3 KINH NGHIỆM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

+ áp dụng phƣơng án trả lƣơng, đãi ngộ linh hoạt, đề ra các chế độ phúc lợi

khác nhau tuỳ theo sự biến đổi của đội ngũ cán bộ, công nhân viên.

- Tập đoàn Sony: Tập đoàn điện tử hàng đầu thế giới có triết lý kinh

doanh nhƣ sau : "Doanh nghiệp sẽ thành công nếu mọi nhân viên trong doanh

nghiệp đều có đầy đủ những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc theo

đúng yêu cầu".

Sony luôn coi trọng khả năng làm việc của các nhân viên. Theo hãng thì

một sản phẩm đƣợc làm ra sẽ chỉ hoàn hảo nếu do những ngƣời thợ thật sự

lành nghề làm ra bằng cả tài năng và tâm huyết của mình.

Sony muốn các nhân viên của hãng có năng lực hoàn thành công việc một

cách hoàn hảo nhất. Làm việc tại Sony, các nhân viên sẽ đƣợc trả lƣơng xứng

đáng theo năng lực và mức độ cống hiến, trình độ làm việc và hiệu suất công

việc của họ. Chính vì thế, Sony cũng không bao giờ tiếc tiền khi chi ra để giữ

chân một nhân viên giỏi.

Một số nhân viên của Sony tất nhiên chƣa thể có ngay những kỹ năng cần

thiết từ khi mới vào làm, Sony sẵn sàng cho họ tham gia các khoá đào tạo phù

hợp với trình độ của từng ngƣời. Phần lớn các nhân viên đều đánh giá cao

những cơ hội đƣợc học hỏi thêm nhƣ vậy và đó cũng chính là động cơ để họ

có thể làm việc hết mình hơn, hiệu quả hơn đền đáp cho công ty.

Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều phƣơng pháp huấn luyện bồi dƣỡng.

Tuy nhiên, Sony tìm cho mình một con đƣờng riêng phù hợp với đặc trƣng

của công ty. Sony có hai hình thức đào tạo phổ biến nhƣ sau :

Thứ nhất, đào tạo trên cơ sở thực hành công việc. Đây là hình thức đào tạo

kỹ năng mới cho nhân viên ngay trong các xƣởng sản xuất của Sony. Phƣơng

pháp này đƣợc áp dụng trong mọi công ty ở khắp nơi trên thế giới của Sony.

Thứ hai, các khoá đào tạo ngoài. Hình thức này dùng cho đào tạo những kỹ

năng phức tạp.

26



Ngoài ra, trong công tác tổ chức, quản lý nhân sự của Sony thì không thể

thiếu yêu cầu đánh giá kết quả công việc. Mục đích của việc đánh giá kết quả

công việc là để cải thiện hiệu suất làm việc trong công ty cũng nhƣ tại các đại

lý của hãng.

Đánh giá kết quả công việc của nhân viên luôn là một việc không dễ dàng.

Tuy nhiên, Sony cho rằng nếu hãng đã có sẵn bản miêu tả công việc chi tiết

thì mọi việc thuận lợi hơn nhiều.

Nếu nhân viên của Sony hoàn thành xuất sắc một công việc nào đó theo

những yêu cầu cụ thể đối với từng ngƣời và bản tiêu chuẩn thực hiện công

việc, ban lãnh đạo của Sony sẽ thông báo cho họ biết càng sớm càng tốt bằng

cách thể hiện sự đánh giá cao kết quả làm việc của họ. Nếu nhân viên làm một

việc nào đó chƣa tốt, Sony cũng giải thích rõ vấn đề cho nhân viên để họ có

cơ hội sửa sai.

Sony luôn nghĩ tới kế hoạch đào tạo thêm cho nhân viên. Đồng thời trong

buổi trao đổi đào tạo, các nhà quản lý của hãng cũng nêu rõ Sony chờ đợi có

đƣợc kết quả làm việc nhƣ thế nào ở nhân viên và thời hạn cho công việc đó

là bao lâu. Nếu kết quả làm việc của nhân viên này sau một thời gian vẫn

không tiến triển tốt hơn thì hãng có thể chấm dứt hợp đồng lao động với nhân

viên đó.

- Công ty Google: Ngày nay đa phần mọi ngƣời làm việc đều cần đến sự

trợ giúp của mạng Internet và một trong những công cụ tra cứu lớn nhất thế

giới trên mạng chính là Google. Trên thế giới có rất nhiều hãng kinh doanh

theo ý tƣởng này của Google, nhƣng tập đoàn này vẫn đƣợc mọi ngƣời sử

dụng internet ƣa chuộng vì nó vừa nhanh, thuận thiện và có phạm vi tra cứu

rộng. Google không hề giấu triết lý đặc thù của nó. Ngƣời ta có thể đọc nó

trong mọi tài liệu của Google. "Google không phải là một công ty bình

thƣờng. Chúng tôi không có ý định trở thành một công ty bình thƣờng ". Tức

là, Google không bình thƣờng ở nhiều điểm và trên nhiều lĩnh vực, thậm chí

27



cả trên lĩnh vực sử dụng cộng sự. Đó là một trong những điểm độc đáo, đáng

chú ý nhất của Google.

Là một tập đoàn lớn với số lƣợng nhân viên khổng lồ nhƣng đây đƣợc coi

là một trong những nơi có chế độ đãi ngộ ổn định nhất. Nhân viên của Google

đƣợc hƣởng rất nhiều ƣu đãi mà nhân viên của các công ty khác khó hình

dung đƣợc. Chẳng hạn nhƣ căng tin của trụ sở của hãng đóng ở thung lũng

Silicon có chất lƣơng dịch vụ và đồ ăn, thức uống tƣơng đƣơng với một khách

sạn cấp cao. Nó có thể làm vừa lòng cả những khách ẩm thực sành sỏi và khó

tính nhất. Chính vì vậy nhân viên của Google đều rất hài lòng về hãng của

mình. Những dịch vụ nhƣ massge, lớp học Yoga đều đƣợc miễn phí cho các

nhân viên của hãng. Trong khuôn viên của hãng còn có cả phòng rèn luyện

sức khoẻ, phòng tắm hơi, bàn chơi billard và nhiều phƣơng tiện thƣ giãn, giải

trí khác.

Điều đáng nói hơn là quan điểm của Google. Các nhân viên có thể sử dụng

các công cụ thƣ giãn, giải trí ấy cả trong giờ làm việc. Nguyên nhân là vì

Google chỉ quan tâm tới kết quả cuối cùng chứ không quá soi mói tiểu tiết,

không quản lý giờ giấc và cách thức thực hiện công việc của nhân viên. Hơn

nữa hãng còn cho cho phép nhân viên đƣợc sử dụng 20% quỹ thời gian để làm

việc theo ý mình. Ban lãnh đạo tập đoàn nghĩ rằng trong khoảng thời gian đó

chính là lúc các nhân viên tự do thoải mái theo đuổi những ý tƣởng mới đƣợc

gọi là "các dự án cho tƣơng lai" Không ít nhân viên đã làm giàu cho chính

mình và cho Google bằng những phát kiến có đƣợc lúc sử dụng khoảng thời

gian độc lập ấy.

Nghe qua cách thức làm việc quản lý nhƣ vậy, ai cũng sẽ nghĩ rằng giới

chủ của Google qua hào phóng và dễ dãi với nhân viên. Trên thực tế mọi

chuyện không hoàn toàn nhƣ vậy. Đằng sau sự ƣu đãi và môi trƣờng làm việc

dễ chịu là quan điểm "cho để giữ mà không bị mất". Bạn đang tự hỏi cụ thể là

sao? Khi nhân viên đƣợc hãng ƣu đãi và quan tâm thì sẽ gắn bó với hãng và sẽ

28



hăng hái phục vụ, cống hiến cho hãng nhiều hơn nữa. Dù có thể tự do làm

theo ý mình nhƣng các dịch vụ ƣu đãi của Google chỉ đƣợc ít nhân viên sử

dụng vì đa số họ đều tập trung vào hoàn thành công việc đƣợc giao để giữ chỗ

làm ở Goolge.

Tỷ lệ tuyển dụng mới của Google rất thấp vì tiêu chuẩn tuyển dụng rất cao

và các nhân viên đã đƣợc tuyển dụng đều ý thức đƣợc công việc, quyền hạn

và trách nhiệm của mình. Một hãng không bình thƣờng đúng là rất cần đến

những triết lý kinh doanh và quản lý không bình thƣờng, có nhƣ thế họ mới

đạt đƣợc những kết quả không bình thƣờng nhƣ thế.

- Công ty IBM: Tại công ty IBM, một trong những phƣơng án khen

thƣởng cao nhất, có sức mạnh nhất, thành công nhất là "giải thƣởng của nhân

viên tiêu thụ" ngƣời đoạt giải đƣợc cấp một giấy chứng nhận và đƣợc hình

một con vịt cao su đặt trên bàn giấy của mình. Một phƣơng án thành công

khác là ngƣời đoạt giải đƣợc một lần đi ăn trƣa với lãnh đạo cấp cao, trong

bữa ăn, lãnh đạo cấp cao mời ngƣời đoạt giải nói về công việc của mình.

Dùng hình thức này làm cho công nhân viên ham muốn đạt đƣợc thành tựu,

đồng thời lòng tự tôn cũng đƣợc thoả mẵn, khiến họ sau đó càng cố gắng hơn

trong công tác.

- Nhà máy quốc tế Chaimond: Nằm tại bang Masachusetts nƣớc Mỹ

những năm 80 thế kỷ 20 gặp phải nguy cơ kinh tế trƣớc đó chƣa từng có, 325

công nhân viên sản xuất khay đựng trứng làm bằng giấy bìa đứng trƣớc thực

tế khó khăn : Khay đựng trứng kiểu mới làm bằng chất liệu mới ra đời, cạnh

tranh ngày càng khốc liệt, khay đựng trứng giấy bìa mất giá ghê gớm khiến

nhà sản xuất lo sợ, công nhân viên đều lo mất việc làm, quan hệ chủ - thợ hết

sức căng thẳng.

Để công nhân viên phấn chấn tinh thần, lấy lại dũng khí, chủ quản nguồn

nhân lực nhà máy Chaimond phát minh ra một kế hoạch khuyến khích sản

xuất, gọi là "Câu lạc bộ 100 điểm". Kế hoạch rất đơn giản, rõ ràng : Công

29



nhân viên có hiệu quả công tác cao hơn mức bình quân thì trong bình xét đƣợc

một số điểm tƣơng ứng. Công nhân viên nào trong suốt những năm công tác

không để xảy ra sự cố công tác nào đƣợc 20 điểm, đi làm đủ buổi 100% đƣợc

25 điểm. Vào ngày 2tháng 2 hàng năm (kỷ niệm tròn 1 năm triển khai kế

hoạch này) cộng điểm lại và gửi bảng điểm ấy đến gia đình công nhân viên.

Công nhân viên nào đạt 100 điểm sẽ đƣợc một món quà có đóng dấu của công

ty.

Điểm tổng cộng càng cao, công nhân viên càng phấn chấn. Khi đạt 500

điểm, công nhân viên có thể chọn một trong những món quà tặng nhƣ : đồ

dùng nhà bếp, lò vi sóng, đồng hồ treo tƣờng, hộp đồ chơi xếp hình ...

Những món quà này đâu có vƣợt quá sức mua của công nhân viên, nhƣng

giá trị chân chính của chúng ở chỗ chúng là tiêu chí đánh dấu sự khuyến khích

khen ngợi của công ty đối với họ. Chủ quản nguồn nhân lực nhà máy nói:"Từ

trƣớc tới nay, những ngƣời đƣợc quan tâm chú ý nhiều nhất là những ngƣời có

vấn đề, nay trong kế hoạch này chúng tôi là thừa nhận những công nhân viên

ƣu tú"

Hai năm sau, sức sản xuất của nhà máy Chaimond đƣợc nâng cao rõ rệt,

sản phẩm kém chất lƣợng giản hẳn 40%, độ hài lòng của công nhân viên đối

với công việc cúng tăng cao, thời gian tổn thất vì sự cố công tác bớt đi 43,7%.

Những chuyển biến ấy từ kế hoạch khuyến khích của nhà máy đã làm cho

công ty mẹ của nó có thêm trên 1 triệu Đô la Mỹ tiền lãi.

Khi mới bắt đầu kế hoạch khuyến khích, thái độ của công nhân viên rất

tiêu cực, nhƣng đến năm 1983 điều tra lại thì 86% công nhân viên đều nói

công ty rất coi trọng hoặc hết sức coi trọng họ, họ cảm thấy công sức của

mình đƣợc thừa nhận, cho rằng quan hệ giữa công tác của họ và thành quả

công tác của họ càng thêm mật thiết.

Quan hệ chủ thợ cũng nhờ những khuyến khích ấy mà đƣợc cải thiện.

Ngƣời lãnh đạo công đoàn cho rằng, "Câu lạc bộ 100 điểm" đã làm sống động

30



quan hệ giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động, đồng thời tạo nên

một không khí hợp tác mới. Đúng nhƣ chủ quản nguồn nhân lực nói:" Tôi đã

nghe nhiều những câu chuyện thành công của ngƣời Nhật Bản. Bây giờ những

gì chúng ta làm đƣợc chứng minh rằng các ông cũng có thể nghe đƣợc những

câu chuyện thành công của ngƣời Mỹ". Vì đạt đƣợc những kết quả tốt đẹp,

"Câu lạc bộ 100 điểm" của Chaimond đã đƣợc ba nhà máy ngành dệt may ở

các bang Missisipi, California, New York áp dụng và đều thu đƣợc kết quả

khả quan.

Doanh nghiệp phát triển là phát triển trong cạnh tranh thị trƣờng khốc liệt,

mà cơ sở của sự cạnh tranh đó là sự ổn định của công nhân viên. Vì vậy,

ngƣời sử dụng lao động phải biết dùng những cách thức khuyến khích hữu

hiệu để tạo nên không khí tốt lành trong doanh nghiệp, tạo cơ hội phát triển

cho công nhân viên để họ yên tâm cần cù làm việc, phấn đấu cống hiến hết

sức mình cho doanh nghiệp. Chỉ cần phát động đƣợc nội tại của chủ thể công

nhân viên, động viên đầy đủ tính tích cực, tính chủ động, tính sáng tạo của họ

là có thể làm cho họ không ngừng tăng giá trị bản thân, doanh nghiệp cũng

nhờ đó mà thu đƣợc hiệu ích tốt hơn nhiều.

Phƣơng pháp khuyến khích có hiệu quả hay không là do thực thi kế hoạch

khuyến khích nhƣ thế nào? đƣơng nhiên, trƣớc sau vẫn phải thống nhất dƣới

mục tiêu chiến lƣợc tổng thể là cải thiện hiệu quả công tác. Kế hoạch khuyến

khích phải hiệp đồng hài hoà với các yếu tố của quản lý nguồn nhân lực, hình

thành một kế hoạch thống nhất làm mạnh thêm động cơ công tác của công

nhân viên. Ngƣời sử dụng lao động không thể vì đối xử bình quân mà hy sinh

đối xử công bằng để ảnh hƣởng đến nhiệt tình công tác của công nhân viên.

Đánh giá hiệu quả là cách thức hay nhất để đo đếm hiệu quả công tác của

công nhân viên, nhƣng ngƣời sử dụng lao động không lúc nào đƣợc quên cố

gắng nâng cao hiệu quả của công nhân viên. Khuyến khích công nhân viên là

phƣơng thức tốt nhất để cải thiện hiệu quả.

31



Ngƣời sử dụng nguồn nhân lực của nhà máy Chaimond quả là đã biết sử

dụng một phƣơng pháp khuyến khích đơn giản nhƣng rất hiệu quả vì ông ta

hiểu rõ rằng bất cứ ngƣời lao động nào trong họ cũng đều mong muốn đƣợc

đóng góp sức mình vào sự phát triển của công ty nhƣng phải đƣợc công ty

thừa nhận những đóng góp đó. Và việc thừa nhận, đánh giá đúng của công ty

đối với những đóng góp của ngƣời lao động một cách kịp thời sẽ làm cho

ngƣời lao động càng phấn đấu hơn, những ngƣời khác sẽ thấy nếu mình có

đóng góp nhiều công sức cho công ty và hoàn thành tốt công việc thì cũng sẽ

đƣợc tuyên dƣơng và đƣợc thừa nhận, cứ nhƣ vậy phản ứng dây chuyền sẽ

đƣợc tạo nên, trở thành cuộc thi đua trong toàn công ty

1.3.2 Kinh nghiệm của một số công ty trong nƣớc.

- Tập đoàn DASO: Ông Đặng Ngọc Hoà, Chủ tịch hội đồng quản trị,

Tổng giám đốc tập đoàn Daso đã nói : "Có hai bài học mà tôi đã phải trả giá

bằng tiền tỷ và sẽ không bao giờ lặp lại. Đó là không bao giờ biến công ty của

mình, tập đoàn của mình thành công ty gia đình. Thứ hai, khi anh bổ nhiệm

ngƣời phải dựa vào tài năng của chọ chứ đừng tin vào tình cảm, vào sự thân

quen"

Khởi nghiệp bằng nhà máy sản xuất bột giặt, bây giờ hãng Daso của ông

chủ Đặng Ngọc Hoà đã trở thành tập đoàn lớn. Tập đoàn hoạt động trên nhiều

lĩnh vực nhƣ : công nghiệp, cảng biển, dầu ăn, khu du lịch... Có nhiều lĩnh vực

đòi hỏi kiến thức rất rộng mới có thể quản lý đƣợc.

Khi lựa chọn nhân viên làm việc cho công ty, có một chú ý là không để

việc tƣ ảnh hƣởng đến việc chung. Ngƣời nhà, ngƣời quen cũng không phải là

ngoại lệ để mà tuyển bừa, bỏ qua khi họ làm sai. Cả việc đƣa ngƣời nhà vào

vai trò quản lý công ty mà ít năng lực cũng không nên, vì điều này sẽ cản trở

nhiều ngƣời khác có năng lực và họ có khả năng trở thành những nhà quản lý

giỏi nhƣ trƣởng phòng, giám đốc ... Nếu bị những ngƣời nhà mình cản đƣờng,

32



họ sẽ chán nản. Cần phải đảm bảo sự công bằng và cơi hội thăng tiến cho tất

cả mọi ngƣời.

- Công ty cổ phần Dƣợc Hậu Giang: Một doanh nhân giàu lòng nhân ái

còn phải luôn chú ý trong cách ứng xử với nhân viên dƣới quyền mình. Sự

chân thành hƣớng dẫn khi họ sai phạm, ra tay cứu giúp một cách vô tƣ khi họ

gặp hoạn nạn khó khăn cũng là nhân ái. Làm ăn thành đạt, lợi nhuận cao mà

không quên chăm lo cho đới sống của anh em, đảm bảo quyền phúc lợi cho

nhân viên chính là biểu hiện rõ nhất của lòng nhân ái. Chị Phạm Việt Nga,

Giám đốc Công ty cổ phần Dƣợc Hậu Giang chính là một tấm gƣơng sống và

làm việc nhƣ thế. Vào những ngày đầu tiếp quản công ty, chị gặp rất nhiều

khó khăn. Công nhân đông mà không có việc làm, sản phẩm làm ra chất đầy

kho vì không tìm đƣợc nguồn tiêu thụ, máy móc trang thiết bị lạc hậu, công

suất thấp. Để đảm bảo sự tồn tại của công ty, chị phải chấp nhận bán sản

phẩm của mình cho xí nghiệp bạn để họ dán nhãn của họ vào, rồi lại mua

những sản phẩm đó bán đi. Chị tìm đủ cách để thoát khỏi bế tắc nhƣ đƣa công

nhân lên Phƣớc Long trồng tiêu, mua gỗ về làm bàn ghế, ngƣợc xuống Bạc

Liêu nuôi tôm. Tất cả nhằm có nguồn thu nhập, giúp đỡ nhân viên trang trải

đời sống. Nhƣng những nỗ lực của chị không đem lại hiệu quả thiết thực.

Không có cách nào khác, chị đành phải cho 60 công nhân nghỉ việc. Nhiều

ngƣời trong số đó bất mãn nên biểu tình đòi chị từ chức. Thời gian đó, nhờ rất

nhiều nỗ lực và sáng tạo của chị em nhân viên, công ty Dƣợc Hậu Giang dần

đi vào thế ổn định, làm ăn có lãi và quy mô sản xuất cũng mở rộng. Chị Nga

lập tức liên lạc mời 60 nhân viên bị sa thải khi trƣớc về làm việc bởi chị vẫn

nhớ cảm giác áy náy khi buộc họ thôi việc và muốn cho họ một cơ hội mới

trong cuộc sống.

Điều hạnh phúc và đáng tự hào nhất trong đời là chị luôn sống bằng tấm

lòng nhân ái chân thành. Tấm lòng ấy trƣớc hết dành cho những ngƣời tiêu

dùng sản phẩm của công ty. Chị đặt ra sứ mạng cho doanh nghiệp của mình

33



là : "Công ty Dƣợc Hậu Giang cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất

lƣợng cao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu bảo vệ sức khoẻ vì hạnh phúc của mỗi

ngƣời". Với chị, sứ mạng đƣợc xem là một nét văn hoá, một lời thề mà mỗi

thành viên trong công ty cùng hƣớng tới. Nó nhƣ màu cờ sắc áo của một đội

quân mà mọi ngƣời phải xả thân vì màu cờ sắc áo ấy. Vì vậy, ban giám đốc

Công ty Dƣợc Hậu Giang đã quyết định chọn thời điểm giao thừa năm 20032004 để tổ chức lễ tuyên bố sứ mạng Công ty Cổ phần Dƣợc Hậu Giang tại

mảnh đất tận cùng của Tổ quốc : Đất mũi Cà Mau. Đây cũng là niềm tự hào

của đội ngũ cán bộ, công nhân viên của Công ty Dƣợc Hậu Giang khi họ

chính thức tuyên bố với khách hàng, các đối tác, với cộng đồng doanh nghiệp

về sự tồn tại và hƣớng phát triển trong tƣơng lai của mình.

Ngay từ những ngày đầu bƣớc chân vào con đƣờng kinh doanh dƣợc

phẩm, chị đã tâm niệm phải đảm bảo chất lƣợng sản phẩm tốt nhất, kế đó là

mang lại cuộc sống đầy đủ cho những nhân viên dƣới quyền quản lý của chị.

Đối với nhân viên, chị chân thành, gần gũi và thân thiết nhƣ một ngƣời thân.

Chị luôn cân nhắc và điều chỉnh mức thu nhập sao cho hợp lý và tốt nhất để

các nhân viên đảm bảo cuộc sống. Khi tiến hành cổ phần hoá công ty, chị

không giảm biên chế nhƣ đa số các công ty khác mà quyết định giữ đội ngũ

1100 ngƣời hiện có. Chị tâm sự :"Ngƣời ta đã gắn bó với mình rất lâu, bây giờ

không thể vì hiệu quả nhất thời mà đẩy họ ra. Không có việc thì tạo ra việc

cho họ làm. Phải cố gắng hết sức để trả lƣơng cho họ". Tiếp đó, chị còn đứng

ra vay gần 5 tỷ đồng mua cổ phần cho khoảng 400 công nhân viên giỏi trong

công ty. Chị dự tính năm năm sau, khi trả hết số nợ 5 tỷ ấy, chị sẽ chính thức

giao lại cổ phần cho các nhân viên xuất sắc của mình. Trong công ty Dƣợc

Hậu Giang có một quy định nghiêm ngặt và đƣợc thực hiện rất nghiêm túc từ

lâu nay. Đó là mỗi năm một lần, anh chị em nhân viền đều ra thăm nghĩa trang

liệt sĩ, thắp hƣơng tƣởng nhớ đến những ngƣời đã hy sinh tuổi thanh xuân,

xƣơng máu cho chúng ta cuộc sống ngày hôm nay.

34



Không chỉ với nhân viên mà đối với các nhà đại lý chị Nga cũng đối xử

chân thành và tình nghĩa nhƣ thế. Mỗi năm dù bận mấy chị cũng tranh thủ đi

thăm hết mọi nhà thuốc để tặng quà và hỏi han tình hình làm ăn buôn bán của

họ. Chính bằng trái tim và tấm lòng mà chị Nga đã thu phục đƣợc sự quý mến,

nhiệt tâm và trung thành của tất cả mọi ngƣời.

Nhân ái chính là một khía cạnh khác của đạo đức. Lòng nhân ái sẽ giúp

tâm hồn con ngƣời thanh thản, cao đẹp hơn, đồng thời tạo ra cho chúng ta một

môi trƣờng hoà bình. Những doanh nhân làm việc gì cũng chú ý đến đạo đức,

hết lòng nhân ái giúp đỡ mọi ngƣời thì sẽ tăng bạn bớt thù, tạo cho mình môi

trƣờng kinh doanh bằng phẳng ít chông gai, cạm bẫy. Chỉ cần đi đâu bạn cũng

thực tâm làm việc thiện, thực tâm sống tốt thì cuộc sống sẽ đáp trả lại bạn

những điều may mắn.

 Từ những kinh nghiệm của các công ty ở trên, có thể thấy để nâng cao

chất lƣợng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp có rất nhiều giải pháp.

Nhƣng mỗi doanh nghiệp cần phải biết và hiểu rõ càng nhiều càng tốt các

giải pháp trong việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, nhƣng quan

trọng hơn là biết vận dụng, lựa chọn một giải pháp hoặc kết hợp một vài

các giải pháp trong từng giai đoạn, thực trạng cụ thể của doanh nghiệp

mình sao cho phù hợp. Doanh nghiệp nào có khả năng áp dụng đƣợc nhiều

giải pháp, và luôn đổi mới, nâng cao các giải pháp trong việc nâng cao chất

lƣợng nguồn nhân lực thì doanh nghiệp đó sẽ có một nguồn nhân lực có

chất lƣợng cao.



35



Chƣơng 2

THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC

CÔNG TY KINH DOANH VỀ THIẾT BỊ CHUYÊN NGÀNH ÔTÔ Ở

THÀNH PHỐ HÀ NỘI

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÁC CÔNG TY KINH DOANH VỀ THIẾT BỊ

CHUYÊN NGÀNH ÔTÔ Ở THÀNH PHỐ HÀ NỘI.

2.1.1 Sơ lƣợc lịch sử hình thành, phát triển các Công ty kinh doanh về

thiết bị chuyên ngành ôtô ở thành phố Hà nội

Cùng với sự phát triển của đất nƣớc, ngành công nghiệp ôtô Việt nam bắt

đầu hình thành từ những năm đầu của thập kỷ 90. Nhà máy ôtô Cửu Long là

nhà máy sản xuất ôtô đầu tiên ở Việt nam đƣợc thành lập năm 1991 và đến

tháng 05 năm 1992 sản phẩm đầu tiên của nhà máy đƣợc đƣa ra thị trƣờng.

Năm 1993 Công ty VIDAMCO sản xuất xe Deawoo đƣợc thành lập, tiếp theo

năm 1994 công ty Vinastar sản xuất xe ôtô Mitsubishi thành lập. Đến năm

1995 hàng loạt các công ty sản xuất ôtô ra đời nhƣ Ford, Toyota, Isuzu,

Mercedes-Benz Việt nam, Daihatsu đƣợc thành lâp, và đến năm 1996 Hino

Motor Việt nam ra đời. Cho đến nay đã có thêm nhiều doanh nghiệp nữa tham

gia vào hiệp hội các nhà sản xuất ôtô Việt nam (VAMA) gồm: Tổng công ty

36