1. Trang chủ >
  2. Thạc sĩ - Cao học >
  3. Kinh tế >

2 Các hàm ý ứng dụng

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.04 MB, 127 trang )


78

huấn luyện đào tạo, cũng như thời gian rèn luyện thực hành mới có thể phát huy được

một cách có hiệu quả cao. Hiện nay, thì Ngân hàng đã có sự đầu tư để phát triển các kỹ

năng này cho nhân viên của mình, tuy nhiên thực tế thì vẫn chưa phát huy được hiệu

quả như mong đợi. Chính vì thế tác giả đề nghị Ngân hàng cần phải tổ chức nhiều hơn

nữa đối với các khóa đào tạo này, thông qua khảo sát thực tế điều kiện khách hàng

từng vùng miền để có sự điều chỉnh cho phù hợp. Bên cạnh đó thì cần hoàn thiện các

quy trình giao tiếp, chăm sóc nhằm giúp cho nhân viên có cơ sở để áp dụng thực tế

một cách đồng bộ và thống nhất.

Đào tạo cho nhân viên có kiến thức toàn diện: Hiện tại ở Ngân hàng Kiên Long

Kiên Giang phần lớn nhân viên chỉ hiểu rõ phần nghiệp vụ mình đang phụ trách và ít

hay không am hiểu nghiệp vụ của các phòng ban khác. Đây là một vấn đề có ảnh

hưởng không nhỏ đến sự hài lòng của khách hàng. Có rất nhiều khách hàng đang sử

dụng sản phẩm/dịch vụ này nhưng lại có nhu cầu tư vấn sử dụng thêm một dịch vụ

khác. Khách hàng sẽ hài lòng hơn khi nhân viên có đủ khả năng giải thích những thắc

mắc đó thay vì phải nhờ sự tư vấn của một nhân viên khác. Chính điều này đòi hỏi khi

tiếp xúc với khách hàng nhân viên không chỉ phải am hiểu sâu nghiệp vụ của mình để

giải đáp khi khách hàng có thắc mắc mà còn phải có khả năng tư vấn ở những mảng

dịch vụ khác mà mình không phụ trách. Điều này làm tăng niềm tin cũng như sự hài

lòng của khách hàng khi tương tác, tiếp xúc với nhân viên Ngân hàng. Vì lẽ đó, nhân

viên cũng cần được tập huấn để có những kiến thức cơ bản về các nghiệp vụ khác, đủ

khả năng giải thích, tư vấn cho khách hàng khi họ cần tìm hiểu.

Nâng cao ý thức, đạo đức nghề nghiệp: Trong thời gian vừa qua trong lĩnh vực

Ngân hàng đã xảy ra không ít các vụ lừa đảo chiếm đoạt tài sản mà thủ phạm chính là

nhân viên của các ngân hàng. Điều này đã làm thiệt hại không nhỏ về tài sản của

khách hàng và của Ngân hàng và hơn nữa làm suy giảm nghiêm trọng niềm tin của

khách hàng đối với ngân hàng. Chính vì vậy để hạn chế thấp nhất rủi ro này có thể xảy

ra, Ngân hàng Kiên Long cần nâng cao hơn nữa ý thức, đạo đức nghề nghiệp của nhân

viên thông qua các buổi hội thảo, tọa đàm các buổi trao đổi, chia sẻ giữa nhà quản lý

và nhân viên. Bên cạnh đó thì cần phải hoàn thiện hơn nữa quy trình quản lý, nghiệp

vụ vì hầu hết các sai phạm điều có một phần từ sự quản lý yếu kém.

Và để nhân viên có thể làm cho khách hàng hài lòng, thì Ngân hàng củng phải

làm cho nhân viên mình hài lòng với Ngân hàng thông qua chính sách thu nhập, đãi

ngộ.. Thu nhập của Ngân hàng nên được phân phối linh động tùy theo kết quả kinh



79

doanh của từng đơn vị trực thuộc, theo năng suất và hiệu quả của từng cá nhân, theo

khả năng cống hiến của từng người. Mặt khác, Ngân hàng cần thường xuyên ghi nhận

các đóng góp của Nhân viên, phòng ban, đơn vị có thành tích xuất xắc cho sự phát

triển của Ngân hàng. Đồng thời cơ hội thăng tiến của nhân viên cần phải dựa trên trình

độ năng lực, kỹ năng làm việc, phẩm chất đạo đức, những đóng góp cho sự phát triển

của Ngân hàng và khả năng phát triển trong tương lai. Bên cạnh chế độ lương thưởng

thì Ngân hàng củng cần có chính sách đãi ngộ khác về chăm sóc sức khỏe, chế độ

tham quan nghỉ mát hàng năm,… nhằm động viên tinh thần làm việc và tạo sự gắn bó

lâu dài với nhân viên Ngân hàng.

Cuối cùng, Ngân hàng cần xây dựng một môi trường làm việc thật sự chuyên

nghiệp và hiện đại nhằm tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên và khách hàng; giúp nhân

viên hình thành được phong cách giao dịch tốt, thái độ phục vụ khách một cách ân cần,

chu đáo, phong cách xử lý công việc nhanh nhẹn, kịp thời, chính xác. Hướng cho nhân

viên làm việc với mục tiêu “ Ngân hàng Kiên Long, sẵn lòng chia sẻ” trên nền tảng giá

trị cốt lõi của Ngân hàng “Xanh – Tâm – Tín – Kiên”



 Hoàn chỉnh hệ thống công nghệ thông tin Ngân hàng.

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển các dịch vụ ngân hàng

hiện đại và quản lý. Năm 2011 Ngân hàng Kiên Long đã đưa vào sử dụng phần mềm

quản lý ngân hàng mới. Nó đã đáp ứng được hầu hết các tiêu chí về mặt công nghệ và

quản lý như online, quản lý dữ liệu tập trung, xây dựng phát triển báo cáo nội bộ, hệ

thống báo cáo Ngân hàng Nhà nước.. bên cạnh là việc phát triển và đưa vào các dịch

vụ Ngân hàng hiện đại như: thông báo số dư, đến hạn, dịch vụ thẻ, internet banking,

mobile banking…nhằm đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Song,

do hệ thống mới đưa và sử dụng nên gặp phải những lỗi như tắc nghẽn đường truyền,

dịch vụ thẻ chưa được kết nối xuyên suốt với hệ thống smarklink…gây khó khăn trong

việc khách hàng đến giao dịch với Ngân hàng. Vì vậy, Ngân hàng cần phải có những

giải pháp khắc phục như mở rộng băng thông, đường truyền hiện tại, xúc tiến liên hệ

nhà cung cấp để hoàn thiện kịp thời các dịch vụ ngân hàng mới, gia tăng đào tạo kỹ

năng sử dụng phần mềm của nhân viên nhằm đáp ứng một cách kịp thời chính xác các

yêu cầu của khách hàng.

Thêm vào yếu tố chính xác, kịp thời đúng hạn thì yếu tố bảo mật cũng là một

yếu tố quan trọng trong quá trình giao dịch hiện nay của khách hàng. Nên Ngân hàng

cần có đội ngũ chuyên viên công nghệ thông tin giỏi để vận hành tốt phần mềm đảm bảo



80

tính liên tục, xuyên suốt, kiểm tra và ngăn ngừa có hiệu quả sự xâm nhập từ bên ngoài

nhằm bảo vệ an toàn tuyệt đối cho hệ thống và thông tin giao dịch của khách hàng.

4.2.3 Tính cạnh tranh về giá

Tuy hiện nay yếu tố giá không còn là lợi thế hàng đầu trong chiến lược cạnh

tranh. Nhưng với sự xuất hiện ngày càng nhiều các Ngân hàng trên địa bàn tỉnh, làm

cho khách hàng nhạy cảm hơn về giá. Họ có sự so sánh, lựa chọn nhiều hơn khi có nhu

cầu giao dịch. Muốn giữ chân khách hàng cũ cũng như thu hút khách hàng mới thì

Ngân hàng cần phải bảo đảm tính cạnh tranh về giá. Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu

tố giá cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng.

Các giải pháp bảo đảm tính cạnh tranh về giá mà Ngân hàng có thể thực hiện như:

Phát huy tính linh động của chính sách giá một cách có hiệu quả. Tùy từng

trường hợp mà Ngân hàng có những biểu giá và những chính sách ưu đãi khác nhau.

Cần thường xuyên tiến hành khảo sát về giá dịch vụ và lãi suất ở một số ngân hàng

cùng địa bàn để xem xét lại chính sách giá cả và lãi suất của ngân hàng mình. Cập nhật

thông tin về biến động thị trường cũng như giá cả giao dịch để củng cố lòng tin của

khách hàng về tính cạnh tranh về giá của ngân hàng.

Về lãi suất cho vay, lãi suất huy động và biểu giá dịch vụ, các NH nên xây dựng

biểu lãi suất phù hợp cho với từng đối tượng khách hàng và từng loại sản phẩm dịch

vụ. Phân khúc thị trường theo thứ tự ưu tiên cho những khách hàng lớn và khách hàng

lâu năm. Ví dụ, với khách hàng tiền gửi lâu năm khách hàng có số dư tiền gửi lớn có

thể bù đắp một mức lãi suất chênh lệch so với mức lãi suất áp dụng cho khách hàng

thông thường. Giảm hay miễn các loại phí rút trước hạn hay phí vay lại khi khách hàng

cầm cố sổ tiền gửi, để khách hàng cảm thấy mình được quan tâm và có nhiều quyền lợi

hơn. Từ đó củng cố niềm tin của khách hàng đối với Ngân hàng.

Bên cạnh những chính sách về giá đã đề cập, ngoài các chương trình khuyến

mãi chung được đưa ra trong toàn hệ thống, Ngân hàng có thể áp dụng thêm những

chính sách “chăm sóc khách hàng” đối với những khách hàng đặc biệt như thường

xuyên thăm hỏi khách hàng, tặng quà vào những dịp đặc biệt như sinh nhật hay các

ngày lễ lớn thông qua việc tính toán và giao cho từng đơn vị một khoản chi phí giao

dịch nhất định hàng tháng hoặc quý, gia tăng quyền lợi cho khách hàng trong việc sử

dụng các sản phẩm khác của Ngân hàng như giảm phí dịch vụ chuyển tiền khi khách

hàng có nhu cầu….



81

4.2.4 Sự thuận tiện

Hiện tại Ngân hàng Kiên Long đang xếp thứ hai trên địa bàn tỉnh Kiên Giang

về mạng lưới hoạt động với 17 điểm giao dịch trong toàn tỉnh chỉ đứng sau Ngân hàng

Nông nghiệp. Đây là một lợi thế rất lớn của Ngân hàng trong việc đáp ứng nhu cầu của

khách hàng. Song đây sẽ không còn là một lợi thế lâu dài, bởi khi được phép trở lại

các Ngân hàng trên địa bàn sẽ thực hiện mở rộng mạng lưới của mình làm gia tăng sự

cạnh tranh rất lớn đối với Ngân hàng Kiên Long. Vì vậy, cần có sự chuẩn bị trước cho

công tác này, qua khảo sát cho thấy Ngân hàng Kiên Long vẫn còn có thể mở thêm 3

điểm kinh doanh mang lại hiệu quả kinh doanh cho mình đó là: tại xã Dương Tơ huyện Phú Quốc, Thị trấn Minh Lương huyện Châu Thành và một Chợ Mười một

Biển - huyện An Minh.

Bên cạnh đó để gia tăng sự thuận tiện cho khách hàng đặc biệt là khách hàng

lâu năm hay khách số dư tiền gửi lớn tại Ngân hàng, thì việc nhận và trao trả tiền gửi

tại nhà khi khách hàng có nhu cầu cũng là một giải pháp khả thi hiện nay. Việc này

giúp khách hàng đỡ mất thời gian, chi phí đi lại giao dịch với Ngân hàng mà còn tạo

niềm tin, sự khắn khít giữa Ngân hàng và khách hàng. Đồng thời tiến hành sửa chữa

một số điểm giao dịch nơi có lượng khách hàng lớn như Chi nhánh Rạch Giá, Phòng

Giao dịch số 3 nhằm tạo được môi trường giao dịch tốt hơn cho khách hàng như bãi đổ

xe rộng rãi, môi trường bên trong thoáng mát, sạch sẽ… tạo điều kiện tốt nhất trong

quá trình khách hàng chờ đợi và thực hiện giao dịch của mình với ngân hàng.

Phát triển các hình thức huy động mới ngoài những sản phẩm tiền gửi tiết kiệm

truyền thống như sản phẩm tiền gửi góp tích lũy hàng tháng, chứng chỉ tiền gửi, kỳ

phiếu….nhằm đáp ứng hơn nữa các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đồng thời

củng tăng cường quảng cáo, tuyên truyền về những tiện ích của các sản phẩm tiền gửi

như: giới thiệu sản phẩm, quảng cáo trên báo địa phương, gọi điện trực tiếp các

chương trình sắp tới ngân hàng sẽ áp dụng để kích thích nhu cầu gửi tiền của khách

hàng. Tiếp theo là Ngân hàng cần thực hiện đơn giản hóa các thủ tục (giảm một số

giấy tờ ít cần thiết, giảm bớt chữ ký khách hàng), tự động hóa các thao tát thực hiện

nhằm giảm thiểu thời gian giao dịch với khách hàng.

Và điều cốt lõi, quan trọng nhất đó là con người – nhân viên – bộ mặt của Ngân

hàng. Nhân viên Ngân hàng có mối quan hệ càng rộng thì càng có nhiều khả năng thu

hút được khách hàng. Mối quan hệ giữa khách hàng và nhân viên càng tốt thì thị phần



82

càng tăng vì họ chính là những người bạn thân thiết của nhân viên, là những khách

hàng trung thành của Ngân hàng, là những “nhân vật quảng cáo” cho Ngân hàng, họ sẽ

nói tốt cho Ngân hàng, giới thiệu rộng rãi đến mọi người về Ngân hàng. Độ dài mối

quan hệ của khách hàng và nhân viên càng lâu, chứng tỏ sự trung thành của khách

hàng càng sâu. Độ dài quan hệ càng dài, cường độ quan hệ càng nhiều thì sự gần gũi,

khắn khít giữa khách hàng và Ngân hàng càng gắn bó, thể hiện sự dài lâu, trung thành

và sử dụng đa sản phẩm, dịch vụ,...

4.2.5 Hình ảnh của Ngân hàng

Hiện tại trên tỉnh Kiên Giang, Ngân hàng Kiên Long đã có một hình ảnh khá

đẹp trong mắt người dân, từ thành thị đến nông thôn, từ cá khách hàng có số dư lớn

đến các tiểu thương ở chợ với số dư chỉ vài triệu đồng. Đây có thể nói là một sự thành

công của Ngân hàng, ghi nhận sự phấn đấu không ngừng nghỉ của một tập thể trong

thời gian gần 18 năm xây dựng và phát triển. Một hình ảnh đẹp trong lòng khách hàng

đã khó, củng cố và phát triển hình ảnh đẹp đó càng khó hơn, Hiện nay, việc xây dựng

hình ảnh của Ngân hàng mặc dù đã có sự đầu tư đáng kể nhưng chưa có sự đồng bộ và

thống nhất cao và người dân cũng chưa quan tâm nhiều đến hình ảnh của Ngân hàng

chủ yếu thông qua đồng phục hay cái tên KienLong Bank gắn liền với một số sự kiện

ở địa phương. Điều này không quá khó để hiểu, vì Kiên Giang là một tỉnh mà kinh tế

chủ yếu dựa vào sản xuất nông nghiệp và khai thác thủy sản, trình độ và nhận thức của

người dân còn thấp. Điều mà phần lớn khách hàng cần ở Ngân hàng là những cái hữu

hình, thực tế dễ nhận thấy mà ít quan tâm đến những giá trị vô hình. Tuy nhiên, trong

tương lai không xa, hình ảnh có thể là một yếu tố quan trọng vì kinh tế ngày một phát

triển và trình độ của người dân ngày càng nâng cao. Chắc chắn, hình ảnh là một yếu tố

không thể thiếu trong việc lựa chọn nơi giao dịch của khách hàng. Để xây dựng và

củng cố một hình ảnh trong lòng khách hàng, Ngân hàng cần:

Đồng bộ và hống nhất hình ảnh, nhận diện thương hiệu của Ngân hàng từ Hội

sở chính cho đến các chi nhánh địa phương và Phòng giao dịch các kiến trúc trụ sở,

bảng hiệu, logo cho đến môi trường giao dịch bên trong đồng phục, pano, áp phích,

bao thư, áo đi mưa, bút viết, …Hiện nay, Ngân hàng đang cho phép nhân viên mặc

trang phục tự do vào ngày thứ bảy cho thêm phần sinh động nhưng phải giữ được sự

gọn gàng, lịch sự và không mất đi bản sắc riêng của Ngân hàng Kiên Long.

Với lực lượng nhân sự gần 1.000 nhận sự trong đó có hơn 500 cộng tác viên

trên địa bàn tỉnh, có thể xem đây là một lực lượng hùng hậu góp phần vào việc quảng



83

bá phát triển hình ảnh Ngân hàng Kiên Long hơn nữa. Vì vậy, Ngân hàng cần có sự

đầu tư đào tạo thích đáng các khóa học về phát triển hình ảnh, thương hiệu, các buổi

tọa đàm về văn hóa Ngân hàng Kiên Long, giúp cho nhân viên của mình có nhận thức

tốt nhất về hình ảnh và văn hóa của Ngân hàng có ảnh hưởng lớn thế nào vào sự hài

lòng của khách hàng đối với Ngân hàng đặc biệt là đội ngũ cộng tác viên. Từ đó họ sẽ

là kênh quảng bá tốt nhất cho Ngân hàng đến từng khách hàng..

Bên cạnh đó thì Ngân hàng củũg cần phải duy trì và tham gia tích cực hơn nữa

các hoạt động giúp phát triển cộng đồng địa phương, các hoạt động giúp đỡ người

nghèo, quỹ học bổng cho các sinh viên tỉnh nhà…

4.2.6 Phát triển khách hàng bền vững

Để đảm bảo hiệu quả kinh doanh lâu dài ngoài sự đầu tư về công nghệ, nhân sự,

thương hiệu, chiến lược kinh doanh, thì khách hàng là một nhân tố cực kỳ quan trọng

mang tầm chiến lược. Và cuối cùng, duy trì và mở rộng quan hệ khách hàng là mối ưu

tiên hàng đầu. Xây dựng chiến lược khách hàng nhằm xác định phân khúc thị trường,

phạm vi, quy mô kinh doanh, đưa ra các thách thức và giải pháp thu hút khách hàng.

Làm tốt công tác phát triển chiến lược khách hàng là cở sở tốt để thực hiện nhiệm vụ

kinh doanh giúp Ngân hàng thu được lợi ích cao và bền vững.

Hiên nạy việc tổ chức phục vụ khách hàng của Ngân hàng chưa có sự thống

nhất giữa các phòng ban hay giữa các đơn vị trực thuộc, tùy theo nhiệm vụ của mình

tiến hành công tác khách hàng một cách tương đối độc lập, thiếu sự phối hợp. Vì vậy,

Ngân hàng cần phải có một bộ phận chuyên trách khách hàng trên cơ sở kết hợp giữa

các đơn vị, phòng ban để thực hiện các hoạt động:

Hoạt động xúc tiến bán hàng, chăm sóc khách hàng: trực tiếp liên hệ với khách

hàng để tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, quảng bá giới thiệu khả năng cung ứng, giải

thích các sản phẩm của Ngân hàng. Ghi nhận những nội dung mà hai bên quan tâm.

Thu thập thông tin khách hàng như hồ sơ cá nhân, tình hình tài chính. Thiết lập mối

quan hệ thường xuyên với khách hàng, hỗ trợ tư vấn cho khách hàng các vấn đề liên

quan đến sản phẩm mà Ngân hàng cung cấp.

Hoạt động nghiên cứu thị trường và phân tích khách hàng: Khảo sát, đánh giá,

phân tích để kịp thời nắm bắt cơ hội hay nguy cơ từ thị trường. Thiết kế cải tiến sản

phẩm cho phù hợp với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Xác định phân khúc thị

trường phù hợp với khả năng phục vụ và chiến lược phát triển kinh doanh của mình.

Hiện tại thì khách hàng bán lẻ là mục tiêu chính của Ngân hàng (cá nhân và doanh



84

nghiệp nhỏ). Trên cơ sở thông tin của khách hàng, Ngân hàng cần phân loại đối tượng

khách hàng theo một số tiêu chí như mức độ quan hệ, quy mô khách hàng hay sử dụng

sản phẩm từ đó tìm ra được những khách hàng trung thành hay những khách hàng chỉ

mua hàng khi có khuyến mãi…để tạo dựng mối quan hệ thích hợp với những khách

hàng phù hợp nhằm giữ chân hoặc tạo thêm mối quan hệ với khách hàng mới nhằm gia

tăng “tỷ lệ mua hàng” và đem lại lợi nhuận cho Ngân hàng. Hoạt động giao dịch và

cung ứng các sản phẩm dịch vụ: Bộ phận có nhiệm vụ tiếp nhận giải quyết các yêu cầu

của khách, cung ứng các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng theo thỏa thuận, hợp đồng

ký kết giữa Ngân hàng và khách hàng. Thực hiện các giao dịch của khách hàng như:

gửi tiền, rút tiền, thanh toán….

KẾT LUẬN CHƯƠNG



Tác giả bàn về những kết quả thu được sau khi phân tích dữ liệu, giải thích các

kết quả đó. Đồng thời, đưa ra các giải pháp dựa trên kết quả có được, nhằm tạo cơ sở

để các Ngân hàng Kiên Long lựa chọn những giải pháp phù hợp cho đơn vị mình.



85



KẾT LUẬN VÀ HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN

Kết luận

Mục đích chính của nghiên cứu này là khám phá, điều chỉnh, bổ sung thang đo

các nhân tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa khách hàng và nhân viên Ngân hàng. Đề

tài chủ yếu khảo sát các đối tượng là các khách hàng đang giao dịch tại Ngân hàng

TMCP Kiên Long trên địa bàn tỉnh Kiên Giang. Dựa trên các lý thuyết cơ sở nền tảng

cũng như kết quả các công trình nghiên cứu đã thực hiện trong và ngoài nước, mô hình

và các giả thiết nghiên cứu được xây dựng với 7 biến độc lập có tác động lên Sự tin

cậy là: (1) Nghiệp vụ và các thông tin cung cấp; (2) các dịch vụ hỗ trợ gần gũi, đầy đủ,

chính xác ; (3) các chương trình khuyến mãi; (4) lãi suất và các loại phí; (5) đáp ứng

nhu cầu khách hàng; (6) quan hệ công chúng; (7) cảm nhận về sự chăm sóc khách

hàng. Trong phần nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng

với kích cỡ mẫu 240 mẫu ngẫu nhiên. Sau kết quả nghiên cứu chúng ta sẽ đưa ra kết

luận về mức độ gắn bó của khách hàng đối với Ngân hàng TMCP Kiên Long trên địa

bàn tỉnh Kiên Giang. Từ đó, có thể đưa ra giải pháp cải thiện mức độ gắn bó của khách

hàng với Ngân hàng và có các đề xuất cho các nghiên cứu trong tương lai. Đội ngũ

nhân viên, giao dịch viên là những người đại diện, là “bộ mặt” của Ngân hàng, những

người có trọng trách đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện các chủ trương, chính

sách pháp luật vào hoạt động hàng ngày của mọi tổ chức, cá nhân làm cho nền kinh tế

vận hành đồng bộ, nhịp nhàng như một cỗ máy hoàn hảo. Có thể thấy, thời gian gần

đây ngành Ngân hàng cạnh tranh khốc liệt, là ngành kinh doanh gặp nhiều khó khăn,

tỷ lệ nợ xấu tăng cao, lãi suất cạnh tranh gay gắt, với nhiều đối thủ cạnh tranh lớn về

mặt lãi suất, chuyên nghiệp, đa sản phẩm, tiện ích,..... thì việc “giữ chân” được khách

hàng cũ và thu hút được khách hàng mới là nhiệm vụ hàng đầu được giao cho nhân

viên dịch vụ ngân hàng, và yếu tố quan trọng hàng đầu là mối quan hệ gắn bó giữa

khách hàng với nhân viên ngân hàng. Vì vậy so với các mục tiêu đề ra, về cơ bản luận

văn đã giải quyết tốt. Tuy nhiên vẫn còn các hạn chế cần khắc phục.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp sau

Mặc dù tác giả đã có cố gắng hoàn thành nghiên cứu này và đã giải quyết tốt mục

tiêu nghiên cứu đề ra, nhưng vẫn còn một số hạn chế sau:

Thứ nhất, về mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện với 240

mẫu trong tổng số hơn 70.000 khách hàng tại NH TMCP Kiên Long tỉnh Kiên Giang



86

và chỉ tập trung chủ yếu ở 4 nơi: Thành phố Rạch Giá, PGD Hà Tiên, PGD Gò Quao,

PGD Rạch Sỏi. Do đó dữ liệu thu thập được có thể có độ tin cậy chưa cao.

Thứ hai, các mục hỏi còn hạn chế nên chưa bao quát hết nội dung của từng

thang đo. Đề tài tập trung xem xét các nhân tố tác động đến mối quan hệ của khách

hàng với nhân viên tại Ngân hàng Kiên Long Kiên Giang.

Ba là, đề tài chỉ được thực hiện đánh giá thang đo và kiểm định mô hình nghiên

cứu bằng phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và

phân tích hồi quy tuyến tính bội nên cần phải kết hợp với nhiều công cụ phân tích khác

để có kết quả chính xác và phong phú hơn.

Kiến nghị

Đối với Ngân hàng Kiên Long: nên xây dựng một chiến lược kinh doanh riêng

cho Chi nhánh Rạch Giá và Phú Quốc, phù hợp với đặc điểm của địa phương dựa trên

nền tảng chiến lược kinh doanh của hệ thống. Đặc biệt chú ý đến chiến lược phát triển

nhân lực và phát triển khách hàng bền vững tại địa phương. Tích cực tham gia các hoạt

động góp phần phát triển địa phương đó cũng là một chiến lược tạo lòng tin của người

dân và chính quyền địa phương đối với Ngân hàng. Hội sở cần trao cho chi nhánh

nhiều hơn nữa quyền tự quyết trong việc quan hệ khách hàng không nên quá áp đặt

vấn đề định mức hay chỉ tiêu vì có thể làm mất đi cơ hội kinh doanh của chi nhánh.



87



TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT

1. Hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000.

2. Quốc Hội (2010), Luật các tổ chức tín dụng, Luật số 47/2010/QH12, ngày

16/6/2010.

3. Nguyễn Đăng Dờn (2004), Tiền tệ ngân hàng, NXB Thống kê, Hà Nội, trang 133-141.

4. Đỗ Tiến Hoà (2007), Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng doanh nghiệp đối vời

sản phẩm dịch vụ ngân hàng HSBC chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh, Luận văn thạc

sĩ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chi Minh.

5. Lê Văn Huy (2007), “Sử dụng chỉ số hài lòng của khách hàng (customer

satisfaction index-CSI) trong hoạch định chiến lược kinh doanh NH: Cách tiếp cận mô

hình lý thuyết”, Tạp chí khoa học công nghệ- Đại học Đà Nẵng, số 2 (19), trang 51-56.

6. Hoàng Xuân Bích Loan (2008), Nâng cao sự hài lòng của khách hàng tại NH Đầu

tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh, Luận văn Thạc sĩ, Đại

học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

7. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS, NXB Thống Kê.

8. Nhất Nguyên, Tạp chí Doanh nghiệp Sài Gòn ngày 29 tháng 12 năm 2012.

9. Đinh Lê Thục Trinh (2010), Quản trị quan hệ khách hàng tại BIV Daklak.

10. Đinh Quang Tuấn (2011), Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ trả

lương qua tài khoản tại các Ngân hàng trên địa bàn thành phố KonTum, Luận văn

thạc sĩ, FĐại học Đà Nẵng.

11.Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học

Marketting, NXB Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.

!2. Nguyễn Thị Mai Trang (2006), “Chất lượng dịch vụ, sự hài lòng, và lòng trung

thành của khách hàng siêu thị tại Thành phố Hồ Chí Minh”, Tạp chí Phát triển Khoa

học và Công Nghệ, tập 9, số (10)-2006.

13. Nguyễn Thị Phương Trâm (2008), Chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử: So sánh

giữa mô hình SERVQUAL và GRONROOS, Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế

TPHCM.



88

TIẾNG ANH

14. Benjamin Osayawe Ehigie (2006), “Correlates of Customer Loyalty to Their Bank:

a Case Study in Nigeria”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 24 No. 7,

2006, pp. 494-508.

15. Caruana, A., Pitt, L., (1997), “INTQUAL – an internal measure of service quality

và the link betwenn service quality và business performance”, European journal of

marketing, 31(8), pp. 604 -616.

16. Koller, Armstrong (2004), Principles of marketing.

17. Lu Ting Pong, Johnny, Tang P.ui Yee và Esther (2001), An Integrated Model of

Service Loyalty, Academy of Business and Administrative Sciences, International

Conferences, Brussels, Belgium, pp 4-7.

18. Ming Wang and Chich-Jen Shieh (2006), “The relationship between service quality

và customer satisfaction:the example of CJCU library”, Journal of Information và

Optimization Sciences,Vol. 27 (2006), No. 1, pp. 193–209.

19. Parasuraman, A.V.A. Zeithaml, & Berry, L.L, (1998), “SERVQUAL: A multipleitem scale for measuring consumer perception of service quality”, Journal of

Retailing,Vol.64 No.1, pp.12-37.

20. Philip Koler, Kevin Lane Keller (2006), Marketing management (12th Edition).

21. Speng RA, Mackenzie SB, Olshavsky RW (1996), “A reexamination of the

determinants of consumer satisfaction”, Journal of Marketing , 60(3), 15 – 32.

22. Zeithaml, V.A, Berry, LL & Parasuraman, A., (1996), “The Behavioral

consequences of service quality”, Journal of marketing, 60 (2), 31-46.

23. Zeithaml, V.A. và M.J.Bitner (2000), Services Marketing, Boston: McGraw-Hill.

24.



Inge



Geyskens,



Jan-Benedict



E.M



Steenkamp,



Nirmalya



Kumar



(1998).



Generalizations about trust in marketing channel relationships using meta-analysis.

International Journal of Research in Marketing, Volume 15, Issue 3, July 1998, P 223–248.



25. Janjaap Semeijn, Allard C.R. van Riel, Marcel J.H. van Birgelen, Svàra Streukens,

(2005) "E-services và offline fulfilment: how e-loyalty is created", Managing Service

Quality, Vol. 15 Iss: 2, pp.182 – 194

26. Philip Kotler và William Mindak (1978). Marketing and Public RelationsJournal

of Marketing, Vol. 42, No. 4 (Oct., 1978), pp. 13-20

27. Anne M. Smith, Barbara R. Lewis, (1989) "Customer Care in Financial Service

Organisations", International Journal of Bank Marketing, Vol. 7 Iss: 5, pp.13 – 22



Xem Thêm
Tải bản đầy đủ (.pdf) (127 trang)

×