2 CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC.

1.2.1.1 Chỉ tiêu về năng suất lao động:

Năng suất lao động không chỉ phụ thuộc vào máy móc thiết bị mà còn

phụ thuộc khả năng quản lý và điều hành kinh doanh của ngƣời sử dụng lao

động và khả năng, trình độ của ngƣời lao động, bên cạnh đó năng suất lao

động cũng còn phụ thuộc vào các nhân tố khách quan của môi trƣờng kinh

doanh [15]. Năng suất lao động là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá chất lƣợng

nguồn nhân lực. Năng suất lao động cao chứng tỏ chất lƣợng nguồn nhân lực

cao, ngƣợc lại năng suất lao động thấp thì chất lƣợng nguồn nhân lực cũng

thấp.

Đánh giá chỉ tiêu về năng suất lao động thông thƣờng qua phƣơng pháp

tính: Chỉ tiêu tính bằng giá trị và chỉ tiêu tính bằng hiện vật.

+ Chỉ tiêu giá trị đƣợc xác định qua phƣơng pháp tính tổng doanh thu

trên tổng lực lƣợng lao động bình quân của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này phản

ảnh mỗi lao động bình quân tạo ra đƣợc bao nhiêu đồng doanh thu cho doanh

nghiệp.

Công thức tính: W = Tổng doanh thu / Tổng lao động bình quân

+ Chỉ tiêu hiện vật đƣợc xác định qua phƣơng pháp tính tổng sản phẩm,

dịch vụ cung cấp trên tổng lao động bình quân của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này

phản ánh mỗi lao động tạo ra bao nhiêu sản phẩm, dịch vụ cho doanh nghiệp.

Công thức tính: W = Tổng sản phẩm, dịch vụ / Tổng lao động bình

quân.

1.2.1.2 Chỉ tiêu về mức độ hoàn thành công việc

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của ngƣời lao động là để xác

định chất lƣợng nguồn nhân lực, là cơ sở để đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của ngƣời lao động chính là đánh

giá khả năng ứng dụng của trình độ chuyên môn kỹ thuật vào thực tiễn sản

xuất kinh doanh của từng ngƣời lao động. Ngƣời lao động đƣợc đào tạo, bồi

dƣỡng trình độ chuyên môn kỹ thuật một cách bài bản, phù hợp với thực tiễn

19



sản xuất sẽ phát huy và hoàn thành tốt công việc, ngƣợc lại trình độ chuyên

môn kỹ thuật đã trở thành lạc hậu thì ngƣời lao động sẽ khó khăn khi thực

hiện nhiệm vụ của mình.

Đánh giá thực hiện công việc là để xác định mức độ hoàn thành hay

không hoàn thành công việc của từng lao động. Nếu hoàn thành công việc,

chứng tỏ ngƣời lao động phát huy đƣợc năng lực chuyên môn kỹ thuật của

mình vào thực tế công việc, tính nhiệt tình gắn bó với doanh nghiệp. Nếu

không hoàn thành công việc, thì có hai khả năng xảy ra: do ngƣời lao động

hoặc do doanh nghiệp.

Trƣờng hợp do ngƣời lao động thì có nhiều nguyên nhân, chẳng hạn

nhƣ trình độ chuyên môn kỹ thuật của họ không đáp ứng đƣợc yêu cầu nhiệm

vụ, do động cơ lao động chƣa tốt. Tuỳ theo mỗi trƣờng hợp cụ thể mà doanh

nghiệp đề ra các giải pháp khác nhau. Đối với ngƣời lao động có trình độ

chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng của họ chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu hiện tại thì

doanh nghiệp cho đi đào tạo, bồi dƣỡng họ với chƣơng trình đào tạo không

chỉ đáp ứng yêu cầu trƣớc mắt mà phải tính cho tƣơng lai. Nếu năng lực của

họ quá yếu, không thể đào tạo phát triển đƣợc, không hoàn thành nhiệm vụ

thƣờng xuyên thì thực hiện thuyên chuyển công việc khác hoặc sa thải. Đối

với ngƣời lao động chƣa có động cơ lao động tốt mà có năng lực, trình độ,

nhƣng họ làm việc một cách chiếu lệ, không nhiệt tình. Đây có thể là do

doanh nghiệp không quan tâm động viên, khuyến khích, giúp đỡ họ cống hiến

cho doanh nghiệp, hoặc do tiền lƣơng tiền thƣởng chƣa đáp ứng đƣợc hoặc do

công việc chƣa phù hợp với họ. Nếu các doanh nghiệp đã thoả mãn các điều

kiện nhƣ đã nêu ở trên rồi mà họ vẫn không hoàn thành công việc một cách

thƣờng xuyên, tức là họ không muốn gắn bó với doanh nghiệp nữa thì doanh

nghiệp cũng nên chuyển công việc khác hoặc sa thải.

Trƣờng hợp do doanh nghiệp: Thƣờng các doanh nghiệp Việt nam chƣa

thực hiện phân tích công việc nên công việc giao cho ngƣời lao động chƣa rõ

20



ràng, quyền hạn, trách nhiệm chƣa đúng mức khả năng phối hợp giữa các bộ

phận, đồng nghiệp chƣa tốt, trang thiết bị, điều kiện làm việc còn hạn chế

cũng ảnh hƣởng đến mức độ hoàn thành công việc của ngƣời lao động.

Khi doanh nghiệp thấy rõ các điều đã nêu, có biện pháp khắc phụ kịp

thời các khiếm khuyết, thì mức độ hoàn thành công việc sẽ đƣợc tăng lên.

Để nâng cao khả năng hoàn thành công việc của ngƣời lao động trƣớc

tiên phải thực hiện phân tích công việc. Vậy, phân tích công việc là gì? Phân

tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều

kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công

việc đó.

Sau khi phân tích công việc để giúp cho ngƣời lao động nâng cao mức

độ hoàn thành công việc và có định hƣớng rõ ràng trong việc thực hiện mỗi

loại công việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho các công việc cụ thể

gồm: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với ngƣời thực hiện,

bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về nhiệm vụ, trách

nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ

thể [51,08].

Bản yêu cầu công việc với người thực hiện: là bản liệt kê các đòi hỏi

của công việc đối với ngƣời thực hiện về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần

phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trƣng về tinh thần và

thể lực, và các yêu cầu cụ thể khác [52,08].

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu

chí phản ánh các yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của sự hoàn thành các

nhiệm vụ đƣợc quy định trong bản mô tả công việc [53,08].

Đánh giá thực hiện công việc mà trung thực, đúng mức tới từng lao

động sẽ góp phần nâng cao năng suất và chất lƣợng làm việc, tăng cƣờng

21



trách nhiệm của ngƣời lao động. Việc đánh giá này là cơ sở cho việc tạo động

lực và khuyến khích ngƣời lao động.

1.2.2 Nhóm chỉ tiêu trực tiếp đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực

1.2.2.1 Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hoá của người lao động

Trình độ văn hoá của ngƣời lao động là sự hiểu biết của ngƣời lao động

đối với những kiến thức phổ thông về tự nhiên và xã hội. Trình độ văn hoá

đƣợc biểu hiện thông qua nhƣ :

+ Trình độ phổ thông cơ sở.

+ Trình độ phổ thông trung học.

+ Trình độ đại học và trên đại học.

Trình độ văn hoá của nguồn nhân lực là một chỉ tiêu hết sức quan trọng,

phản ánh chất lƣợng của nguồn nhân lực và có tác động mạnh mẽ tới quá trình

phát triển của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực có trình độ văn hoá cao tạo khả

năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ

thuật vào thực tiễn. Còn nguồn nhân lực mà có trình độ văn hoá thấp thì sẽ

khó khăn trong việc tiếp thu những tiến bộ khoa học kỹ thuật hơn [17].

1.2.2.2 Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động

Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết, khả năng thực hành về chuyên môn

nào đó, nó biểu hiện trình độ đƣợc đào tạo ở các trƣờng trung học chuyên

nghiệp, cao đẳng, đại học và sau đại học, có khả năng chỉ đạo quản lý một

công việc thuộc chuyên môn nhất định. Do đó trình độ chuyên môn của nguồn

nhân lực có thể phân chia thành những chuyên môn nhƣ : quản trị kinh doanh,

kỹ thuật, kế toán, ngoại ngữ, tin học, … thậm chí trong từng chuyên môn lại

chia thành những chuyên môn nhỏ hơn nữa.

Trình độ kỹ thuật của ngƣời lao động thƣờng dùng để chỉ trình độ của

ngƣời đƣợc đào tạo ở các trƣờng kỹ thuật, đƣợc trang bị kiến thức nhất định,

những kỹ năng thực hành về công việc nhất định. Trình độ kỹ thuật đƣợc biểu

hiện thông qua các chỉ tiêu :

22



+ Ngƣời lao động đƣợc đào tạo hay không

+ Có bằng kỹ thuật hay không

+ Trình độ tay nghề theo bậc thợ.

Trình độ chuyên môn và kỹ thuật thƣờng kết hợp chặt chẽ với nhau,

thông qua chỉ tiêu số lao động đƣợc đào tạo và không đƣợc đào tạo trong từng

tập thể nguồn nhân lực.

Với nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, lành nghề, thành thạo

trong công việc và thƣờng xuyên đƣợc đào tạo sẽ dễ dàng hoàn thành công

việc đƣợc giao với thời gian nhanh hơn và chất lƣợng tốt hơn so với nguồn

nhân lực có trình độ chuyên môn chƣa cao, chƣa lành nghề và ít đƣợc đào tạo

[17].

1.2.2.3 Chỉ tiêu phản ánh tình trạng sức khoẻ của người lao động.

Sức khoẻ là trạng thái thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội chứ

không phải đơn thuần là không có bệnh tật. Sức khoẻ là tổng hoà nhiều yếu tố

tạo nên giữa bên trong và bên ngoài, giữa thể chất và tinh thần. Có nhiều chỉ

tiêu thể hiện trạng thái sức khoẻ. Bộ y tế nƣớc ta quy định có 3 loại :

A: Thể lực tốt, loại không có bệnh tật gì

B: Trung bình

C: Yếu, không có khả năng lao động.

Gần đây Bộ Y tế kết hợp với Bộ Quốc phòng căn cứ vào 8 chỉ tiêu để

đánh giá :

- Mắt.

- Tai mũi họng.

- Răng hàm mặt

- Nội khoa

- Ngoại khoa

- Thần kinh tâm thần

- Da liễu

23



Căn cứ chỉ tiêu trên để chia thành 6 loại : rất tốt, tốt, khá, trung bình,

kém và rất kém.

Ngoài ra còn có các chỉ tiêu khác nhƣ : Giới tính, tuổi tác ...

Ngƣời lao động khoẻ mạnh về thể chất sẽ làm việc hiệu quả hơn so với

ngƣời lao động có sức khoẻ và thể lực yếu nếu các yếu tố khác nhƣ nhau [17].

1.2.2.4 Chỉ tiêu về phẩm chất và tinh thần của người lao động.

Phẩm chất và tinh thần của ngƣời lao động cũng là một chỉ tiêu quan

trọng. Chỉ tiêu này phản ánh mặt định tính mà khó có thể định lƣợng đƣợc.

Chỉ tiêu này đƣợc xem xét thông qua các mặt nhƣ :

- Lối sống, tốt xấu, vui buồn, yêu ghét

Nhìn chung chỉ tiêu này nhấn mạnh đến ý chí, năng lực tinh thần của

ngƣời lao động.

Ngƣời lao động có một phẩm chất tốt, tinh thần luôn vui vẻ, thoải mái,

yêu thích công việc sẽ là một nhân tố, động lực giúp cho họ luôn phấn đấu và

cố gắng thực hiện tốt mọi công việc đƣợc giao. Còn những ngƣời lao động có

phẩm chất không tốt sẽ luôn ỷ lại hoặc trốn tránh công việc, những ngƣời có

tinh thần lúc nào cũng buồn chán, mệt mỏi, không yêu thích công việc mình

đang làm thì chắc chắn sẽ không thể hoàn thành tốt đƣợc các công việc [17].

1.2.2.5 Chỉ tiêu về thu nhập của người lao động.

Ngoài những chỉ tiêu trên, chỉ tiêu về thu nhập đƣợc phản ánh bởi thu

nhập bình quân đầu ngƣời trong một năm. Chỉ tiêu này phản ánh đến sự phát

triển của ngƣời lao động về mặt kinh tế và chất lƣợng cuộc sống của ngƣời lao

động. Thu nhập của ngƣời lao động bao gồm những khoản chính nhƣ: lƣơng

hàng tháng, phụ cấp hàng tháng, thƣởng các ngày lễ, thƣởng tết, thƣởng do

hoàn thành công việc, thƣởng do đạt chỉ tiêu đặt ra, thƣởng do đóng góp nhiều

và có công lớn cho công ty.



24



Khi ngƣời lao động có mức thu nhập cao do làm việc tốt và hiệu quả sẽ

là động lực cho ngƣời lao động luôn phấn đầu làm việc tốt và hiệu quả hơn để

duy trì và ngày càng nâng cao chất lƣợng cuộc sống của họ [17].

1.3 KINH NGHIỆM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA CÁC DOANH NGHIỆP.

1.3.1 Kinh nghiệm của một số công ty ở nƣớc ngoài.

- Công ty AT&T: là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực truyền thông,

những năm 90 của thế kỷ 20, công ty này bắt đầu phải cạnh tranh do thị

trƣờng trong nƣớc đƣợc mở cửa. Trong tình hình đó công ty đã có một chiến

lƣợc nguồn nhân lực điển hình về sự nhất trí giữa trọng điểm nguồn nhân lực

và trọng điểm chiến lƣợc doanh nghiệp. CEO (Chief Executive Officer) của

công ty cho rằng : Công ty phải biết cạnh tranh trên thị trƣờng thế giới đầy

biến động, phải dám nghĩ dám làm, phải biết thích nghi, biến hoá và quan

trọng nhất là phải biết thay đổi thật nhanh.

Vì vậy, quy hoạch nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải phát triển xoay

quanh những thay đổi đó. Những quy hoạch chiến lƣợc này nói rõ, muốn nâng

cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp thì chiến lƣợc toàn bộ của công ty cũng

phải điều chỉnh về mặt nguồn nhân lực. Những vấn đề đó là :

+ Triển khai nhanh công việc chỉ đạo của lãnh đạo, chú trọng vào nghiệp

vụ và những hoạt động luôn thay đổi của công ty

+ Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng mới của công ty, tìm cơi hội mới để

cải tiến chất lƣợng sản phẩm.

+ Xây dựng đội ngũ cán bộ đa dạng hoá, cải tiến phát triển nghiệp vụ,

động viên tinh thần đội ngũ, làm cho việc khai thác công nhân trở thành một

ƣu thế cạnh tranh.

+ Coi trọng vai trò của con ngƣời trong vấn đề chất lƣợng.

+ Tiếp thu, tích luỹ kinh nghiệm quốc tế, khai thác nguồn nhân lực ở nƣớc

ngoài.

25



+ áp dụng phƣơng án trả lƣơng, đãi ngộ linh hoạt, đề ra các chế độ phúc lợi

khác nhau tuỳ theo sự biến đổi của đội ngũ cán bộ, công nhân viên.

- Tập đoàn Sony: Tập đoàn điện tử hàng đầu thế giới có triết lý kinh

doanh nhƣ sau : "Doanh nghiệp sẽ thành công nếu mọi nhân viên trong doanh

nghiệp đều có đầy đủ những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc theo

đúng yêu cầu".

Sony luôn coi trọng khả năng làm việc của các nhân viên. Theo hãng thì

một sản phẩm đƣợc làm ra sẽ chỉ hoàn hảo nếu do những ngƣời thợ thật sự

lành nghề làm ra bằng cả tài năng và tâm huyết của mình.

Sony muốn các nhân viên của hãng có năng lực hoàn thành công việc một

cách hoàn hảo nhất. Làm việc tại Sony, các nhân viên sẽ đƣợc trả lƣơng xứng

đáng theo năng lực và mức độ cống hiến, trình độ làm việc và hiệu suất công

việc của họ. Chính vì thế, Sony cũng không bao giờ tiếc tiền khi chi ra để giữ

chân một nhân viên giỏi.

Một số nhân viên của Sony tất nhiên chƣa thể có ngay những kỹ năng cần

thiết từ khi mới vào làm, Sony sẵn sàng cho họ tham gia các khoá đào tạo phù

hợp với trình độ của từng ngƣời. Phần lớn các nhân viên đều đánh giá cao

những cơ hội đƣợc học hỏi thêm nhƣ vậy và đó cũng chính là động cơ để họ

có thể làm việc hết mình hơn, hiệu quả hơn đền đáp cho công ty.

Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều phƣơng pháp huấn luyện bồi dƣỡng.

Tuy nhiên, Sony tìm cho mình một con đƣờng riêng phù hợp với đặc trƣng

của công ty. Sony có hai hình thức đào tạo phổ biến nhƣ sau :

Thứ nhất, đào tạo trên cơ sở thực hành công việc. Đây là hình thức đào tạo

kỹ năng mới cho nhân viên ngay trong các xƣởng sản xuất của Sony. Phƣơng

pháp này đƣợc áp dụng trong mọi công ty ở khắp nơi trên thế giới của Sony.

Thứ hai, các khoá đào tạo ngoài. Hình thức này dùng cho đào tạo những kỹ

năng phức tạp.

26