CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ

Thanh lý 24 đại lý:

o TPHCM



= 16 đại lý ( hệ thống nhà sách = 6)



o Miền Đơng = 02 đại lý

o Miền Trung = 04 đại lý

o Tây Ngun = 02 đại lý



Phát triển 5 đại lý:



o Vũng Tàu



= 01 đại lý



o Đà Lạt



= 01 đại lý



o Biên Hồ



= 01 đại lý



o Bình Dương = 01 đại lý

o Nha Trang



= 01 đại lý



Như vậy tổng cộng còn lại 19 đại lý hoạt động với doanh thu bình qn tối thiểu

phải đạt là:

19 đại lý với doanh thu khốn 875.000.000đ/ tháng = 10.500.000.000đ/năm

Các đại lý này sẽ phấn đấu tăng 10% doanh thu = 11.550.000.000đ/năm

Mở rộng 05 đại lý tại các tỉnh thành với doanh thu dự kiến= 2000.000.000đ/năm

Về việc đầu tư mới 100%: sẽ áp dụng cho những đại lý đạt doanh số cao, diện tích

rộng, vị trí thuận lợi, địa điểm đẹp, quảng bá thương hiệu tốt. Chi phí do cơng ty

đầu tư tồn bộ.

Về việc củng cố: được áp dụng cho các đại lý doanh thu bình qn từ 30 triệu

đồng/tháng (Các đại lý dự kiến đề xuất củng cố hiện nay với quầy tủ kệ đã củ, vị trí

trưng bày hàng hố ít, màu sắc khơng phù hợp và khơng thống nhất..) với hai

phương án sau:

 Phương án 1:

Chi phí hai bên cùng chia sẽ( cơng ty hỗ trợ 50% còn lại đại lý 50%)

 Phương án 2:



Cơng ty sẽ ứng trước 100% chi phí trang bị quầy kệ, phía đại lý sẽ thanh tốn dần

bằng 5% doanh thu/ tháng.

+ Hợp đồng từ 3 năm trở lean

+ Đảm bảo doanh thu tối thiểu = 15% giá trị hàng hố

Những đại lý này sau khi trang bị lại với tồn bộ bảng hiệu, quầy kệ… theo mẫu

thiết kế mới của cơng ty thì sẽ đẩy mạnh doanh thu hơn nhằm thống nhất chuỗi các

hệ thống bán hàng và khách hàng nhớ đến thương hiệu của cơng ty hơn.

2.2. Giải pháp cho hệ thống đại lý:

Trong q trình hoạt động cơng ty đã sử dụng chiến lược phân phối rộng rãi, mở

rộng hệ thống đại lý ra khắp các tỉnh thành làm cho sản phẩm cơng ty có mặt ở

nhiều nơi trên thị trường . Bên cạnh đó việc mở rộng hệ thống đại lý cơng ty đã sử

dụng một số đại lý phân phối và phân bố chưa được phù hợp, ảnh hưởng đến kết

quả hoạt động của hệ thống phân phối. Để khắc phục cơng ty can phải:

- Phân bố lại các đại lý cho phù hợp hơn: điều này cũng được thể hiện trong kế

hoạch hoạt động phân phối 2008, thể hiện ở việc chia lại địa bàn hoạt động cho phù

hợp hơn, cơng ty mạnh dạn cắt giảm các đại lý hoạt động khơng hiệu quả, yếu kém,

doanh thu thấp. Ngồi ra cơng ty cũng phải xem xét lại khả năng bao phủ của các

đại lý tương ứng với quy mơ thị trường chứ khơng phải chú trọng q vào số đại lý

trên một vùng, có như vậy cơng ty mới dễ dàng quản lý mạng lưới đại lý được.

- Bên cạnh giảm bớt các đại lý yếu kém cơng ty phải chọn lọc lại những đại lý có

khả năng giữ vai trò chủ lực ở từng thị trường. Những đại lý này sẽ giúp cho cơng

ty ổn định nhu cầu của thị trường và ổn định giá cả hàng hố, bên cạnh những đại lý

hiện hữu được giữ lại thì cơng ty nên chọn thêm một số đại lý chủ lực mới, thường

nên nằm ở những khu vực đơng dân cư, lượng tiêu thụ cao, mặt bằng lớn và vị trí

đẹp.

- Khi chọn các đại lý chủ lực, cơng ty nên từng bước lập ra các tổng đại lý theo

tỉnh hay khu vực theo các tiêu chuẩn của cơng ty. Khi đó các đại lý sẽ nhận hàng từ

các tổng đại lý, hưởng chiết khấu và giá cả như hợp đồng với cơng ty. Như vậy

cơng ty sẽ giảm được chi phí vận chuyển, giao hàng nhanh hơn và quản lý sẽ chặt

chẽ hơn. Các tổng đại lý sẽ đạt doanh thu cao và bao phủ thị trường với sự hỗ trợ từ

phía cơng ty.



- Về việc một số đại lý báo cáo chậm trễ khơng theo quy định của cơng ty thì cán

bộ phụ trách đại lý can kiểm tra thường xun. Ngồi ra cơng ty phải đưa ra các

mức hình phạt cho đại lý để khắc phục tình trạng này.

• Lần thứ nhất: đại lý bị phát hiện vi phạm lần đầu tiên kể từ khi cơng ty ra

quy định thì có thể phạt dưới hình thức khơng tính doanh thu tăng thêm vào

doanh thu chỉ tiêu để xét thưởng khi đạt hay vượt chỉ tiêu, có thể cắt ln hỗ

trợ về vận chuyển.

• Lần thứ hai vi phạm cơng ty sẽ khơng hỗ trợ chi phí vận chuyển và cắt ln

các phần thưởng( nếu có) như vượt chỉ tiêu, thưởng cuối năm…

• Lần thứ ba vi phạm thì cơng ty sẽ chấm dứt hợp đồng với đại lý

Những quy định này sẽ được thơng báo rõ ràng đến từng đại lý và giám sát khu

vực để kiểm tra việc thực hiện của đại lý

- Song song với đó cơng ty cần có những khóa đào tạo hướng dẫn các đại lý biết

cách thự hiện báo cáo theo quy định của cơng ty.

- Cơng ty cần có các biện pháp hỗ trợ tài chính cho các đại lý như : có thể gia

tăng nợ khi khả năng tài chính của đại lý gặp khó khăn nhất thời, hỗ trợ chi phí lưu

kho và bảo quản hàng hố…Tạo điều kiện cho các đại lý gia tăng lượng hàng hố

dự trữ và tăng lượng tiêu thụ sản phẩm cơng ty.

- Đối với các đại lý được cơng ty giữ lại tiếp tục kí hợp đồng thì cơng ty hỗ trợ

chi phí để trang bị lại các thiết bị phục vụ việc bán hàng của đại lý như: bảng hiệu,

đèn, quạt, kệ hàng… theo mẫu thiết kế mới của cơng ty thì sẽ đẩy mạnh được

doanh thu và thống nhất được thương hiệu, khách hàng sẽ nhớ đến sản phẩm của

NHABECO.

- Nhằm tạo sự nhiệt tình và lòng trung thành của các đại lý đối vơùi cơng ty nên

có chính sách khen thưởng đối với tất cả các đại lý hoạt động hiệu quả. Những

chính sách và thủ tục đối với họ phải được thơng thống hơn qua đó tạo được niềm

tin ở đại lý và thiện chí hợp tác đơi bên.

- Ngồi ra cũng cần thường xun kiểm tra, thăm hỏi tình hình các đại lý, tìm

hiểu những khó khăn của đại lý, lắng nghe ý kiến đại lý để cơng ty có hình thức hỗ

trợ phù hợp qua đó nâng cao được doanh thu và tạo được mối quan hệ tốt đẹp của

hai phía.



- Bên cạnh làm thơng thống các chính sách đối với đại lý hoạt động hiệu quả thì

cơng ty cũng cần đơn giản hố các thủ tục mở đại lý.

- Đối với một số khu vực có chi phí tăng cao, mức chiết khấu hiện tại cơng ty 3035% khơng còn thoả mãn nữa thì cơng ty nên xem xét tăng tỉ lệ chiết khấu cho đại

lý hoặc có sự hỗ trợ nào khác.

- Cơng ty cũng nên mở các khố học về quy trình bán hàng cho nhân viên bán

hàng đại lý hoặc khuyến khích hỗ trợ chi phí cho những nhân viên đại lý học tập

các khố về bán hàng tại các cơ sở đào tạo( trường đại học, cao đẳng, các viện

nghiên cứu…..).

3. Giải pháp cho hệ thống cửa hàng

3.1. Kế hoạch năm 2008 cho hệ thống cửa hàng:

Đối với hệ thống cửa hàng thì trong năm 2008 đặt chỉ tiêu phấn đấu tăng doanh thu

thêm 10% so với năm 2007. Cơng ty sẽ chú trọng mở rộng hệ thống cửa hàng tại

khu vực TPHCM( thêm 5 cửa hàng lớn), cơng ty khơng có hướng mở rộng ở khu

vực tỉnh thành mà sẽ nhường việc phát triển đó cho kênh đại lý.

3.2. Giải pháp cho hệ thống cửa hàng:

- Tiến hành trang bị lại cho các cửa hàng như thay mới các thiết bị như bảng

hiệu, đèn, quạt, kệ tủ….tạo bộ mặt mới cho cửa hàng qua đó thu hút khách hàng.

- Xây dựng hệ thống cửa hàng đồng nhất, việc đặt logo cơng ty cho cửa hàng ở

nơi tránh bị sự che khuất của các vật cản( cây xanh, day điện….) là việc hết sức

quan trọng( vì có một số cửa hàng bị che khuất logo) cho việc khách hàng biết đến

sản phẩm may mặc của cơng ty may Nhà Bè.

- Mở thêm những cửa hàng mới để mở rộng thị trường, cần chọn những vị trí có

mặt bằng lớn, sạch đẹp, đơng đúc dân cư và có vị trí giao thơng thuận lợi. Bên cạnh

đó cần ngưng hoạt động hoặc điều chỉnh phù hợp cho các cửa hàng hoạt động

khơng hiệu quả.

- Mở các khố huấn luyện nhân viên, hoặc liên kết các cơ sớ đào tạo để trang bị

cho nhân viên cửa hàng những kĩ năng bán hàng, giao tiếp…… Phổ biến các quy

định về việc trưng bày hàng hố tại cửa hàng tạo sự thống nhất trong hệ thống cửa

hàng.



Hình ảnh cửa hàng có logo bị che khuất bởi vật cản



4. Giải pháp cho hệ thống siêu thị

4.1. Kế hoạch 2008 của hệ thống siêu thị:

Đối với hệ thống siêu thị sẽ đặt chỉ tiêu tăng doanh thu thêm 10% so với năm

2007, cơng ty sẽ cố gắng khắc phục các mặt còn tồn đọng trong khâu giao hàng vẫn

chưa giải quyết được.



Ngồi ra cơng ty sẽ mở rộng thêm mặt hàng đối với hệ thống siêu thị trong

cả nước.

4.2. Giải pháp cho hệ thống siêu thị:

- Đối với vấn đề về giao hàng thì khi giao hàng nên kết hợp các đơn đặt hàng ở

các khu vực gần nhau để có thể cắt giảm chi phí vận chuyển đang có xu hướng tăng

cao như hiện nay.

- Giao hàng đến từng siêu thị với số lượng nhỏ( 1-2 thùng/lần) vì vậy cần kết hợp

với các kênh phân phối khác để giảm chi phí vận chuyển và nhân lực mới kịp thời

gian giao hàng, vì nếu tổ chức bộ phận giao hàng riêng biệt thì chi phí cao và rất

tốn nhân lực). Phối hợp chặt chẽ với phòng kinh doanh về vấn đề đặt hàng, giao

hàng đúng thời gian quy định.

- Tiến hành đàm phán kí kết với siêu thị để có được khơng gian trưng bày rộng

đẹp, khách hàng dễ dàng thấy được sản phẩm cơng ty góp phần làm tăng doanh số

và hình ảnh sản phẩm cơng ty trong lòng người mua sắm.

- Kết hợp siêu thị tiến hành tổ chức các đợt khuyến mãi, tổ chức các sự kiện để

qua đó thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng đối với sản phẩm may mặc

NHABECO.

- Theo dõi kết hợp với Phòng kinh doanh của các siêu thị để có kế hoạch bán

hàng chu đáo. Đối với hệ thống hàng ký gởi Vinatex thì châm thêm hàng bán chạy

và rút những mặt hàng khơng tiêu thụ được.

- Đối với các siêu thị thường đặt hàng với những đơn hàng nhỏ lẻ thì cơng ty có

thể tăng mức chiết khấu hoặc các hình thức khác có lợi cho siêu thị để kích thích

những đơn đặt hàng lớn.

- Nghiên cứu tìm hiểu hoạt động của các hệ thống siêu thị khác để kí kết bán

hàng may NHABECO(như Maximax, siêu thị Hà Nội, miền Đơng, An lạc,…) vì

kênh phân phối qua siêu thị cũng có nhiều thuận lợi như khách hàng đơng đúc, giá

cả cố định……Cơng ty cũng nên tìm hiểu hoạt động siêu thị ở các TP mới phát

triển như Cần Thơ, Bình Dương, Biên Hồ…. Và có kế hoạch phát triển bán hàng

qua các hệ thống siêu thị này.



5. Giải pháp cho sản phẩm may đồng phục

Hiện nay nhu cầu về sản phẩm đồng phục thật sự rất lớn do sự phát triển

nguồn khách hàng sản phẩm này rầt lớn:

+ Hệ thống các trường cao đẳng, đại học, trung cấp mở thêm rất nhiều. Đi đơi đó

là hệ thống các trường cấp phổ thơng dân lập, tư thục, quốc tế cũng xuất hiện nhiều

+ Hệ thống các doanh nghiệp vừa và nhỏ ra đời một cách liên tục( các doanh

nghiệp lớn thì đa phần đã có đối tác để may đồng phục), hệ thống ngân hàng TMCP

cũng phát triển rất nhiều.

+ Hệ thống siêu thị ra đời rất lớn và hệ thống cửa hàng chun dụng, siêu thị

điện máy, di động….. cũng là nguồn khách hàng rất lớn cho sản phẩm đồng phục.

Với lượng khách hàng tiềm năng lớn như vậy và cơng ty may Nhà Bè cũng có được

những lợi thế nhất định trong việc cạnh tranh với các đối thủ khác thì việc cơng ty

cần phải có sự chủ động trong việc phân phối mặt hàng tiềm năng này.

+ Cơng ty cần có sự chủ động tiếp thị sản phẩm cơng ty mình đến với các đối

tượng có nhu cầu thơng qua đội ngũ nhân viên chào hàng trực tiếp, qua email, qua

điện thoại với người có thẩm quyền trong việc may đồng phục cho doanh nghiệp,

cơ quan…

+ Nghiên cứu cho ra các mẫu mã mới phù hợp cho từng đối tượng khách hàng,

nghiên cứu mẫu mã, giá cả của các doanh nghiệp may mặc mặt hàng này để có sự

cạnh trnh tốt hơn đáp ứng được nhu cầu khách hàng.

+ Một số khách hàng đã có đối tác may đồng phục rồi nhưng vẫn chưa được hài

lòng thì ta cũng nên chủ động tiếp thị sản phẩm để khách hàng thấy được sản phẩm

của ta là tốt hơn và giá cả cũng phù hợp.

+ Xây dựng đội ngũ chào hàng tiếp thị chun nghiệp phụ trách tìm kiếm khách

hàng và kí kết hợp đồng.

6. Một số kiến nghị

 Cơng ty cần thành lập phòng Marketing riêng biệt để có được sự làm việc

chun nghiệp hơn. Phòng marketing sẽ làm những cơng việc cụ thể

+ Nghiên cứu các phương thức quảng cáo sản phẩm, quy cách cửa hàng, đại

ly.



+ Hỗ trợ trực tiếp cho các cửa hàng, đại lý, siêu thị quảng bá hình ảnh sản

phẩm cơng ty.

+ Tổ chức sự kiện, các hình thức khuyến mãi, dịch vụ khách hàng.

+ Tìm kiếm khách hàng, xây dựng kế hoạch dự báo khách hàng tiềm năng để

có kế hoạch cung ứng sản phẩm kịp thời

+ Xây dựng thương hiệu sản phẩm NHABECO trong lòng người tiêu dùng

 Cơng ty cần ổn định chính sách phát triển hệ thống đại lý, chính sách hoa

hồng và các chính sách hỗ trợ cho kênh phân phối nội địa .

 Thường xun tổ chức các khố huấn lun cho nhân viên kể cả quản lí,

giám sát nhằm khơng ngừng nâng cao nghiệp vụ và cập nhật những quy định

mới nhất của cơng ty.

 Nâng cao năng lực quản lí của cấp quản lí thơng qua các khố đào tạo hoặc

khuyến khích học tại các cơ sở đào tạo.

 Cần khơng ngừng mở rộng kênh phân phối nội địa vì thị trường trong nước

NHABECO vẫn chiếm một thị phần nhỏ.

 Nên cho ra thị trường những sản phẩm cao cấp để khách hàng thấy được sự

đa dạng về sản phẩm của cơng ty.

 Nhân các dịp lễ lớn như 30/4-1/5 hay 2/9 cơng ty nên tổ chức các sự kiện lớn

để thu hút sự chú ý của khách hàng, khuyếch trương hình ảnh cơng ty trên thị

trường góp phần mở rộng thị trường nội địa.

 Tiến hành mở rộng hệ thống mạng lưới đại lý ra các tỉnh thành trong cả nước

, cần có sự khảo sát kỹ về dân số, thu nhập, sự phân bố dân cư để có sự phân

bổ đại lý phù hợp.

 Tổ chức các hội nghị đại lý để thơng báo đại lý những thơng tin quan trọng

của cơng ty như: giải thưởng năm vừa qua, chương trình khuyến mại, chính

sách mới về bán hàng….

 Cải tiến quy trình mua sắm của đại lý, giao tồn quyền quyết định mua sắm

cho trướng bộ phận phụ trách hệ thống đại lý và phải chịu trách nhiệm trước

quyết định của mình, nhằm giảm bớt các bước xét duyệt rườm rà.



KẾT LUẬN

Từ những nhận định và phân tích cụ thể ta thấy được sản phẩm may Nhà Bè

đang từng bước phát triển mạnh tại thị trường trong nước. Thị phần của NHABECO

ngày một tăng đáng kể thơng qua sự tăng trưởng về doanh số và hiệu quả hoạt động.

Bên cạnh những gì đạt được thì cơng ty CP may Nhà Bè cũng vẫn còn những

mặt hạn chế của nó. Và để ngày xây dựng may Nhà Bè thành một thương hiệu

mạnh thì tập thể cơng ty may Nhà Bè còn làm những cơng việc thiết thực hơn nữa

cộng với sự đồn kết tập thể giữa các bộ phận sẽ đạt được những gì tốt đẹp.