy trình phỏng vấn, nguồn tuyển mộ và nội dung của công tác đào

tạo. Do nhu cầu phát triển kinh doanh trong thời gian tới và sự cạnh tranh khốc

liệt, vì vậy chi nhánh cần phải có các chính sách, kế hoạch xây dựng lực lượng

bán hàng chuyên nghiệp.



3.2.4.2. Các công việc cụ thể cần triển khai

3.2.4.2.1. Tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng

Giải pháp về nguồn thu hút ứng viên

Nguồn thu hút ứng viên tại chi nhánh cần bổ xung thêm nguồn từ các tổ

chức giáo dục như các trường đại học, cao đẳng, trung cấp…Việc thu hút các

ứng viên tại các nguồn này góp phần làm tăng số lượng ứng viên để chi nhánh có

thể lựa chọn ra người phù hợp nhất. Ngoài ra, ưu điểm của các ứng viên từ nguồn

này là đã có một lượng kiến thức nhất định, được đào tạo một cách bài bản.

Nhược điểm của các ứng viên này có thể là họ vẫn còn thiếu nhiều kinh nghiệm

làm việc hiện tại, tuy nhiên họ được rèn luyện khả nănng tư duy logic.

• Giải pháp về quá trình phỏng vấn

Quy trình phỏng vấn tại chi nhánh vẫn còn những điểm tồn tại như chỉ có

một vòng phỏng vấn thay vì hai vòng và chưa có một hệ thống câu hỏi và thang

điểm chi tiết để tiện cho người tuyển dụng đánh giá. Vì vậy, cần phải thay đổi

việc phỏng vấn tại chi nhánh. Quá trình phỏng vấn nên được chia thành hai vòng

như sau:

Lần 1: phỏng vấn cá nhân lần đầu

Mục tiêu của lần phỏng vấn này là tạo điều kiện cho ứng viên có cơ hội

tìm hiểu rõ hơn về chi nhánh, những đòi hỏi của công việc, ngoài ra nhà tuyển

dụng có cơ hội hiểu rõ hơn về ứng viên.

Quá trình phỏng vấn này nên có sự tham gia của bộ phận hành chính –

nhân sự và bộ phận kinh doanh. Các vấn đề được quan tâm trong lần đầu này đó

là: các thông tin cơ bản của ứng viên như: ngoại hình, giọng nói…và sự quan tâm

của ứng viên tới công việc. Để tiện cho việc đánh giá, chi nhánh nên xây dựng hệ

thống bảng đánh giá tương ứng với các câu hỏi dùng để hỏi các ứng viên. Với

thang điểm đánh giá như sau:

5: xuất sắc

4: tôt/khá

3: trung bình

2: yếu

1: kém

Và các câu hỏi:

•



56

Sinh viên: La Khắc Linh



Lớp: QTKD Tổng hợp A



57

Chuyên đề thực tập



GVHD: PGS.TS Trần Việt Lâm



1. Điều gì làm bạn tin tưởng rằng bạn có thể bán hàng? Câu hỏi này được

đưa ra nhằm xem xét mức độ yêu thích và khả năng thực hiện công việc bán

hàng.

2. Tại sao bạn lại muốn làm việc tại đây? Câu hỏi này nhằm đánh giá sự

quan tâm của ứng viên và xác định sự nhiệt tình của ứng viên.

3. Bạn có kinh nghiệm gì trong việc bán hàng? Câu hỏi này nhằm kiểm tra

khả năng kinh doanh và kinh nghiệm thực tế.

4. Bạn thích làm gì trong 5 năm tới? Câu hỏi này nhằm xác định ứng viên

đã hình thành những mục đích gì trong cuộc sống và công việc.

5. Bạn có kế hoạch như thế nào để đạt được mục tiêu ?

6. Bạn có khó khăn gì khi làm việc ở nơi cũ?

Bên cạnh các tiêu chí trên, người phỏng vấn tại chi nhánh nên ghi lại các

điểm còn nghi vấn để phỏng vấn. Sau khi đánh giám, điểm của ứng viên được

tổng hợp lại. Các ứng viên có điểm cao nhất sẽ được chọn vào vòng sau.

Lần 2: Phỏng vấn chuyên sâu

Cuộc phỏng vấn chuyên sâu này có thể được thực hiện tại địa điểm bán

hàng của chi nhánh. Người phỏng vấn lần này là nhân viên bộ phận hành chính –

nhân sự và cửa hàng trưởng. Mức độ lần này sẽ chuyên sâu hơn, ứng viên cần

chứng tỏ năng lực cá nhân, các cam kết và mục đích, khả năng hội nhập, thích

ứng và kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống.

Ứng viên sẽ được trải nghiệm thực tế môi trường tại nhà sách nơi mà nếu

được nhận họ sẽ được làm việc. Về cách thức đánh giá lần phỏng vấn này, người

đánh giá tại chi nhánh nên sử dụng cách đánh giá và cho điểm tương tự như

phỏng vấn lần đầu với các thang điểm:

5: xuất sắc

4: tôt/khá

3: trung bình

2: yếu

1: kém

Với các nội dung đánh giá bao gồm:

Nội dung1: mức độ tích cực làm việc và áp lực kiếm tiền để sinh sống

Mức độ tích cực làm việc và áp lực kiếm tiền để sinh sống của ứng viên là

một trong những tiêu chí hàng đầu để cân nhắc việc lựa chọn. Không phải lúc

nào cũng đúng, nhưng việc áp lực kiếm tiền để sống thường tỷ lệ thuận với mức

độ tích cực trong công việc của một nhân viên bán hàng.

Các câu hỏi để khai thác thông tin và cho điểm về nội dung 1 nàu bao

gồm:

Dựa vào lý lịch của ứng viên chúng ta hỏi xem anh ta có khi nào phải làm

việc vất vả không. Khi thất nghiệp thì ứng viên làm gì, anh ta có phải chịu trách

nhiệm về tài chính trong gia đình không?



57

Sinh viên: La Khắc Linh



Lớp: QTKD Tổng hợp A



58

Chuyên đề thực tập



GVHD: PGS.TS Trần Việt Lâm



1. Bạn có thể kể rõ hơn về khoảng thời gian làm việc tại công ty A

2. Bạn có khoảng thời gian chuyển việc từ công ty B sang công ty C, bạn

làm gì lúc đó?

3. Bạn có bao giờ rơi vào hoàn cảnh khó khăn phải làm việc vất vả không?

4. Ai chịu trách nhiệm kiếm tiền trong gia đình bạn?

5. Chúng tôi có 2 việc cần người, một ở văn phòng trực điện thoại lấy hóa

đơn hàng, lương 1,5 triệu và đi bán hàng lương khoảng 2,5 triệu nhưng vất vả và

phải đạt chỉ tiêu bán hàng. Bạn muốn làm công việc nào?

6. Bạn có kế hoạch học tập gì không?

Nội dung 2: Kỹ năng giao tiếp

Trong nội dung này người phỏng vấn ở chi nhánh sẽ phải kiểm tra khả

năng sắp xếp và diễn đạt ý tưởng rõ ràng, chính xác của ứng viên. Các nội dung

được sử dụng sẽ là về sở thích cá nhân của ứng viên. Và người phỏng vấn ở chi

nhánh có thể đề nghị ứng viên trình bày về một nội dung yêu thích.

Các câu hỏi được sử dụng bao gồm:

1. Bạn hay làm gì mỗi khi rảnh rỗi?

2. Bạn có thể kể một phim, trận bóng đá…mà bạn thích?

3. Đề nghị ứng viên bình luận về một vấn đề thời sự hiện tại

4. Bạn có bao giờ trình bày trước lớp, nhóm về vấn đề gì chưa? Hãy kể lại.

Nội dung 3: Kỹ năng thuyết phục bán hàng ( sản phẩm, ý tưởng, dịch vụ)

Trong nội dung này, người hỏi sẽ hỏi về khả năng trình bày một vân đề

mang tính thuyế phục cao, ứng viên cần nêu rõ được lợi ích và thúc đẩy người

nghe làm theo ý mình.

Các câu hỏi được sử dụng bao gồm:

1. Hãy kể một tình huống mà bạn đã thuyết phục được người khác làm

theo ý mình.

2. Bạn có bao giờ đề nghị bạn bè, cấp trên hoặc ai đó làm gì khác với cách

bình thường?

3. Bạn có từng bán sản phẩm hoặc dịch vụ gì chưa, nếu tôi là khách hàng

bạn sẽ chào hàng như thế nào?

4. Gỉa sử bạn đang phải bán vật gì đó cho tôi ( sách, tạp chí…) bạn sẽ

trình bày như thế nào?

5. Dùng một bản trình bày bán hàng, làm mẫu cách trình bày bán hàng của

mình và đề nghị ứng viên lặp lại.

6. Vì sao chúng tôi nên tuyển bạn?



58

Sinh viên: La Khắc Linh



Lớp: QTKD Tổng hợp A



59

Chuyên đề thực tập



GVHD: PGS.TS Trần Việt Lâm



Nội dung 4: Tinh thần chiến thắng, đạt mục tiêu cao và nỗ lực đạt được

mục đích

Ứng viên tiềm năng là người có bản năng mạn mẽ, luôn nỗ lực đứng đầu.

Biết học hỏi từ thành công và thất bại để làm việc tốt hơn.

Các câu hỏi được sử dụng:

1. Có khi nào bạn đã tự đặt mục tiêu cho mình? Bạn có gặp trở ngại nào

và đã vượt qua trở ngại này ra sao? Kết quả cuối cùng như thế nào?

2. Thành công lớn nhất của bạn trong đời là gì? Bạn học hỏi gì từ thành

công đó?

3. Bạn có gặp thất bại gì trong đời? Nếu được làm lại bạn sẽ làm gì?

4. Bạn đã làm gì để công việc hiện tại được hiệu quả hơn? Nếu bạn có

quyền bạn muốn thay đổi gì?

5. Bạn có đối thủ nào trong công việc hiện tại? Bạn đã làm gì để chiến

thắng đối thủ?

6. Bạn có chơi thể thao? Hãy kể một lần thi đấu bạn tham gia, cảm giác

của bạn khi thắng và thua?

Nội dung 5: Trung thực

Tính trung thực là yếu tố cần thiết với mọi công việc đặc biệt là bán hàng.

Xem xét mức độ trung thực và đáng tin cậy của ứng viên chúng ta có thể tin

tưởng và giao phó công việc cho họ. Một thực tế là không có câu hỏi nào để biết

ứng viên trung thực hay không. Vì vậy người tuyển dụng ở chi nhánh nên hỏi

thêm các chi tiết trong phần trình bày của ứng viên giúp chúng ta đo lường độ tin

cậy và tính trung thực phần trình bày của ứng viên giúp chúng ta đo lường độ tin

cậy và tính trung thực của họ thậm chí có thể liên lạc với công ty mà ứng viên đã

làm việc để kiểm tra thêm thông tin.

Các câu hỏi được sử dụng là:

1. Bạn có điểm yếu gì?

2. Nếu được tuyển, bạn sẽ làm cho công ty trong bao lâu?

3. Bạn có khi nào tham gia hoạt động từ thiện không?

4. Bạn có đóng góp gì cho công ty trong việc phỏng vấn để chúng tôi có

thể làm tốt hơn?

5. Bạn nghĩ gì về công ty chúng tôi? Theo bạn chúng tôi cần làm gì để

hiệu quả hơn?



59

Sinh viên: La Khắc Linh



Lớp: QTKD Tổng hợp A



60

Chuyên đề thực tập



GVHD: PGS.TS Trần Việt Lâm



3.2.4.2.2. Huấn luyện và đào tạo lực lượng bán hàng

Giải pháp cho phương pháp huấn luyện vào đào tạo của chi nhánh là nên

có sự kết hợp giữa đào tạo tại phòng học và đào tạo tại nhà sách, đồng thời sử

dụng những cách thức làm tăng mức độ thú vị của việc đào tạo. Việc đào tạo tại

phòng học sẽ được chia làm hai mảng chính là huấn luyện kiến thức và huấn

luyện kỹ năng. Kiến thức về bán hàng văn hóa phẩm, các kiến thức về lịch sử

hình thành, các chính sách của chi nhánh. Đồng thời thông qua các bài giảng

người huấn luyện còn có thể đưa thêm thông tin về thị trường ngành hàng văn

hóa phẩm. Với các nội dung này, người huấn luyện kỹ năng, có thể sử dụng các

công cụ khoa học kỹ thuật để bài giảng hấp dẫn hơn.Tiếp theo nhân viên bán

hàng nên được huấn luyện trong công việc. Đối với hình thức tự huấn luyện này,

các nhân viên mới sẽ được tham gia bán hàng ngay tại nhà sách để tiếp nhận kiến

thức cũng như học hỏi kinh nghiệm từ những nhân viên cũ. Với các tình huống

thực tế này sẽ làm cho các nhân viên mới có cái nhìn tốt nhất về kiến thức cũng

như kỹ năng bán hàng và các phương pháp bán hàng được các nhân viên cũ ứng

dụng trong từng tình huống bán hàng cụ thể. Phương pháp này cũng giúp cho các

nhân viên mới có thể tiếp cận với các khó khăn có thể gặp phải trong quy trình

bán hàng.

Chi nhánh cũng nên có sự đánh giá chương trình đào tạo. Việc đánh giá

chương trình đào tạo là vô cùng quan trọng nhằm theo dõi tính hiệ quả của hoạt

động đào tạo chính thức, đánh giá chất lượng chương trình đào tạo chính thức từ

đó đưa ra những hạn chế để làm cơ sở xây dựng các chương trình đào tạo tiếp

theo, đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của chương trình.Các nội dung đánh

giá bao gồm: mức độ tiếp thu nội dung kiến thức đào tạo, đánh giá người phụ

trách đào tạo, mức độ hoàn thành kế hoạch thực hiện, kỹ năng, kiến thức thực tế

trong công việc. Về mức độ tiếp thu nội dung kiến thức đào tạo nhân viên bán

hàng sẽ được cho xử lý các tình huống và kiểm tra vấn đáp, nhân viên đạt là

người có khả năng xử lý tình huống một cách linh hoạt. Về việc đánh giá người

phụ trách đào tạo, học viên sẽ được phát phiếu đánh gia với nội dung về: nội

dung giảng dạy, phương thức giảng dạy, thái độ giảng dạy. Về mức độ thực hiện,

do bộ phận hành chính - nhân sự tự đánh giá với nội dung về: hoàn thành về mặt

thời gian, hoàn thành về lượng kiến thức giảng dạy, chi phí dự tính. Về kỹ năng,

kiến thức thực tế trong công việc dành cho nhân viên mới, các quản lý nhà sách

sẽ được phát phiếu đánh giá với các nội dung về mức độ hoàn thành công việc

được giao, sự tiến bộ trong kỹ năng tiếp xúc khách hàng, kỹ năng bán hàng, thái

độ trong công việc.



60

Sinh viên: La Khắc Linh



Lớp: QTKD Tổng hợp A