Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC CÔNG TY KINH DOANH VỀ THIẾT BỊ CHUYÊN NGÀNH ÔTÔ Ở THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Nâng cao chất lƣợng dịch vụ kỹ thuật: Đây là một yếu tố rất quan trọng

của các công ty này vì sản phẩm các công ty này cung cấp cho thị trƣờng có

hàm lƣợng kỹ thuật cao, đòi hỏi sự am hiểu về kỹ thuật đơn lẻ của từng thiết

bị và sự am hiểu về hệ thống dây chuyền mà thiết bị đó nằm trong hệ thống,

dây chuyền đó, am hiểu về công nghệ của các dây chuyền đó.

3.1.2 Sự cần thiết trong việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của

các công ty kinh doanh về thiết bị chuyên ngành ôtô ở thành phố Hà nội.

Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp là một khâu

rất quan trọng. Suy cho cùng, nhân lực là yếu tố, là nguồn lực cơ bản để tạo ra

lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Với sự thay đổi nhanh chóng của môi trƣờng kinh doanh và mức độ cạnh

tranh gay gắt, vai trò của yếu tố con ngƣời ngày đang càng đƣợc nhấn mạnh

trong kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh.

Đặc biệt trong bối cảnh kinh tế thị trƣờng có sự cạnh tranh diễn ra trên

toàn cầu, các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh thiết bị

công nghiệp chuyên ngành ôtô ở thành phố Hà nội nói riêng luôn bị tác động

mạnh mẽ bới các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Do vậy

tiềm năng con ngƣời, chất lƣợng con ngƣời hiện là vấn đề đƣợc các công ty

hết sức quan tâm.

Việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực là sự tất yếu của các công ty

kinh doanh về thiết bị chuyên ngành ôtô ở thành phố Hà nội trong nền kinh tế

hiện nay, xuất phát từ việc đòi hỏi về chất lƣợng dịch vụ cung cấp của khách

hàng đối với các công ty này, yêu cầu của khách hàng đối với các công ty

ngày càng cao hơn so với trƣớc đây do khách hàng hiểu biết về sản phẩm,

hiểu rõ về các công ty chuyên cung cấp sản phẩm này trên thị trƣờng. Vì vậy

để có thể đáp ứng đƣợc những yêu cầu ngày một cao của khách hàng, các

công ty này không thể không quan tâm đến việc nâng cao chất lƣợng nguồn

nhân lực của mình, vì chỉ với nguồn nhân lực có chất lƣợng mới có thể đảm

73



bảo cung cấp cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ, đảm bảo tiến độ một

cách tốt hơn.

Hơn nữa, xuất phát từ nhu cầu của mỗi con ngƣời trong các công ty về việc

nâng cao chất lƣợng cuộc sống : tăng cƣờng sức khoẻ, mở rộng tri thức, nâng

cao trình độ tay nghề .Do vậy việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực không

chỉ xuất phát từ yêu cầu từ phía công ty, mà còn xuất phát từ chính nhu cầu

của mỗi con ngƣời, điều đó tạo điều kiện tốt cho việc nâng cao chất lƣợng

nguồn nhân lực hiện nay của các công ty.

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG CÁC CÔNG TY KINH DOANH VỀ THIẾT BỊ

CHUYÊN NGÀNH ÔTÔ Ở THÀNH PHỐ HÀ NỘI



74



Để có thể nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực trong các công ty kinh

doanh về thiết bị chuyên ngành ôtô ở thành phố Hà nội đáp ứng với yêu cầu

mới của thị trƣờng trong vài năm tới các công ty này cần phải xác định đƣợc

quan điểm, phƣơng hƣớng trong việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của

mình.

Với đặc thù hoạt động kinh doanh thƣơng mại và dịch vụ kỹ thuật, các

công ty này chủ yếu kinh doanh các thiết bị công nghiệp đƣợc sản xuất ở các

nƣớc tiên tiến do vậy quan điểm và phƣơng hƣớng nâng cao chất lƣợng nguồn

nhân lực của các doanh nghiệp này cũng phải căn cứ vào đặc thù riêng của

công ty mình. Các quan điểm, phƣơng hƣớng đó là:

- Xác định nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đối với các công ty hoạt

động kinh doanh

- Thực hiện chiến lƣợc phát triển chất lƣợng nguồn nhân lực một cách đồng

bộ, thƣờng xuyên, liên tục từ các khâu tuyển dụng, đào tạo, khuyến khích tạo

động lực

- Đặt mục tiêu đến 2010, chất lƣợng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp

này phải ngang bằng những doanh nghiệp cũng hoạt động kinh doanh thiết bị

chuyên ngành ôtô ở các nƣớc tiên tiến trong khu vực.

Dƣới đây tôi xin kiến nghị bốn nhóm giải pháp nhƣ sau:

3.2.1. Giải pháp trong việc phân bố và phát triển số lƣợng nhân lực.

3.2.1.1 Giải pháp trong tuyển dụng nhân lực.



75



Tuyển dụng nhân lực là bƣớc đầu quan trọng để có một nguồn nhân lực có

chất lƣợng cao. Vì khâu tuyển dụng nhân lực kém có thể sẽ không tuyển đƣợc

ngƣời có tài, có đức, phù hợp với công ty trong hiện tại và lâu dài. Khâu tuyển

dụng tốt cơ hội tìm đƣợc những ngƣời có kỹ năng cơ bản, có khả năng phát

triển, có đạo đức, có mong muốn làm lâu dài với công ty cao hơn rất nhiều so

với việc không chú trọng khâu tuyển dụng.

Để có đƣợc kết quả tốt trong tuyển dụng nhân lực các công ty cần tiến

hành các bƣớc cơ bản nhƣ sau:

a/ Xác định yêu cầu tuyển dụng:

- Xác định nhu cầu tuyển dụng vì công ty đang trong đà phát triển hay

đang thiếu nhân sự hay chuẩn bị cho một kế hoạch kinh doanh mới của công

ty.

- Xác định những vị trí cần tuyển dụng, số lƣợng nhân sự cho mỗi vị trí

- Xác định yêu cầu công việc cho vị trí đó, yêu cầu kỹ năng của ngƣời

tuyển dụng hiện tại dựa trên các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công

việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với vị trí đƣợc tuyển dụng đó

(tham khảo phụ lục 03). Các bảng mô tả công việc và yêu cầu của công việc

cho vị trí tuyển dụng đó phải đƣợc xây dựng trƣớc khi bắt đầu tiến hành tuyển

dụng.

- Xác định yêu cầu công việc và kỹ năng của ngƣời đƣợc tuyển dụng ở vị

trí đó trong tƣơng lai

- Dự kiến ngân sách trả lƣơng khởi điểm, mức độ tăng lƣơng, các chi phí

khác cho ngƣời mới đƣợc tuyển dụng đó cho ít nhất một năm.

b/ Quá trình tuyển mộ:

- Soạn thảo nội dung đăng tuyển

- Thông báo nội bộ về việc tuyển dụng mới và đăng tuyển trên báo hoặc

các trang web việc làm

- Nhận hồ sơ, sàng lọc lựa chọn hồ sơ phù hợp theo yêu cầu đăng tuyển

76



- Các ứng viên đƣợc lựa chọn sẽ làm các bài kiểm tra kỹ năng cụ thể nhƣ

sau:

+ Với ứng viên vào vị trí kinh doanh: kiểm tra viết về kỹ năng kinh

doanh, kỹ năng tiếng Anh, soạn thảo văn bản. Thời gian kiểm tra cho mỗi

kỹ năng ít nhất 15 phút.

+ Với ứng viên vào vị trí kỹ thuật: kiểm tra viết về kỹ năng kỹ thuật cơ

bản, kỹ năng tiếng Anh, soạn thảo văn bản. Thời gian kiểm tra cho mỗi kỹ

năng ít nhất 15 phút.

+ Với ứng viên vào vị trí kế toán: Kiểm tra viết về nghiệp vụ kế toán,

sử dụng exel (hoặc phần mềm kế toán nếu có). Thời gian kiểm tra nghiệp

vụ kế toán ít nhất 30 phút, sử dụng exel hoặc phần mềm kế toán ít nhất 15

phút.

+ Với ứng viên vào vị trí phòng mua hàng: Kiểm tra nghiệp vụ ngoại

thƣơng, Tiếng Anh, soạn thảo văn bản. Mỗi kỹ năng ít nhất 15 phút.

+ Với ứng viên vào vị trí phòng hành chính: Kiểm tra kỹ năng Tiếng

Anh và soạn thảo văn bản.

- Sau đó Giám đốc sẽ lựa chọn các ứng viên thông qua hồ sơ và các bài

kiểm tra để mời ứng viên phỏng vấn

- Trực tiếp Giám đốc hoặc Giám đốc và phụ trách bộ phận cần tuyển dụng

sẽ phỏng vấn ứng viên

- Giám đốc sẽ quyết định, lựa chọn ngƣời phù hợp nhất trong số những

ứng viên đạt yêu cầu

- Giám đốc ra quyết định cho ứng viên thử việc

- Nhân viên mới nên đƣợc thử việc ít nhất 1 tháng

- Nếu sau 1 tháng, nhân viên thử việc thấy phù hợp, có thể làm việc đƣợc

lâu dài với công ty, Giám đốc công ty thấy nhân viên thử việc có thể đáp ứng

đƣợc công việc hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai gần, phù hợp với công ty,

hai bên sẽ chính thức thoả thuận ký hợp đồng lao động.

77



3.2.1.2 Phân công công việc phù hợp theo năng lực.

Phân công công việc phù hợp theo năng lực của ngƣời lao động có ảnh

hƣởng rất lớn đến việc hoàn thành công việc của ngƣời lao động cũng nhƣ

chất lƣợng làm việc của ngƣời lao động. Bất cứ một cá nhân nào cũng có

những sở trƣờng, sở đoản. Ngƣời lãnh đạo hay nhà quản lý nào nhìn thấy

đƣợc sở trƣờng, sở đoản của mỗi một cá nhân, khi giao việc phù hợp với sở

trƣờng, năng lực của họ tức là đã giúp cho cá nhân đó có khả năng hoàn thành

công việc, cá nhân đó khi đã hoàn thành công việc đƣợc giao sẽ tự tin hơn,

phấn đấu hơn để làm nhanh hơn, tốt hơn những công việc khác. Còn nếu cá

nhân nào không đƣợc phân công công việc một cách phù hợp theo năng lực,

họ sẽ gặp ngay khó khăn, trở ngại ban đầu và khó hoàn thành tốt đƣợc công

việc vì công việc đó có thể vƣợt quá khả năng của họ. Dần dần lâu ngày việc

thƣờng xuyên không hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao sẽ dễ dẫn đền việc cá

nhân đó chán nản, đến lúc nào đó khi đƣợc giao nhiệm vụ mới đã nghĩ ngay

đến việc có thể không hoàn thành tốt nhiệm vụ. Kể cả những ngƣời có năng

lực rất tốt nhƣng chỉ đƣợc giao những việc không cần nhiều chuyên môn,

không phát huy đƣợc sở trƣờng của họ, lâu ngày họ sẽ dễ rơi vào tình trạng

chán nản vì cảm thấy mình không phát huy đƣợc những cái mình đã học,

những cái mình am hiểu, yêu thích, mà còn có thể bị mai một, dần dần họ sẽ

không muốn làm những công việc đó nữa, chất lƣợng những công việc đó

ngày càng kém đi và nhƣ vậy làm chất lƣợng nguồn lực bị giảm sút.

Mặc dù hiện nay vấn đề này còn chƣa nhiều trong các công ty, nhƣng nếu

để kéo dài tình trạng nhƣ vậy đối với một số nhân viên của công ty có thể sẽ

ảnh hƣởng không tốt đến kết quả làm việc.

Để khắc phục, hạn chế đƣợc những vấn đề đang tồn tại này của các công ty

tôi xin đƣa ra một số tiêu chí có tính chất nguyên tắc mà ngƣời lãnh đạo cần

xem xét khi phân công công việc nhƣ sau:

78



- Xác định các công việc chính của công ty theo chức năng. Yêu cầu về kỹ

năng, chuyên môn cho từng loại công việc đó.

- Xác định tổng nguồn nhân lực hiện có của công ty, năng lực, chuyên môn

và sở thích trong công việc của mỗi cá nhân trong công ty.

- Phân công công việc trƣớc tiên phải đảm bảo phù hợp đúng với chuyên

môn, kỹ năng, sở thích của ngƣời lao động.

- Sau đó phải đảm bảo quyền hạn, trách nhiệm tƣơng xứng.

- Không đƣợc phân công công việc quá nhiều hoặc quá ít đối với năng lực

của mỗi cá nhân trong một khoảng thời gian dài.

- Hạn chế phân công cho một cá nhân quá hai nhiệm vụ thuộc hai chức

năng công việc khác nhau.

- Hạn chế việc phân công công việc cho một ngƣời, sau đó chuyển cho

ngƣời khác thực hiện tiếp rồi lại chuyển tiếp cho ngƣời khác vì dễ làm cho

tính chịu trách nhiệm trong công việc đó bị giảm, thông tin không đƣợc liền

mạch khi phải chuyển giao giữa ngƣời này và ngƣời khác.

- Các công việc đƣợc phân công theo nhóm phải xác định một ngƣời nhất

duy nhất chịu trách nhiệm cuối cùng trƣớc nhóm đó đối với việc hoàn thành

công việc đó.

- Phân công công việc cần đáp ứng đƣợc nhu cầu học tập và phát triển của

ngƣời thực hiện công việc đó.

- Cuối cùng việc phân công công việc phải đảm bảo công việc đó có khả

năng hoàn thành và hoàn thành tốt, đúng hạn.

3.2.2 Giải pháp về đào tạo

Trƣớc khi tiến hành đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên các công ty cần

phải đánh giá nhu cầu đào tạo và chiến lƣợc đào tạo của công ty. Công ty phát

hành biểu mẫu nhu cầu đào tạo cho toàn bộ nhân viên, sau đó định kỳ mỗi quý

một lần tập hợp các nhu cầu đó, lãnh đạo xem xét với chiến lƣợc phát triển

của công ty, chiến lƣợc đào tạo nhân viên của mình đối với mỗi cá nhân, bộ

79



phận trong công ty để quyết định việc đào tạo những cá nhân nào, đào tạo đến

đâu, đào tạo những kỹ năng nào, bên trong hay bên ngoài trong công ty, ngân

sách đào tạo cho mỗi cá nhân, cho toàn bộ công ty hàng năm là bao nhiêu.

Tôi xin kiến nghị xây dựng mẫu phiếu yêu cầu đào tạo cho các công ty nhƣ

sau:

Mẫu: Phiếu yêu cầu đào tạo.



PHIẾU YÊU CẦU ĐÀO TẠO

Họ và tên:

Vị trí:

Bộ phận:

Nhiệm vụ chính:

TT



Kỹ năng/kiến



Trình độ/kỹ



Trình độ/ kỹ



Khoá đào tạo



thức yêu cầu



năng hiện nay



năng mong



đề nghị/ thời



muốn đạt đƣợc



gian đào tạo



1

2

3

4

Ngƣời đề nghị



Trƣởng phòng



Giám đốc



(ký đề nghị)



(ký đề nghị)



(ký duyệt)



3.2.2.1 Xây dựng các chương trình đào tạo bên trong công ty

80



Đào tạo toàn bộ cán bộ công nhân viên trong các công ty là thiết yếu vì vậy

các công ty cần có những khoá đào tạo phù hợp với từng bộ phận, cá nhân,

nhƣng do các công ty hoạt động kinh doanh thƣơng mại về các máy móc, thiết

bị cùng với thực trạng hiện nay các bộ phận kế toán, mua hàng, hành chính

vẫn hoạt động bình thƣờng, nên tôi kiến nghị các công ty nên tập trung tự đào

tạo cho bộ phận kinh doanh và bộ phận kỹ thuật.

- Chƣơng trình 1: Đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên kinh doanh

+ Mục tiêu đạt đƣợc: Các nhân viên kinh doanh phải nắm đƣợc các kỹ

năng bán hàng, kỹ thuật sản phẩm cơ bản, nắm đƣợc các quy trình tác nghiệp

trong công ty và với khách hàng khi triển khai thực hiện hợp đồng.

+ Các kỹ năng cơ bản mà mỗi nhân viên kinh doanh cần nắm đƣợc và

ngày càng đƣợc nâng cao sau mối khoá đào tạo bao gồm:

- Kỹ năng tiếp cận với khách hàng

- Kỹ năng giao tiếp

- Kỹ năng thu thập thông tin từ khách hàng, cung cấp thông tin

cho khách hàng, phân tích thông tin

- Kỹ năng làm phƣơng án kinh doanh

- Kỹ năng lựa chọn công nghệ, kỹ thuật sản phẩm

- Kỹ năng làm báo giá

- Kỹ năng đàm phán, ký kết hợp đồng

- Kỹ năng tác nghiệp trong công ty và với khách hàng khi thực

hiện hợp đồng

- Kỹ năng tạo và giữ quan hệ tốt với khách hàng

+ Cách thức thực hiện: Sử dụng các tình huống thực tế của các hợp

đồng công ty đã thực hiện, đang thực hiện kể cả những tình huống bán hàng

của những hợp đồng mà công ty bị thua bởi đối thủ cạnh tranh để phân tích,

bàn bạc, thảo luận. Hoặc những tình huống giả định

81



+ Thời gian thực hiện: Định kỳ mỗi quý một lần, mỗi lần hai ngày.

Riêng đối với nhân viên kinh doanh mới thì đƣợc trƣởng phòng kinh doanh

đào tạo ít nhất 1 tuần về các kỹ năng bán hàng cơ bản.

+ Thành phần tham gia: Giám đốc bán hàng, toàn bộ nhân viên phòng

kinh doanh, trƣởng phòng kỹ thuật

- Chƣơng trình 2: Đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên kỹ thuật.

+ Mục tiêu đạt đƣợc: Các kỹ năng kỹ thuật dƣới đây ngày một thành

thạo sau mỗi khoá đào tạo.

+ Các kỹ năng cơ bản mà mỗi nhân viên kỹ thuật cần nắm đƣợc sau

mối khoá đào tạo cho mỗi sản phẩm bao gồm:

- Thông số kỹ thuật cơ bản, ứng dụng của sản phẩm

- Kết cấu, kỹ thuật chi tiết về sản phẩm

- Hiểu về hệ thống, dây chuyền sản phẩm

- Có khả năng tƣ vấn về công nghệ, kỹ thuật sản phẩm

- Có khả năng thiết kế hệ thống, thiết kế vị trí lắp đặt

- Nắm bắt cách thức lắp đặt, vận hành sản phẩm

- Có khả năng sửa chữa, bảo dƣỡng sản phẩm

- Kỹ năng giao tiếp, tác nghiệp với phòng kinh doanh và khách

hàng khi triển khai công việc

+ Cách thức thực hiện: Trên tài liệu kỹ thuật sản phẩm, catalogues, trên

sản phẩm thực (nếu có), các tình huống kỹ thuật công ty đã trải qua, các vấn

đề về kỹ thuật hiện công ty đang gặp phải. Mỗi một đợt đào tạo sẽ đào tạo

chuyên sâu một số dòng sản phẩm.

+ Thời gian thực hiện: Mỗi quý một lần, mỗi lần hai ngày, riêng đối với

nhân viên kỹ thuật mới sẽ đƣợc trƣởng phòng kỹ thuật đào tạo cơ bản trong

thời gian 1 tuần.

+ Thành phần tham gia: Trƣởng phòng kỹ thuật và toàn bộ nhân viên

phòng kỹ thuật.

82



3.2.2.2 Xây dựng các chương trình đào tạo bên ngoài công ty.

Để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực công ty nói chung, góp phần nâng

cao chất lƣợng đào tạo bên trong công ty nói riêng, công ty cần phải kết hợp

với đào tạo bên ngoài công ty thông qua các trƣờng đại học, tổ chức đào tạo

và đối tƣợng đào tạo quan trọng nhất của các công ty đó là bộ phận lãnh đạo.

Ngƣời lãnh đạo công ty cần có khả năng và thƣờng xuyên nâng cao năng lực

của mình mới có thể giúp cho công ty ngày một phát triển.



Chƣơng trình 3: Đào tạo kỹ năng lãnh đạo, quản lý

+ Mục tiêu đạt đƣợc: Sau mỗi khoá học, lãnh đạo công ty càng ngày càng

nâng cao đƣợc năng lực của mình hơn, nâng cao tầm nhìn, định hƣớng công

ty, khả năng tổ chức hoạt động công ty. Nâng cao khả năng nhận dạng đƣợc

cơ hội mới, thị trƣờng mới, sản phẩm tiềm năng mới, khả năng thiết lập đƣợc

những mối quan hệ hỗ trợ cho sự phát triển của công ty bền vững và lâu dài.

+ Các kỹ năng cơ bản mà mỗi nhà lãnh đạo cần nắm đƣợc sau mối khoá

đào tạo phụ thuộc vào chủ đề của khoá đào tạo nhƣng quan trọng phải đạt

đƣợc những mục tiêu cơ bản trên.

+ Cách thức thực hiện: Tham gia các khoá đào tạo hoặc các buổi hội thảo

về các kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng làm giám đốc, kỹ năng hoạch định, kỹ năng

quản trị nhân sự, kỹ năng quản lý tài chính, kỹ năng bán hàng .. .

+ Thời gian thực hiện: Mỗi năm lãnh đạo công ty ít nhất tham gia hai khoá

đào tạo ngắn hạn (mỗi khoá khoảng từ 1 đến 2 tháng).

+ Thành phần thực hiện: Lãnh đạo công ty

Sau khi những cán bộ công nhân viên đƣợc đào tạo, Công ty cần phải đánh

giá hiệu quả sau đào tạo để đánh giá hiệu quả đào tạo đạt đƣợc so với chi phí

bỏ ra cả về mặt tài chính và thời gian. Đào tạo là một hoạt động thƣờng không

83