I. Lý thuyết về cạnh tranh.

5



năng suất. Và, các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh chủ yếu dựa trên mức

chi phí thấp.

Quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren(1) thì cho rằng

năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các

thị trường trong và ngoài nước. Để đánh giá năng lực cạnh tranh, thường dựa

trên các chỉ số như: năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công

nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản

phẩm,...

Lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp/ngành dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang

bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo cho ngành/

doanh nghiệp đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế.(2)

Còn theo quan điểm quản trị chiến lược của M. Porter(3) thì cho rằng chiến

lược cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của doanh nghiệp để phát huy

các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm

năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng.

Từ các quan điểm trên, chúng ta có thể hiểu về năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp: là khả năng tác động của doanh nghiệp đến các lực lượng cạnh

tranh bằng các biện pháp sáng tạo - tạo ra được các “khác biệt“ hơn hẳn đối

thủ cạnh tranh. Khác biệt đó có thể là hệ thống phân phối dịch vụ tốt, sản

phẩm độc đáo, giá cước rẻ, chăm sóc khách hàng tốt,.... Những khác biệt này

giúp doanh nghiệp xác lập được vị thế của mình trên thị trường.

1.1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh:

Lợi thế cạnh tranh cũng là một thuật ngữ được nhắc đến khi bàn về cạnh

tranh. Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp khác biệt với đối thủ

cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà doanh nghiệp có hoặc doanh nghiệp khai

thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh thể hiện khả năng, năng lực

(1)



(2 )

(3)



Van Duren, Martin và Westgren, Assessing the Competitiveness of Canada’s Agrifood Industry, Canadian

Journal of Agricultural Economics, 1991

Tập thể tác giả - Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước.

M.Porter là nhà khoa học nổi tiếng về quản lý của Mỹ, GS.Đại học Haward kiêm cố vấn của nhiểu công ty lớn

và các tổ chức chính phủ trên thế giới.



6



cạnh tranh của doanh nghiệp. Như vậy, muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì

trước hết doanh nghiệp phải xác định lợi thế cạnh tranh của mình.

Theo M.Porter, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình dựa

trên các lĩnh vực sau:

-



Lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh



tranh. Các yếu tố như đất đai, vốn về lao động thường được xem là nguồn lực để

tạo lợi thế cạnh tranh.

-



Lợi thế về sự khác biệt: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm làm tăng



giá trị cho khách hàng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính

hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế về sự khác biệt cho phép doanh nghiệp

định mức giá sản phẩm thậm chí cao hơn đối thủ nhưng vẫn được thị trường chấp

nhận.

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm(4), trình bày trong tác phẩm: Thị

trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng và định vị doanh

nghiệp, thì một doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sáu lĩnh vực

chất lượng sau:

1.1.2.1. Chất lượng sản phẩm - luôn đổi mới sản phẩm trước các đối

thủ: Giành và giữ thị phần bằng cách mở rộng hoặc chuyên biệt hóa các chức

năng của sản phẩm; hoặc đưa ra thị trường sản phẩm hoàn toàn mới chưa bao giờ

được biết đến trước đó.

1.1.2.2. Chất lượng thời gian – đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa

vận hành sản xuất: Là việc sản phẩm của doanh nghiệp hiện diện kịp thời ở thị

trường, nghĩa là đúng lúc mà khách hàng yêu cầu và trước hơn nhiều so với các

doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực.

1.1.2.3. Chất lượng không gian – ấn tượng vị thế và châm ngòi hào

hứng: Tạo ấn tượng về vị thế và châm ngòi hào hứng thông qua tạo kinh nghiệm

tốt cho khách hàng từ qui trình “3S”: Nhìn từ bên ngoài cửa tiệm, khách đã cảm

nhận những khao khát cần thỏa mãn (Satisfaction); Khi bước vào cửa tiệm, khách

(4)



Tôn Thất Nguyễn Thiêm: Nguyên là GS về kinh t ế phát triển và Chiến lược Ngoại thương tại ĐH Tổng hợp

Bruxelles. Hiện là GS về quản lý chiến lược và Trưởng ban điều phối chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị

Kinh doanh của United Business Institutes hợp tác với ĐH Quốc Gia Hà Nội.



7



ở tâm lý sẵn sàng “hi sinh” (Sacrifice) thời gian, tinh thần, tiền bạc; Và khi không

gian cửa tiệm tạo cho khách một bất ngờ đầy ấn tượng (Surprise). Tất nhiên, để

lôi cuốn khách hàng, đó phải là một ấn tượng tốt.

1.1.2.4. Chất lượng dịch vụ - kết nối, củng cố và mở rộng quan hệ: Dịch

vụ là thực hiện những gì mà doanh nghiệp đã hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố và

mở rộng những mối quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường. Dịch

vụ chỉ đạt chất lượng khi khách hàng cảm nhận rõ ràng là việc thực hiện các hứa

hẹn đó của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng giá trị gia tăng nhiều hơn các

doanh nghiệp khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực. Do đó, chất lượng của

dịch vụ đã được ấn định dựa trên năm đặc tính sau: (1). Sự chắc chắn: Nghĩa là

doanh nghiệp hứa điều gì thì thực hiện điều đó; (2). Sự tin tưởng: Có được từ

năng lực thật sự nhìn thấy ngay từ đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp; (3). Sự cụ

thể: có được từ việc trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ khách hàng; (4). Sự

cảm thông: Thông hiểu tâm lý khách hàng; (5).Sự nhanh nhẹn: Phục vụ nhanh

gọn đúng theo yêu cầu của khách hàng.

1.1.2.5. Chất lượng thương hiệu – tự hào và chia sẻ danh tiếng: Chất

lượng thương hiệu được hình thành và củng cố thông qua mối quan hệ ràng buộc

giữa việc khách hàng nhận dạng thương hiệu, trung thành với thương hiệu và

doanh nghiệp trung thành với thương hiệu của mình. Thương hiệu đạt vị thế cao

nhất là lúc mà chu kỳ sống của thương hiệu phát triển đến độ bao gồm đầy đủ

việc biểu trưng cho chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nhân cách và giá trị đề cao bởi

doanh nghiệp.

1.1.2.6. Chất lượng giá cả – hợp ý và hợp thời: Xác định giá cả trên cơ sở

cân nhắc sự đối kháng giữa logic kinh tế với logic tâm lý xã hội của người mua.

Từ đó, chất lượng giá cả cơ bản phải xuất phát từ sự hợp ý, hợp thời đối với

khách hàng. Nói cách khác, khi doanh nghiệp chứng minh được hiệu quả mang

lại từ chi phí mà khách hàng phải trả là phù hợp với ý muốn và thời điểm yêu cầu

của khách hàng thì bảng giá áp dụng sẽ mang đến cho doanh nghiệp thêm một lợi

thế cạnh tranh đặc thù.

Như vậy, có thể khẳng định qua việc đánh giá về các lĩnh vực chất

lượng, doanh nghiệp sẽ nhận diện được năng lực cạnh tranh của mình.



8



1.1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường, năng

lực cạnh tranh là yếu tố quyết định sự tồn

tại và phát triển, là yếu tố quyết định để

doanh nghiệp có thể vươn tới một vị thế

mà tại đó doanh nghiệp có khả năng tác

động đến các lực lượng cạnh tranh một

cách hiệu quả. Khi tốc độ hội nhập càng

nhanh, mức độ cạnh tranh càng gia tăng

thì sự quan tâm đến vấn đề năng lực cạnh

tranh càng cần thiết. Việc nâng cao năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ góp



Hình 1.1. Bánh xe chiến lược cạnh

tranh

(Nguồn: M. Porter, chiến lược cạnh tranh,



phần nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn ngành, góp phần giúp cho nền kinh

tế hoạt động một cách có hiệu quả hơn, tạo ra sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch

vụ tốt hơn,… làm cho đời sống xã hội ngày càng phong phú hơn.

1.2. Chiến lược cạnh tranh

1.2.1. Khái niệm chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp:

Năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn của một doanh nghiệp. Vì vậy,

doanh nghiệp phải tìm cách tạo dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh. Để nâng

cao năng lực cạnh tranh, thì doanh nghiệp cần phải có một chiến lược cạnh tranh

hiệu quả.

Chiến lược, theo quan điểm hiện đại, có thể bao gồm năm yếu tố “P”: Kế

hoạch (Plan), mưu lược (Ploy), mô thức/ dạng thức (Pattern), vị thế (Position),

và triển vọng (Perspectve) mà doanh nghiệp muốn đạt được trong quá trình hoạt

động kinh doanh. Bản chất cốt lõi của chiến lược bao hàm hai yếu tố: Mục tiêu

và phương tiện. Giống bánh xe chiến lược mà M.Porter mô tả như hình 1.1.: trục

bánh xe là mục tiêu, các chính sách chức năng tỏa ra từ trục và hướng về trục và

phải được phối hợp với nhau.

Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh thường thông qua các bước:



9



Bước 1: Xem xét, đánh giá chiến lược hiện tại: Bao gồm toàn bộ các giả

thiết về vị trí của doanh nghiệp, các điểm mạnh, yếu, về các đối thủ cạnh tranh và

xu hướng phát triển của Ngành.

Bước 2: Phân tích môi trường: Môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường bên

trong doanh nghiệp.

Bước 3: Xây dựng chiến lược cạnh tranh: Kiểm tra các giả thiết và chiến

lược, đề ra và lựa chọn các phương án chiến lược.

1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược cạnh tranh:

Việc hình thành chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi

trường được thể hiện qua hình 1.2

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu

tố: Kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội,

công nghệ, dân số, điêu kiện tự nhiên;

Môi trường vi mô bao gồm các nhóm yếu

tố như: khách hàng, đối thủ cạnh tranh,

nhà cung cấp, các áp lực cạnh tranh,…

Môi trường nội bộ thường



Môi trường vĩ mô



bao gồm các yếu tố mà

doanh nghiệp kiểm soát



Môi trường vi mô

Môi trường nội bộ



được như: Nghiên cứu



Hình 1.2. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp



phát triển, nhân lực, tài

chính, sản xuất, mạng lưới,…

Việc phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô giúp cho doanh

nghiệp xác định được các cơ hội hoặc nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của

mình. Trong khi đó, phân tích môi trường nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện

được các điểm mạnh, điểm yếu của mình để từ đó có biện pháp khắc phục hay

phát huy.

Theo M.Porter, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng rất

lớn của các áp lực/ lực lượng cạnh tranh. Mặt khác, đề tài tập trung vào lĩnh vực



10



kinh doanh dịch vụ bảo hiểm, do vậy, chúng ta sẽ tìm hiểu sâu hơn về các áp lực

cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ bảo hiểm.

Đối với thị trường bảo hiểm nhân thọ, để xây dựng một chiến lược cạnh

tranh phù hợp, cần có sự phân tích trung thực về các điểm mạnh, điểm yếu và sự

sẵn sàng thách thức với cỏc nếp nghĩ truyền thống. M. Porter đó đưa ra một mụ

hỡnh mụ tả động thỏi của

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG



thị trường cạnh tranh (hình



Thách thức từ phía đối



1.3), được sử dụng để mô



thủ tiềm năng



tả bản chất cạnh tranh.



của M.Porter còn cung cấp



NHÀ

CUNG

CẤP



Sức mạnh



phán từ phía



Hơn nữa, mô hình



Sức mạnh đàm



đàm phán từ



nhà cung cấp



phía người



Cạnh tranh giữa

các doanh nghiệp

hiện tại



cả thuật ngữ chung và cả

một bộ các nguyên tắc tổ



NGƯờI

MUA



Thách thức từ các sản phẩm và

dịch vụ thay thế



chức quan trọng trong việc



SẢN PHẨM THAY THẾ



thảo luận về chiến lược

kinh doanh dịch vụ bảo



Hình 1.3. Năng lực lượng cạnh tranh



hiểm. Sau đây, chúng ta



(Nguồn: M. Porter, chiến lược cạnh tranh, NXB KHKT, 1996)



cùng tìm hiểu sơ lược về

các yếu tố trong mô hình:

a). Phân tích và dự đoán các hành vi của đối thủ cạnh tranh (hiện tại và

tiềm ẩn) là trung tâm của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh. Khi phân tích đối

thủ cạnh tranh, việc lựa chọn đối thủ nào là rất quan trọng, và không chỉ phân

tích các đối thủ chủ yếu mà còn phải phân tích các đối thủ tiềm năng sẽ nhập

cuộc hay sẽ sát nhập lại. Giữa các đối thủ hiện tại, các yếu tố sau làm tăng tính

cạnh tranh khốc liệt:

+ Có nhiều đối thủ hay sự cân bằng giữa các đối thủ cạnh tranh.

+ Chi phí lưu trữ và cố định cao.

+ Thiếu sự phân biệt hay chi phí chuyển đổi (giữa các nhà cung cấp).

+ Dung lượng tăng mạnh.



11



+ Các rào cản rút lui khỏi thị trường cao.

b). Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản

phẩm có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu sử dụng giống nhau của khách hàng.

Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh

tranh giá cả, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.

c). Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp: Những nhà cung cấp

cũng là một lực lượng đáng kể có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp bằng cách tăng giá hay giảm chất lượng vật tư hàng hóa, ...

d). Quyền lực thương lượng của khách hàng: Nhu cầu của khách hàng

luôn luôn thay đổi, khách hàng luôn muốn mua, sử dụng dịch vụ với giá thấp

hơn, chất lượng cao hơn, được phục vụ tốt hơn,… Cũng như các ngành khác,

khách hàng cũng là cơ sở cho mọi chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh dịch

vụ viễn thông.

1.2.3. Các chiến lược cạnh tranh :

M. Porter đã đề xuất ba chiến

lược cạnh tranh chung để giành

được lợi thế cạnh tranh (hình 1.4).

Ba chiến lược cạnh tranh chung có

liên quan mật thiết tới quy mô hoạt

động của doanh nghiệp cũng như

mức độ khác biệt sản phẩm mà

doanh nghiệp đang tìm kiếm.

1.2.3.1. Chiến lược khác biệt

hoá:



Hình 1.4. Các chiến lược cạnh tranh

chung

(Nguồn: M. Porter, Chiến lược cạnh tranh,

NXB KHKT, 1996)



Chiến lược này liên quan đến việc doanh nghiệp theo đuổi việc tìm kiếm

sự duy nhất, độc đáo riêng của sản phẩm, dịch vụ được khách hàng nhận biết trên

thị trường và sau đó chỉ ra một doanh nghiệp duy nhất đáp ứng được những sự

độc đáo này. Khác biệt hoá sản phẩm chú trọng đến việc trả mức giá cao đặc biệt

hơn là để nhằm bù đắp lại những chi phí sản xuất tăng thêm, và cho khách hàng



12



một lý do rõ ràng để họ chọn sản phẩm được khác biệt hoá hơn là những sản

phẩm khác kém khác biệt hơn.

Các phương pháp khác biệt hóa sản phẩm được thể hiện dưới các hình

thức: đặc trưng của thiết kế, uy tín của nhãn hiệu, hệ thống phân phối, thái độ

phục vụ của nhân viên, quảng cáo ấn tượng,… trong thực tế, căn bản của tính

khác biệt sản phẩm là vô tận. Chính tính khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ

không thể nào bì kịp cho phép doanh nghiệp chủ động tăng giá bán, thu lợi nhuận

cao hơn. Tuy nhiên việc áp dụng chiến lược này cần quan tâm đến vấn đề chi phí,

mức chênh lệch về giá phải lớn hơn các chi phí nhằm tạo ra sự khác biệt như các

chi phí tăng lên do tăng cường công tác nghiên cứu và phát triển (R&D)….

Không phải tất cả khách hàng đều có khả năng và sẵn lòng thanh toán cho mức

giá cao hơn. Một số ưu điểm của chiến lược này:

Một là, Sự khác biệt giúp doanh nghiệp tăng sự cách biệt và có được vị thế

thuận lợi hơn các đối thủ khi đương đầu với các sản phẩm thay thế nhờ vào niềm

tin của khách hàng vào sản phẩm.

Hai là, khác biệt hóa làm giảm bớt quyền lực của người mua vì họ không

có điều kiện so sánh những sản phẩm tương đương nên giá cả ít biến động hơn và

tỷ lệ lợi nhuận cao hơn. Lợi nhuận cao còn giúp doanh nghiệp dễ dàng giải quyết

vấn đề quyền lực của nhà cung cấp.

1.2.3.2. Chiến lược chi phí thấp:

Với chiến lược này, mục tiêu là trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất

trong ngành. Rất nhiều (có thể là tất cả) phân đoạn thị trường trong ngành hàng

được cung cấp hàng hoá với chi phí được tối thiểu hoá. Chiến lược này có hai ưu

điểm sau:

Một là, Vì chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể định giá bán sản phẩm

thấp hơn các đối thủ cạnh tranh như vẫn thu lợi nhuận ngang bằng họ. Trong

trường hợp có cuộc chiến tranh về giá thì doanh nghiệp vẫn thu được lợi nhất

định trong khi lợi nhuận của đối thủ bằng không.

Hai là, Doanh nghiệp có vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh

trước sức ép của khách hàng nếu cuộc chiến tranh về giá xảy ra. Hơn nữa, lợi thế



13



về chi phí hay tính kinh tế nhờ quy mô cũng là một trong các rào cản ngăn chặn

đối thủ mới gia nhập ngành.

1.2.3.3. Chiến lược tập trung vào trọng điểm:

Trong chiến lược tập trung vào trọng điểm, doanh nghiệp hướng tới sự

khác biệt về nhu cầu trong một hoặc một vài phân đoạn thị trường mục tiêu.

Những nhu cầu đặc biệt của khách hàng trên phân đoạn thị trường có nghĩa là

thêm cơ hội để cung cấp sản phẩm hoàn toàn khác so với những đối thủ cạnh

tranh mà mục tiêu của họ là hướng vào số đông. Vấn đề quan trọng đối với bất kỳ

doanh nghiệp nào là khi áp dụng chiến lược này, phải đảm bảo rằng các khách

hàng thật sự có những nhu cầu và mong muốn khác biệt – theo nghĩa khác là cần

có một cơ sở hợp lý cho sự khác biệt và sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh

hiện tại không thể đáp ứng những nhu cầu và mong muốn đó.

1.2.4. Các kỹ tuật sử dụng để xác định chiến lược cạnh tranh: SWOT,

ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Việc xác định chiến lược mang tính nghệ thuật cao, thể hiện ở việc vận

dụng các công cụ chiến lược. Có rất nhiều công cụ chiến lược như công cụ Hộp

Trung Quốc (Chinese Boxes), công cụ Xích giá trị (Value Chain), công cụ GE

(General Electric Matrix), công cụ vị thế cạnh tranh (Industry Maturity

Competitive Position Matrix), ma trận, hình ảnh...; tuy nhiên do mục đích của đề

tài không đi sâu vào thủ

Môi trường bên trong



thuật xây dựng, lựa chọn

chiến lược,.. mà chỉ mang



bày một công cụ mà các nhà

hoạch



định



chiến



lược



thường sử dụng, đó là công



Môi trường bên ngoài



tính định hướng chiến lược.

Vì vậy, chúng tôi chỉ trình



S



W1 , W2, W3,



S+O



W+O



S+T



O



W



S1 , S2, S3, …



SWOT



W+T



O 1, O2, O3, …



T

T1, T2, T3, …



cụ ma trận SWOT (hỡnh

1.6).



Hình 1.6. Mô hình SWOT

Ma trận SWOT là một cụng cụ kết hợp quan trọng cú thể giúp cho các nhà



quản trị hình thành các chiến lược, ma trận này biểu hiện 4 nhóm vấn đề cốt lõi



14



trong công tác quản trị nói chung và cho hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng

của một doanh nghiệp: (1) Strengths: Thế mạnh biểu hiện nền tảng trên đó chiến

lược thành công có thể được xây dựng và phát huy; (2) Weaknesses: Điểm yếu,

sở đoản của doanh nghiệp; (3) Opportunities: Những cơ hội của doanh nghiệp;

(4) Threats: Những nguy cơ đe dọa hoạt động của doanh nghiệp.

Việc sử dụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước cụ thể:

Bước 1: Liệt kê những vấn đề SWOT đó được phân tích, nhận diện vào

bảng ma trận, theo mức độ tầm quan trọng. [Ở đây, chúng ta có thể sử dụng các

ma trận: Ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận ảnh hưởng của

các yếu tố bên trong (IFE), để lựa ra các vấn đề SWOT](5)

Bước 2: Đưa những vấn đề SWOT vào ma trận ở những ô thích hợp.

Bước 3: Phối hợp theo từng cặp những vấn đề SWOT.

Bước 4: Trên cơ sở phối hợp theo từng cặp trong bảng ma trận, tiến hành

liên kết đồng thời cả 4 vấn đề SWOT với nhau theo nguyên tắc “Phát huy thế

mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro“. Từ đó doanh nghiệp

có thể nhận dạng được các chiến lược cạnh tranh của mỡnh.

(2). Sau khi đưa ra các chiến lược có thể thực hiện được, cần chọn ra các

chiến lược cho doanh nghiệp theo đuổi. Các chiến lược chọn ra này phải xếp theo

thứ tự ưu tiên chiến lược nào thực hiện trước, chiến lược nào thực hiện sau.

Việc quyết định chọn chiến lược nào thuộc thẩm quyền của những nhà

quản lý cao nhất. Trong đề tài này chúng tôi chỉ định hướng những chiến lược

thích hợp và kiến nghị Bảo Việt theo đuổi dựa trên việc phân tích, đánh giá năng



(5)



Tiến trỡnh cỏc bước xõy dựng ma trận EFE (External Factional Evaluation) và IFE (Internal Factional

Evaluation):

Bước 1: Lập danh mục cỏc yếu t ố cú vai trũ quyết đinh đến sự thành cụng của doanh nghiệp (Từ 10 đến 20 yếu

tố);

Bước 2: Xỏc định mức độ quan trọng từ 0,0 (khụng quan trọng đến 1,0( rất quan trọng của từng yếu tố.

Bước 3: Xỏc định trọng số từ 1 đến 4 của từng yếu tố trong quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện

tại của doanh nghiệp; 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là khỏ, 2 là trung bỡnh và 1 là yếu.

Bước 4: Tớnh điểm từng yếu tố ngoại vị (ma trận EFE)/ hoặc nội vi (ma trận IFE).

Bước 5: Cộng tổng số điểm của toàn bộ danh mục cỏc yếu tố, nếu: T ổng điểm đạt 2,5 là trung bỡnh; cao nhất là 4 và

là 1 là yếu.



15



lực của doanh nghiệp cũng như những thuận lợi và khó khăn mà doanh nghiệp

gặp phải khi thực hiện chiến lược.

Tiêu thức chúng tôi sử dụng để chọn lựa chiến lược là:

+ Đảm bảo đạt được những mục tiêu và chiến lược phát triển của Bảo

Việt nhõn thọ.

+ Cú tớnh khả thi; phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu

bên trong doanh nghiệp đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ

môi trường bên ngoài.

II. Vị trí, vai trò của ngành bảo hiểm trong nền kinh tế thị trường

2.1. Vị trí, vai trò

Bảo hiểm:

- Theo các nhà bảo hiểm, một định nghĩa đầy đủ và thích hợp thì phải bao

gồm việc hình thành một quỹ tiền tệ (quỹ bảo hiểm), sự hoán chuyển rủi ro và

thêm nữa là phải bao gồm cả sự kết hợp số đông các đơn vị đối tượng riêng lẻ và

độc lập, chịu cùng một rủi ro như nhau tạo thành một nhóm tương tác.

- Theo luật kinh doanh bảo hiểm thì bảo hiểm được hiểu thông qua hợp

đồng bảo hiểm như sau: Là sự thoả thuận giữa bên mua bảo hiểm và doanh

nghiệp bảo hiểm, theo đó bên mua bảo hiểm phải đóng phí, doanh nghiệp bảo

hiểm phải trả tiền bảo hiểm cho người thụ hưởng hoặc bồi thường cho người

được bảo hiểm khi xảy ra sự kiện bảo hiểm.

Như vậy, với định nghĩa về bảo hiểm như trên thì ngành bảo hiểm có một

vị trí vô cùng quan trọng trong nền kinh tế của bất kỳ xã hội nào. Bởi vì, cuộc

sống vô cùng phong phú, biến động, đa dạng cũng đầy bất trắc và rủi ro thì có thể

xảy ra ở bất cứ đâu, nơi nào, bất cứ ai, … nên bất cứ ai, xã hội nào, nền kinh tế

nào cũng cần có bảo hiểm đồng hành bên cạnh.

2.1.1. Cung cấp sự an toàn tài chính:

Công ty bảo hiểm cung cấp sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm nhằm giúp con

người và tổ chức quản lý các tổn thất về tài chính mà họ phải đối mặt. Cụ thể:

2.1.1.1. Đối với cá nhân: Các sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm cung cấp một

nguồn tài chính cho bản thân cá nhân và gia đình họ khi chẳng may họ bị tai nạn,

bệnh tật hoặc tử vong. Bảo hiểm đảm bảo bù đắp thiệt hại cho bản thân và gia