5 MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT VÀ CÁC GIẢ THUYẾT

19

hình trên, mô hình chính thức được đề xuất cho nghiên cứu như Hình 1.4. Theo Bove

và Johnson (2000) và Hoàng Xuân Bích Loan (2010), các biến trong mô hình được

định nghĩa như sau:

* Yếu tố về độ dài của mối quan hệ

Mối quan hệ giữa khách hàng và nhân viên giao dịch ngân hàng càng được dài

kéo càng mang tính tích cực cho quá trình giao dịch.

* Yếu tố về cường độ của mối quan hệ

Mối quan hệ giữa khách hàng và nhân viên giao dịch ngân hàng có cường độ

càng cao là chứng tỏ được khả năng duy trì được khách hàng trung thành.

* Yếu tố về số lượng mối quan hệ

Số lượng mối quan hệ giữa khách hàng và các nhân viên giao dịch càng nhiều

càng tạo điều kiện cho mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng càng gắn bó.

* Yếu tố về lòng tin

Là trình độ, kiến thức chuyên môn của nhân viên, bầu không khí làm việc khi

tiếp xúc với khách hàng, lời hứa, lời cam kết của nhân viên đối với khách hàng.

* Yếu tố lãi suất, phí

Là số tiền mà khách hàng phải trả cho việc thụ hưởng các dịch vụ ngân hàng

như vay vốn, chuyển tiền... Hay số tiền khách hàng nhận được khi gởi tiết kiệm...

* Yếu tố quan hệ công chúng

Mối quan hệ công chúng là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng, phát triển

hình ảnh. Nó tạo thêm lòng tin cho khách hàng, một tình càm, một sự gắn bó gần gũi

trong cộng đồng.

* Các yếu tố về chính sách

Các yếu tố chính sách bao gồm: chính sách quan hệ khách hàng, dịch vụ chăm

sóc, các chương trình hỗ trợ thường xuyên, những ưu đãi về lãi suất, phí,... sẽ tạo nên

mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng càng gắn bó nhau.

* Yếu tố trung thành: Thể hiện qua hành động lập lại hành vi sử dụng dịch vụ

NH, nói tốt về NH và giới thiệu nó cho những người xung quanh...

1.5.2. Các giả thuyết nghiên cứu

1.5.2.1. Chính sách quan hệ khách hàng

1.5.2.1a Dịch vụ hỗ trợ khách hàng

Các nghiên cứu trước đây đã cho thấy chất lượng dịch vụ là nguyên nhân dẫn



20

đến sự thoả mãn (Cronin và Taylor, 1992; Spreng và Taylor, 1996) và tạo ra sự gắn kết

giữa khách hàng với nhân viên (Bove và Johnson, 2000). Hầu hết các mẫu quảng cáo

về sản phẩm mới, chương trình khuyến mãi mới đều được gửi qua tin nhắn SMS, nếu

khách hàng yêu cầu thì có thể mail hoặc fax cụ thể chương trình mới để khách hàng

tham khảo. Tuy nhiên, hiện nay ngân hàng Kiên Long chưa có bộ phận chuyên tư vấn

khách hàng nên khi khách hàng muốn được tư vấn thì phải liên hệ với các bộ phận

chuyên biệt. Hình thức tư vấn chủ yếu tại ngân hàng hiện nay là qua điện thoại hoặc

liên hệ trực tiếp tại ngân hàng. Điều này tạo ra mối quan hệ gắn kết giữa khách hàng

và nhân viên. Tóm lại, dịch vụ hỗ trợ của ngân hàng được thể như thế nào là thông qua

đội ngũ nhân viên, và dịch vụ hỗ trợ tốt hay xấu trong chính sách của ngân hàng trở

thành phương tiện để tạo lập mối quan hệ gắn kết giữa khách hàng và nhân viên bền

chặt hơn.

Giả thuyết 1: Dịch vụ hỗ trợ khách hàng của Ngân hàng càng tốt, mối quan

hệ khách hàng – nhân viên càng mạnh (cường độ, số lượng, độ dài quan hệ, tin

tưởng).

1.5.2.1b. Những chương trình có tính thường xuyên

Trong điều kiện thị trường cạnh tranh hiện nay những doanh nghiệp nào chăm

sóc khách hàng tốt thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững trên thị trường, sẽ có lợi thế

cạnh tranh cao hơn những doanh nghiệp khác. Các khách hàng thường xuyên phán

quyết chất lượng sản phẩm dịch vụ dựa trên cách hậu mãi. Họ thậm chí sẽ bỏ qua

những lỗi lầm, thiếu sót nếu có dịch vụ hậu mãi tốt. Sau khi có giao dịch, khách hàng

muốn cảm nhận thấy một điều gì đó tốt đẹp hơn so với những gì họ có trước đây. Vì

chính sách này được trực tiếp thông tin và thực hiện bởi lực lượng nhân viên bán hàng

và giao dịch, các chương trình khuyến mãi, quay số, bốc thăm trúng thưởng, càng

thường xuyên sẽ tạo điều kiện cho lần lặp lại kế tiếp và mối quan hệ gắn kết trở nên

mạnh mẽ hơn.

Giả thuyết 2: Các chương trình quan hệ khách hàng càng thường xuyên,

mối quan hệ khách hàng – nhân viên càng mạnh (cường độ, số lượng, độ dài quan

hệ, tin tưởng).

1.5.2.1c. Lãi suất, phí chính và giá cả dịch vụ

Hiện nay ở nước ta các Ngân hàng chủ yếu cạnh tranh bằng hình thức lãi suất,

chưa phổ biến hình thức cạnh tranh bằng dịch vụ. Do đó Ngân hàng phải xây dựng



21

được mức lãi suất như thế nào là hợp lý nhất, hấp dẫn nhất kết hợp với danh tiếng và

uy tín của mình để tăng được thị phần huy động. Điều này là rất khó khăn vì nếu lãi

suất cao hơn đối thủ cạnh tranh thì lãi suất cho vay cũng phải tăng lên để đảm bảo

Ngân hàng vẫn có lãi, nếu lãi suất thấp hơn thì không hấp dẫn được khách hàng. Do

cạnh tranh tăng lên, lãi suất huy động hiện nay có xu hướng tăng lên trong khi các dịch

vụ liên quan đến tiền gửi không tăng lên một cách tương ứng. (Trần Hoài Nam, http://

www.vn/module/kinhte/cac nhan to anh huong den NHTM). Có thể khẳng định rằng

Ngân hàng TMCP Kiên Long là một trong những ngân hàng có mức lãi suất huy động

tối ưu nhất (kèm theo các chương khuyến mãi, bốc thăm trúng thưởng,... thường

xuyên), phí dịch vụ tương đối rẻ, lãi suất cấp tín dụng thường xuyên được điều chỉnh phù

hợp với mặt bằng hiện tại. Phí dịch vụ thuộc dạng thấp nhất trong hệ thống ngân hàng

thương mại nên đa số khách hàng hiện tại được điều tra cho biết giá dịch vụ là điều mà

học mong đợi khi lựa chọn giao dịch với KLB. Chính chính sách này đã làm gia tăng

mức độ tiếp xúc giữa khách hàng và nhân viên, và làm bền chặt mối quan hệ này.

Giả thuyết 3: Khách hàng cảm nhận họ càng được ưu đãi về lãi suất và phí,

mối quan hệ khách hàng – nhân viên càng mạnh (cường độ, số lượng, độ dài quan

hệ, tin tưởng).

1.5.2.1d. Thực hiện theo yêu cầu khách hàng

Chất lượng dịch vụ ngân hàng phản ánh khả năng đáp ứng, thậm chí cao hơn kỳ

vọng của khách hàng và cần được duy trì một cách thường xuyên, nhất quán. Chất

lượng dịch vụ là vô hình, chịu ảnh hưởng của cả quá trình ngân hàng cung cấp dịch vụ,

kể từ khâu nghiên cứu nhu cầu, thiết kế sản phẩm đến khâu cung cấp sản phẩm và

chăm sóc khách hàng. Do là vô hình và diễn ra trong một khoảng không gian, thời gian

rộng, nên đánh giá chất lượng dịch vụ khó hơn, phức tạp hơn so với đánh giá chất

lượng hàng hoá. Khách hàng trước khi đến với ngân hàng đều có mức độ kỳ vọng nhất

định. Kỳ vọng đó có thể hình thành do truyền miệng (người này nói lại với người kia),

từ nhu cầu cá nhân và từ chính trải nghiệm trong quá khứ của khách hàng. Ngân hàng

không thể thay đổi kỳ vọng của khách hàng mà chỉ có thể đáp ứng được kỳ vọng đó

hay không thôi. Ngân hàng xây dựng được cơ số khách hàng lớn nếu có khả năng và

thực tế đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng. Chất lượng dịch vụ được coi là cao nếu

khoảng cách giữa mức độ cảm nhận của khách hàng khi thụ hưởng dịch vụ với kỳ

vọng đã hình thành từ trước được duy trì ở mức độ lớn. Nói một cách khác, chất lượng



22

dịch vụ được xác định bằng hiệu số giữa dịch vụ cảm nhận với dịch vụ kỳ vọng. Hiệu

số càng cao, chất lượng càng đảm bảo. Vì vậy, đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng

cần phải dựa trên sự cảm nhận và mong muốn của khách hàng.(Nguyễn Hữu Hiểu,

Trường đào tạo và PTNT Vietinbank). Tại Ngân hàng Kiên Long, tất cả các bộ phận

giao dịch trực tiếp với khách hàng, đội ngũ nhân viên được tập huấn đầy đủ để có thể

giới thiệu, tư vấn cho khách hàng những nội dung cơ bản về sản phẩm dịch vụ của chi

nhánh, từ đó giúp khách hàng có được sự lựa chọn tốt nhất, mang lại lợi ích tăng thêm

cho khách hàng. Hằng năm, ngân hàng đều tổ chức hội nghị khách hàng để có cơ hội

đối thoại trực tiếp với khách hàng. Đối với những khách hàng VIP, khi họ có yêu cầu

gì về giá cả, giao dịch viên sẽ trình lãnh đạo, nếu thoả đáng Ban giám đốc sẽ xét duyệt

chấp thuận. Vì tính chất quan trọng của đội ngũ giao dịch viên khi thực hiện chính

sách này đối với khách hàng, nên giả thuyết sau được đề nghị:

Giả thuyết 4: Yêu cầu của khách hàng càng được đáp ứng tốt, mối quan hệ

khách hàng – nhân viên càng mạnh (cường độ, số lượng, độ dài quan hệ, tin tưởng).

1.5.2.1e. Xây dựng quan hệ công chúng

Mục đích của PR (quan hệ công chúng) là xây dựng được chân dung doanh

nghiệp, khắc hoạ được những nét khác biệt, những giá trị riêng mà doanh nghiệp mang

đến cho người tiêu dùng, cho xã hội. Khác với hoạt động động quảng bá truyền thông,

nhiệm vụ của PR là thu hút báo chí đến với doanh nghiệp với những bài viết tích cực

về hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, để PR đạt hiệu quả cao, doanh ngiệp phải thật

khéo léo, tế nhị và không quá phô trương. Ở các nước phương Tây, đặc biệt là Mỹ, PR

phát triển rất mạnh mẽ: từ các cơ quan chính phủ, từ văn phòng tổng thống, thủ tưởng,

bộ, ngành đều có bộ phận đảm nhiệm chức năng này. Các nhân viên trong bộ phận này

gọi là người phát ngôn của chính phủ, cho tổng thống,...Họ là những người ủng hộ

quan điểm của chính phủ, giải thích, truyền đạt các thông tin của chính phủ. Bên cạnh

đó, các doanh nghiệp, các tổ chức khác nhau trong xã hội đều cần phải có người đảm

nhiệm công tác PR để nhằm quảng bá, đánh giá thái độ của công chúng, xác định

chính sách và tiến trình hoạt động nhằm nâng cao hiểu biết và chấp nhận của công

chúng. (Đinh Thuý Hằng, PR kiến thức cơ bản và nghề nghiệp-NXB lao động xã hội).

Tại Ngân hàng TMCP Kiên Long - CN Rạch Giá có thuận lợi lớn là Kiên

Giang – nơi khai sinh ra KLB nên rất được chính quyền địa phương, dân chúng tại

Kiên Giang ủng hộ. Dù vậy, KLB - Rạch Giá vẫn rất chú trọng đến các hoạt động xã



23

hội nhằm đưa hình ảnh KLB đến gần với khách hàng hơn qua các hoạt động xã hội

như: hàng năm đều tài trợ cho Chương trình “ Lễ hội Nguyễn Trung Trực” - là lễ hội

lớn nhất tại Kiên Giang, các chương trình đền ơn đáp nghĩa, hằng tháng đều tặng một

mái nhà cho người nghèo, là ngân hàng tài trợ chính cho Quỹ hiếu học tại Kiên Giang,

Quỹ khuyến học cho học sinh giỏi cho Trường chuyên Huỳnh Mẫn Đạt, trao học bổng

cho các sinh viên xuất sắc tại Trường Đại học kinh tế TPHCM, các hoạt động văn hoá

thể thao,....là nơi tạo điều kiện cho các em sinh viên đến học tập, tìm hiểu và thực

tập,... Vì vậy, hoạt động PR sẽ làm gia tăng tần số cũng như chiều sâu quan hệ giữa

khách hàng, cộng đồng và nhân viên ngân hàng.

Giả thuyết 5: Khách hàng cảm nhận chương trình PR tốt, mối quan hệ

khách hàng – nhân viên càng mạnh (cường độ, số lượng, độ dài quan hệ, tin

tưởng).

1.5.2.1g. Các chương trình chăm sóc khách hàng

Nếu muốn mở rộng thị phần trong một thời gian ngắn, chiến lược thích hợp sẽ

là tập trung phát triển khách hàng mới, còn nếu mục tiêu của doanh nghiệp là hằng

năm tăng doanh thu và lợi nhuận khoảng 10 – 20% trong điều kiện chỉ có ngân sách

tiếp thị hạn chế thì giữ chân khách hàng hiện tại và tăng giao dịch mua bán thường

xuyên với những khách hàng này sẽ là chiến lược phù hợp hơn (Kotler, 2006). Theo

Paul Lemberg – Chủ tịch Quantum Growth Coaching, một tổ chức chuyên tư vấn cho

các doanh nghiệp về cách tăng nhanh lợi nhuận trong ngắn hạn và duy trì sự tăng

trưởng bền vững trong dài hạn cho rằng doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược giữ

chân khách hàng bằng cách:

- Tìm hiểu cách khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.



Nên thường xuyên gọi điện thoại thăm hỏi khách hàng hoặc thực hiện những cuộc

khảo sát để tìm hiểu phản hồi của họ. Mục đích cuối cùng là tạo được nhiều giá trị hơn

cho khách hàng và thỏa mãn các mong đợi của họ ở mức cao nhất.

- Tạo ra các môi trường giao tiếp mở với khách hàng qua cách: tổ chức các buổi

hội thảo, các diễn đàn trực tuyến và ngoại tuyến, sử dụng đường dây nóng để tạo ra

các kênh giao tiếp hai chiều với khách hàng. Hãy thể hiện cho khách hàng thấy rằng

doanh nghiệp nắm bắt được sâu sắc các vấn đề của họ, từ đó tìm hiểu thêm những suy

nghĩ, ý tưởng, nhu cầu của khách hàng để quay lại phục vụ họ tốt hơn.

- Phát hành những bản tin có giá trị. Trong các bản tin, doanh nghiệp nên dành



24

cho các khách hàng mảnh đất đủ lớn để cung cấp cho họ những ý tưởng mới, những

tình huống thực tế hay những bí quyết có giá trị, giúp họ học hỏi, rút kinh nghiệm và

giải quyết tốt hơn các vấn đề, từ đơn giản đến phức tạp. Bản tin phải đảm bảo tính định

kỳ trong khâu phát hành.

- Luôn làm mới sản phẩm và dịch vụ. Doanh nghiệp sẽ bị các đối thủ cạnh tranh

qua mặt nếu không thường xuyên nâng cấp, cải tiến sản phẩm và dịch vụ của mình.

Trong quá trình nghiên cứu đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ, doanh nghiệp nên cập

nhật thông tin cho khách hàng.

- Thỉnh thoảng dành cho các khách hàng đặc biệt một vài chương trình ưu đãi.

Nên chủ động chọn lựa từ đông đảo người mua hàng những ai tỏ ra thân thiện nhiệt

tình với doanh nghiệp để bổ sung thêm vào danh sách các khách hàng đặc biệt. Tạo ra

những chương trình ưu đãi, giảm giá cho các khách hàng đặc biệt và làm cho họ hiểu

rằng những chương trình ấy chỉ dành cho họ mà thôi.(Nhất Nguyên - Doanh nghiệp

Sài Gòn ngày 29.12.2012).

Tại Ngân hàng Kiên Long thường xuyên có các chương trình tri ân khách

hàng: hội nghị khách hàng, chúc mừng và tặng quà khách hàng trong những ngày lễ

lớn, ngày sinh nhật,..., tặng áo đi mưa, quà trung thu, lịch cuối năm, thiệp chúc Xuân,

tặng báo kinh tế, bút, tập Kiên Long,... điều này đưa đến giả thuyết:

Giả thuyết 6: Khách hàng càng nhận được nhiều chương trình chăm sóc

khách hàng, mối quan hệ khách hàng – nhân viên càng mạnh (cường độ, số lượng,

độ dài quan hệ, tin tưởng).

1.5.2.1h Sự tin cậy

Để duy trì đều đặn lượng khách hàng và thu hút thêm khách hàng tiềm năng thì

mức độ tin tưởng, sự tin cậy là tính năng liên quan đến quá trình cung cấp dịch vụ đòi

hỏi độ chính xác, ổn định, đáng tin. Khi ngân hàng hứa làm điều gì đó trong thời gian

cụ thể thì có thực hiện lời hứa đúng như vậy không. Khi khách hàng gặp trở ngại, ngân

hàng có thực sự quan tâm, giải quyết vấn đề đó hay không. Ngân hàng có cung cấp

dịch vụ đúng thời gian đã hứa và có chú trọng vào việc không để tạo lỗi trong cả quá

trình làm việc không. Khách hàng có tin tưởng vào đạo đức doanh nghiệp không. Các

hợp đồng, giao dịch ký kết có công bằng và cùng có lợi cho hai bên từ khách hàng và

doanh nghiệp không.

Giả thuyết 7: Khách hàng càng tin tưởng vào ngân hàng, mối quan hệ khách



25

hàng – nhân viên càng tăng (cường độ, số lượng, độ dài quan hệ, tin tưởng).

1.5.2.2. Độ dài mối quan hệ và sự trung thành của khách hàng:

Julvàer và Soderberg (2003) đã đề nghị rằng rào cản thay đổi vừa tích cực vừa

tiêu cực. Rào cản thay đổi tích cực liên quan đến “muốn có một mối quan hệ” trong

khi đó rào cản thay đổi tiêu cực liên quan đến “có được một mối quan hệ”. Rào cản

thay đổi tích cực chính là mức độ của mối quan hệ cá nhân giữa khách hàng và nhà

cung cấp. Mối quan hệ cá nhân này chính là mối quan hệ xã hội và tâm lý thể hiện sự

quan tâm, tin cậy, thân mật và liên lạc. Mối quan hệ này được xây dựng thông qua các

lần tương tác giữa nhà cung cấp và khách hàng, từ đó tạo ra sự ràng buộc giữa họ và

dẫn đến mối quan hệ lâu dài. Các công ty không đơn độc trong việc duy trì mối quan

hệ này. Nhiều khách hàng mong muốn được thiết lập, phát triển và tiếp tục mối quan

hệ cá nhân với một công ty để đem lại giá trị và sự tiện lợi. Mối quan hệ này sẽ cung

cấp nhiều lợi ích cho khách hàng, như lợi ích xã hội (hiệp hội, sự tôn trọng cá nhân),

lợi ích về tâm lý (giảm lo lắng), lợi ích kinh tế (giảm giá, tiết kiệm thời gian) và sự cá

biệt hóa (như quản lý khách hàng). Thời gian của mối quan hệ nhà cung cấp dịch vụ

với khách hàng phụ thuộc vào liệu khách hàng có kinh nghiệm giao dịch dịch vụ hay

không và khách hàng có mối quan hệ dài với công ty có xếp hạng sự hài lòng trước khi

tích lũy cao hơn và ít tổn thất hơn nhận thức liên quan đến cuộc gặp gỡ dịch vụ tiếp

theo. Vì vậy, đầu tư vào mối quan hệ cụ thể giúp gia tăng sự phụ thuộc khách hàng, từ

đó tạo ra rào cản thay đổi (Xem Cooil et al, 2007).

Giả thuyết 8: Mối quan hệ khách hàng – nhân viên càng lâu, khách hàng

càng trung thành hơn đối với ngân hàng.

1.5.2.3. Cường độ quan hệ khách hàng - nhân viên và mối quan hệ với lòng trung thành

Sự tương tác thường xuyên giữa con người sẽ làm cho tình cảm mạnh mẽ hơn,

thích nhau hơn và cung cấp các mối quan hệ bổ ích lẫn nhau. Do đó, lặp đi lặp lại với

một nhân viên dịch vụ sẽ hình thành một thói quen và cá thể chế hành vi sẽ nâng cao

mức độ tin cậy của khách hàng. Thời gian của cuộc gặp gỡ cũng ảnh hưởng đến bản

chất mối quan hệ. Gặp trong thời gian ngắn sẽ ít thân mật hơn, nhưng ngược lại có khả

năng trở thành ranh giới mở, đó là cảm xúc của mối quan hệ chứ không còn đơn thuần

là một giao dịch. Trong một cuộc gặp gỡ mở rộng, thể chất gần gũi, có nhiều thời gian

hơn cho khách hàng và nhân viên dịch vụ để kích thích giao lưu, hiển thị tích cực và

nâng cao cảm xúc (Xem Bove và Johnson, 2000). Tóm lại, mối quan hệ mạnh mẽ hơn



26

để phát triển theo điều kiện thường xuyên, vật lý (mặt đối mặt), các cuộc gặp gỡ mở

rộng (mail, điện thoại). Khi sự gặp gỡ thường xuyên hơn, mật độ dày hơn sẽ tạo nên

mối quan hệ giữa khách hàng và nhân viên dịch vụ mạnh mẽ hơn, và vì vậy khách

hàng sẽ trung thành hơn với Ngân hàng.

Giả thuyết 9 Cường độ quan hệ khách hàng - nhân viên càng mạnh, khách

hàng càng trung thành hơn đối với ngân hàng.

1.5.2.4 Số lượng và sức mạnh mối quan hệ khách hàng – nhân viên và mối quan

hệ với lòng trung thành của khách hàng

Các đối tượng của lòng trung thành của khách hàng có thể là là nhà cung cấp

dịch vụ/công ty hoặc đặc biệt là một nhân viên dịch vụ. Trước đây được gọi là lòng

trung thành dịch vụ, sau này gọi là lòng trung thành cá nhân. Trên thực tế, hai cấu trúc

trung thành này hoàn toàn giống nhau và chỉ khác nhau về bối cảnh. Lòng trung thành

cá nhân với một nhân viên dịch vụ được đo bằng thái độ khách hàng đối với cá nhân

và mức độ trung thành của khách hàng được “sử dụng độc quyền” cho cá nhân này

trong khoảng thời gian xác định. Mức độ tin tưởng của khách hàng đối với nhân viên

dịch vụ của công ty sẽ được chuyển thành trạng thái thái độ dương của công ty. Lòng

trung thành dịch vụ có liên quan đến các mối quan hệ cá nhân của khách hàng với

nhân viên phục vụ như các mối quan hệ cá nhân phản ánh tích cực trên nhiều nhân

viên từ các công ty – là một “cong đường trực tiếp” đang được mong đợi để tăng sức

mạnh mối quan hệ với khách hàng với công ty dịch vụ. Trong ngân hàng, một khách

hàng có mối quan hệ với nhiều nhân viên dịch vụ sẽ là điều kiện thuận lợi cho sự lặp

lại của khách hàng, tạo nên lòng trung thành sâu hơn với doanh nghiệp (Bove và

Johnson, 2000).

Giả thuyết 10 Khách hàng có quan hệ với càng nhiều nhân viên, khách hàng

càng trung thành với Ngân hàng.

1.5.2.5 Sự tin tưởng của khách hàng vào nhân viên và mối quan hệ với lòng trung

thành của khách hàng

Trong nhiều loại sản phẩm, người tiêu dùng có thể không biết kết quả chính xác

trước khi mua các sản phẩm và thí nghiệm các dịch vụ có liên quan, và vì nhiều sản

phẩm có niềm tin yếu tố của chất lượng, một số người có thể không có khả năng để

phân biệt hoạt động ngay cả sau khi trải qua nó, vì vậy, sự tin tưởng của người tiêu

dùng đặc biệt quan trọng trong việc tiếp thị dịch vụ (Berry và Parasuraman, 1991).



27

Chaudhuri và Holbrook (2001) cho rằng người tiêu dùng trong các mối quan hệ lâu dài

với công ty dịch vụ, họ kinh nghiệm ba loại chính của lợi ích: sự tự tin, xã hội và các

lợi ích đặc biệt điều trị. Trong số ba lợi ích đó, lợi ích tự tin là quan trọng nhất cho

người tiêu dùng trên một số loại hình dịch vụ. Lợi ích tự tin bao gồm một cảm giác

giảm lo lắng, niềm tin vào các nhà cung cấp, giảm nhận thức của sự lo lắng và rủi ro,

và biết những gì mong đợi. Khi người tiêu dùng cảm thấy những lợi ích liên quan đến

tin tưởng, sự hài lòng tổng thể của họ là tăng cường trong thời gian dài. Vì vậy, sự tin

tưởng là quan trọng để đạt đến sự trung thành của người tiêu dùng (Oliver, 1999).

Giả thuyết 11: Khách hàng càng tin tưởng vào nhân viên giao dịch, khách

hàng càng trung thành với Ngân hàng.



TÓM TẮT CHƯƠNG

Chương này đề cập đến tầm quan trọng của việc giữ chân được khách hàng

trong ngành Ngân hàng; đồng thời cũng trình bày cơ sở lý thuyết có liên quan đến sự

hài lòng, thỏa mãn của khách hàng và sự gắn bó của khách hàng với Ngân hàng họ

đang giao dịch.

Ngoài ra, tác giả cũng đã tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của

khách hàng với Ngân hàng từ các nghiên cứu trước có liên quan. Trong chương này,

tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu và đưa ra các giả thuyết mô hình nghiên cứu.

Có 11 giả thuyết tương ứng với các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa khách

hàng với nhân viên Ngân hàng được đưa ra làm cơ sở cho việc thực hiện các mục tiêu

nghiên cứu đã đề ra.



28



CHƯƠNG II: ĐẶC ĐIỂM ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP

NGHIÊN CỨU

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP KIÊN LONG

2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Kiên Long

Tên đầy đủ: Ngân hàng thương mại cổ phần Kiên Long

Tên giao dịch quốc tế: Kien Long Commercial Joint - Stock bank

Tên gọi tắt: Kienlongbank

Mã giao dịch Swift: KLBVNVX

Chủ tịch Hội đồng quản trị: Ông Võ Quốc Thắng

Tổng Giám đốc: Ông Phạm Khắc Khoan

Trụ sở: 44 Phạm Hồng Thái – phường Vĩnh Thanh Vân – Tp Rạch Giá – Kiên

Giang Mạng lưới hoạt động: 96 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc

Giấy phép thành lập: Số 0056/NH-GP ngày 18 tháng 10 năm 1995 của hống

đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Ngày 27 tháng 10 năm 1995, Ngân hàng Kiên

Long chính thức đi vào hoạt động.

Giấy chứng nhận đang ký doanh nghiệp: Đăng ký lần đầu ngày 10 tháng 10

năm 1995, đăng ký thay đồi lần thứ 33, ngày 07 tháng 11 năm 2013.

Hoạt động chính: Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền

gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư,

nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước. Cho vay ngắn, trung và dài hạn,

đầu tư vào các tổ chức kinh tế, làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng kinh doanh

ngoại tệ, vàng bạc, thanh toán quốc tế, đầu tư chứng khoán, cung cấp các dịch vụ về

đầu tư, các dịch vụ về quản lý nợ khai thác tài sản, cung cấp các dịch ngân hàng khác.

Mã số thuế: 1700197787

Website: www.kienlongbank.com

Công ty kiểm toán: Công ty TNHH Kiểm toán Mỹ (AA)



29

Sơ Đồ Tổ Chức

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

Ủy ban thường trực HĐQT



Ban Kiểm soát



HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ



Ủy ban Tín dụng



Phòng Kiểm toán nội bộ

Ủy ban Quản lý rủi ro

Các Cty con,

liên doanh, liên kết

TỔNG GIÁM ĐỐC



Ủy ban Nhân sự



Hội đồng đầu tư



ALCO



Hội đồng tín dụng



Ban Giám đốc lưu động



Hội đồng TĐKThưởng



Văn phòng HĐQT



Ban đề án



Ban thư ký của ban điều hành



Ban đề án

Các Phó TGĐ



Các Uỷ ban/ Hội đồng khác