2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty.

Khóa luận tốt nghiệp

pháp thích hợp để đạt được các mục tiêu của công ty.

- Công ty có thể tiến hành hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực khác được

pháp luật cho phép và phù hợp với điều lệ của công ty.

2.2.2 Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty



Bảng 2.1.Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty tiếp vận Vinafco



2.2.3.Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trông công ty.

SVTH: Chu Tuấn Sang



22



Khóa luận tốt nghiệp

2.2.3.1.Ban giám đốc.

Bao gồm: 1 Giám đốc và 1 Phó giám đốc.

- Giám đốc:

+ Là người điều hành cao nhất các hoạt động của công ty.

+ Chịu trách nhiệm trước pháp luật, cơ quan pháp lý về toàn bộ công tác điều

hành hoạt động của công ty.

- Phó giám đốc:

+ Là người hỗ trợ cho Giám đốc công ty trong công tác quản lý điều hành hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty; chịu trách nhiệm trước Giám đốc về nhiệm

vụ được phân công uỷ quyền.

2.2.3.2. Phòng dự án.

- Vạch ra hướng kinh doanh, tiếp thị và tạo lập mối quan hệ hợp tác với khách

hàng có nhu cầu vận chuyển, tiếp vận. Tiếp thị và tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng

lưới tiêu thụ.

- Tổ chức các công tác quản lý, đảm bảo đúng nguyên tắc. Thực hiện đúng các

quy trình tác nghiệp mà hệ thống quản lý chất lượng của công ty đã nêu ra để xây

dựng phương án, tổ chức thực hiện hiệu quả và an toàn các yêu cầu vận chuyển của

khách hàng.

- Lập các hợp đồng, theo dõi các hợp đồng mà công ty đã kí kết.

- Xây dựng mạng lưới các nhà thầu phụ (xếp dỡ, vận chuyển) có năng lực và

tạo mối quan hệ hợp tác cùng phát triển lâu dài với khách hàng.

- Thu nhập, tổng hợp, phân tích, đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng

đối với các dịch vụ mà phòng thực hiện, thông qua đó tự tiến hành hoặc tham mưu

cho Giám đốc các biện pháp để khắc phục và cải tiến chất lượng các dịch vụ do

phòng cung cấp cũng như do các đơn vị khác thực hiện.

- Lập và thực hiện các kế hoạch vận chuyển, xếp dỡ cơ giới, áp tải đảm bảo

chất lượng, khối lượng, tiến độ, an toàn và hiệu quả đối với các mặt hàng thường

xuyên và đột xuất của Công ty giao cho.

- Chủ động tiếp thị và tạo lập mối quan hệ hợp tác với các khách hàng để khai

thác hết năng lực, trang thiết bị, đáp ứng yêu cầu của họ.

- Tổ chức trao đổi, tự học tập để mỗi nhân viên trong phòng đều có điều kiện

nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng quản lý, điều hành cũng như

SVTH: Chu Tuấn Sang



23



Khóa luận tốt nghiệp

ngày càng có khả năng hoàn thành tốt hơn các chức năng và trách nhiệm đối với các

phần công việc có liên quan đến chất lượng dịch vụ của Công ty.

2.2.3.3.Phòng Kế toán- Hành chính.

* Phần tổ chức hành chính:

- Tập hợp, xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch, chương trình đào tạo nâng

cao tay nghề, bồi dường nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên toàn công ty. Kiểm

soát thực hiện đào tạo và sau đào tạo bồi dưỡng, quản lý hồ sơ đào tạo.

- Tham mưu cho Giám đốc công ty về tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh và

bố trí nhân sự phù hợp với yêu cầu phát triển của Công ty.

- Thực hiện các công việc liên quan đến quản lý văn phòng, văn thư, đánh

máy, in ấn, tiếp nhận, cấp phát tài liệu, công văn hành chính nói chung và các tài

liệu của hệ thống quản lý chất lượng nói riêng.

- Lập và thực hiện kế hoạch chăm lo các cơ sở sản xuất, trang thiết bị văn

phòng, phục vụ và quản lý chất lượng môi trường và khuôn viên công ty.

- Quản lý lao động- tiền lương, xây dựng quỹ lương, tham mưu cho lãnh đạo

công ty về phân phối thu nhập và các chi phí hành chính.

- Bảo vệ tài sản, an ninh trong khu vực của công ty.

* Phần tài chính kế toán.

Tham mưu cho Giám đốc, tập hợp hạch toán toàn bộ quá trình kinh doanh.

- Thực hiện đúng chính sách của Nhà Nước về hạch toán tập trung, quản lý

tập trung, điều hành tập trung và quản lý thống nhất toàn công ty.

- Quản lý tài chính, nộp thuế cho Nhà Nước. Đảm bảo việc huy động vốn kịp

thời, thu hồi vốn nhanh gọn để tăng quay vòng vốn. Theo dõi công nợ, tâp trung các

chứng từ của toàn công ty, theo dõi khả năng của khách hàng, thẩm định tình trạng

tài chính của khách hàng.

- Giám sát kế hoạch chi tiêu, các định mức chi tiêu, các định mức Kinh tế- Kỹ

thuật, dự toán, quyết toán.Thực hiện việc thanh toán các khoản thu, chi trên cơ sở

chứng từ hợp lệ.

- Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như kết quả tài chính,

tổ chức hạch toán kinh tế về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo đúng

Pháp lệnh kế toán thống kê và các văn bản hướng dẫn của Nhà Nước. Phân tích báo

SVTH: Chu Tuấn Sang



24



Khóa luận tốt nghiệp

cáo quản trị tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn công ty.

- Tham mưu cho lãnh đạo Công ty về kế hoạch sản xuất kinh doanh, tài chính,

chi phí, thu nhập, phân phối. Đề xuất với Ban lãnh đạo công ty các biện pháp nhằm

tăng doanh thu, giảm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động trong từng đơn vị của

công ty.

- Tổ chức trao đổi, tự học tập để mỗi nhân viên trong phòng đều có điều kiện

nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng quản lý, điều hành cũng như

ngày càng có khả năng hoàn thành tốt hơn các chức năng và trách nhiệm đối với

phần công việc có liên quan đến chất lượng dịch vụ của công ty.

2.2.3.4.Phòng nhân sự.

- Quản lý lao động tiền lương và tuyển dụng đào tạo.

- Thực hiện công tác hành chính quản trị, khen thưởng kỷ luật.

- Thực hiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực của công ty. Chủ trì trong

việc tổng hợp tham mưu và đề xuất cho Giám đốc và tổ chức và chiến lược nhân

sự.

- Tham mưu, đề xuất và tổ chức thực hiện công tác lao động tiền lương và các

chế độ chính sách cho người lao động.

- Thực hiện công tác quản trị nhân sự, hành chính quản trị, khen thưởng kỷ

luật của công ty.

2.2.3.5.Các trung tâm tiếp vận hàng hóa:

Bao gồm 3 trung tâm

 Trung tâm tiếp vận Bạch Đằng ( rộng 35 000 m2)

 Trung tâm tiếp vận Thanh Trì ( rộng 40 000 m2 )

 Trung tâm tiếp vận Từ Sơn



( rộng 20 000 m2 )



- Tiếp thị và tạo lập mối quan hệ hợp tác với khách hàng có nhu cầu thuê kho

bãi, bảo quản và phân phối hàng hóa.

- Duy trì, bảo quản kho bãi và hàng hóa trong kho bãi. Tổ chức tốt các công

tác an ninh, phòng chống cháy nổ, lụt bão…. Loại bỏ các mối nguy hại như mối,

mọt, chuột, dột ướt, ẩm, nhiễm bẩn…

- Thực hiện đúng các quy trình tiếp nhận, xuất hàng, vận chuyển phân phối,

bàn giao, các quy định về kiểm tra đối chiếu hàng tồn, cước xếp dỡ, cước vận

chuyển để thông báo chính xác cho khách hàng.

SVTH: Chu Tuấn Sang



25



Khóa luận tốt nghiệp

- Xây dựng mạng lưới các nhà thầu phụ (xếp dỡ, vận chuyển) có năng lực và

tạo lập mối quan hệ hợp tác phát triển lâu dài với khách hàng.

- Thu thập, tổng hợp, phân tích, đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng đối

với các dịch vụ mà trong trung tâm thực hiện, thông qua đó tự tiến hành hoặc tham

mưu cho Giám đốc các biện pháp để khắc phục và cải tiến chất lượng các dịch vụ

do trung tâm cung cấp cũng như do các đơn vị khác đề ra.

- Tổ chức trao đổi, tự học tập để mỗi nhân viên trong trung tâm đều có điều

kiện nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng quản lý, điều hành cũng

như ngày càng có khả năng hoàn thành tốt hơn các chức năng và trách nhiệm đối

với các phần công việc có liên quan đến chất lượng dịch vụ của Công ty.

2.2.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.

Bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 5 năm

từ 2007 tới 2011.

Bảng 2.2 Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 5 năm.

Đơn vị tính: 1000 VNĐ

Chỉ tiêu

Doanh thu

thuần

Lợi nhuận từ

HĐKD

Lợi nhuận

khác

Lợi nhuận

trước thuế

Lợi nhuận sau

thuế



Năm 2007



Năm 2008



Năm 2009



Năm 2010



Năm 2011



63.379.721



71.764.310



93.561.606



138.687.560



142.053.525



1.056.072



1.982.325



2.381.560



2.787.812



3.296.712



1.753.598



1.551.406



726.965



1.835.261



2.696.040



2.809.670



3.553.731



3.108.525



4.623.433



5.992.752



786.707



995.044



870.387



1.294.561



1.677.970



(Nguồn: Báo cáo kiểm toán của công tyTNHH Vinafco)

Đánh giá hoạt động kinh doanh

Từ bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có thể

thấy công ty luôn đạt được hoặc vượt kế hoạch đã đề ra. Doanh thu thuần của công

ty tăng liên tục từ năm 2007 đến 2011. Riêng năm 2009 lợi nhuận có giảm so với

SVTH: Chu Tuấn Sang



26



Khóa luận tốt nghiệp

năm 2008 nhưng đến năm 2010 lại tăng vượt bậc. Sự tăng trưởng vượt mức này

phản ánh nỗ lực của đội ngũ lãnh đạo của công ty cũng như cán bộ công nhân viên

trong công ty trong việc củng cố và xây dựng công ty mặc dù năm 2008 là năm

khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Điều đó chứng tỏ vị trí của công ty trên thị trường

đóng một vai trò quan trọng trong nền kinh tế thị trường hiện nay.

Những kết quả đã đạt được của công ty đem lại cho công ty những thế mạnh

và những nhược điểm như sau:

 Thế mạnh:

- Thương hiệu VINAFCO trở thành thương hiệu khá quen thuộc trên thị

trường trong nước và một số bạn hàng quốc tế.

- Ngành nghề kinh doanh đa dạng nên có thể giảm thiêu rủi ro ngành.

- Đội ngũ cán bộ có trình độ, kinh nghiệm, năng động, có tinh thần trách

nhiệm, gắn bó với công ty.

- Công ty kinh doanh trong nhiều lĩnh vực nhưng mô hình quản lý phù hợp

nên vẫn đạt hiệu quả cao. Đặc biệt công ty cũng rất linh hoạt trong cơ chế quản lý

cho phù hợp với điều kiện trong từng thời kỳ.

 Nhược điểm:

- Hoạt động trải đều trên nhiều lĩnh vực làm hạn chế việc phát triển theo

chiều sâu.

- Có đầu tư thêm nhưng vẫn không theo kịp nhu cầu thị trường ( vẫn ít hơn

so với các “đối thủ lớn” cùng lĩnh vực).

 Giải pháp:

- Thành lập bộ phận Marketing tận dụng thế mạnh chung cảu tất cả các hoạt

động của công ty.

- Quan tâm hơn nữa tới vấn đề xây dựng thương hiệu.



2.3. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở

công ty Vinafco

2.3.1 Cơ cấu lãnh đạo.











Ban giám đốc: Gồm 2 người

Giám đốc: Đặng Tiến Thành`(1978)

Phó giám đốc: Đang chờ bổ nhiệm.

Phòng dự án: Gồm 18 người

Trưởng phòng: Nguyễn Trọng Bạn ( 1961)

Phòng kế toán – hành chính nhân sự : Gồm 12 người

Trưởng phòng: Nguyễn Thị Ngân ( 1967)

Trung tâm tiếp vận Bạch Đằng: Gồm 62 người



SVTH: Chu Tuấn Sang



27



Khóa luận tốt nghiệp







Trưởng trung tâm: Hoàng Ngọc Anh ( 1979)

Trung tâm tiếp vận Tiên Sơn: Gồm 34 người

Trưởng trung tâm: Chu Xuân Tú ( 1979)

Phó trung tâm: Lê Hồng Thịnh ( 1982)

Trung tâm tiếp vận Thanh Trì : Gồm 15 người



- Trưởng trung tâm: Âu Đức Phú (1979)

-Phó trung tâm : đang chờ bổ nhiệm

2.3.2. Cơ cấu lao động của công ty.

2.3.2.1 Cơ cấu theo giới tính

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty 3 năm gần đây

ĐVT: người, phầm trăm

Năm 2009

Số

Tỷ trọng



CHỈ TIÊU

Nam

Nữ

Tổng số CBCNV



Năm 2010

Số

Tỷ trọng



Năm 2011

Số

Tỷ trọng



người

(%)

người

(%)

người

(%)

70

54,7

75

54,8

78

54,5

58

45,3

62

45,2

65

45,5

128

100

137

100

143

100

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty TNHH Vinafco)



Cùng với sự phát triển của công ty, quy mô nguồn nhân lực đã có sự gia tăng

đáng kể trong thời gian qua. Số lượng lao động của công ty năm 2010 là 137 người

tăng 9 người so với năm 2009 ( tương ứng 7 % ) và đến năm 2011 tăng 15 người so

với năm 2009 ( tương ứng 11,7 %). Sự gia tăng nhân sự của công ty đã cho thấy

được công ty đã thu hút được lượng lao động trong xã hội.

2.3.2.2 Theo độ tuổi:.

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty 3 năm gần đây

ĐVT : người, phần trăm



Số người



18-25

26-35

36-45

46-55

55-60



30( 11nữ)

33( 10 nữ )

26( 7 nữ )

22( 12 nữ )

17( 4 nữ )



SVTH: Chu Tuấn Sang



Số người



23,5

25,8

20,3

17,2

13,2



33( 12 nữ )

33( 20 nữ )

28( 12 nữ )

24( 12 nữ)

18( 2 nữ)



Số người



Tỷ trọng(%)



TIÊU



Năm 2011

Tỷ trọng(%)



CHỈ



Năm 2010

Tỷ trọng(%)



Năm 2009



24,1

24,2

20,4

17,5

13,1



33 (14 nữ)

35(23 nữ )

32( 16 nữ )

24( 10 nữ )

18( 2 nữ )



23

24,5

22,4

16,8

12,6

28



Khóa luận tốt nghiệp

>60

Tổng số



0



1( 0 nữ )



0,7



1 ( 0 nữ )



0,7



128



CBCNV



0

100



137



100



143



100



(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty TNHH Vinafco)

Mặc dù có sự xê dịc nhất định như ta có thể thấy rằng lực lương lao động trẻ

dưới 35 tuổi luôn chiến gần 50% tổng số cán bộ công nhân viên cảu công ty. Cụ thể

là năm 2009 chiếm 49,3 %, năm 2010 chiếm 48,3% và năm 2011 chiếm 47,5 %

.Với lượng lao động trẻ chiếm số đông vậy đòi hỏi nhu cầu đào tạo để hội nhập và

phát triển là rất lớn vì đây là lực lượng lao động nòng cốt, có khả năng học tập và

tiếp thu công nghê hiện đại, đồng thời có thể phát huy sự sáng tạo và thể hiện được

bản thân. Chính vì vậy Công ty cần phải chú trọng công tác đào tạo để nâng cao

trình độ nhằm thực hiện công việc một cách hiệu quả

Xây dựng tập thể đoàn kết vững mạnh, tuân thủ nội quy lao động , thỏa ước

lao động tập thể , tham gia phong trào thi đua , góp phần xây dựng chi nhánh vững

mạnh, làm tốt công tác đào tạo cán bộ của công ty gớp phần phát triển nguồn lực

một cách hiệu quả.

2.3.2.3.Theo trình độ:

Bảng 2.5 Theo trình độ lao động của công ty được phân như sau:

ĐVT: người, phần trăm

Năm 2011



8



6,2



10



7,3



15



10,5



37



29



40



29,2



40



28



6



4,8



7



5,1



7



4.9



Trên Đại học

Đại học,

Cao đẳng

Lao động kỹ

thuật

Lao động phổ



người



Số

người



Tỷ trọng (%)



Số người



Số



Tỷ trọng (%)



CHỈ TIÊU



Năm 2010



Tỷ trọng (%)



Năm 2009



77

60

80

58,4

81

56.6

thông

Tổng số CBCNV

128

100

137

100

143

100

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty TNHH Vinafco)

Mặc dù đã có sự gia tăng đáng kể về lực lượng lao động trong 3 năm qua

SVTH: Chu Tuấn Sang



29



Khóa luận tốt nghiệp

nhưng chất lượng lao động vẫn chưa đạt kết quả cao. Số lượng nhân viên tốt nghiệp

đại học và cao đẳng vẫn không có nhiều biến động, thay vào đó lao động kỹ thuật

và phổ thông là chiếm tỷ lệ cao ( luôn chiếm hơn 60%) . Đây là con số khá cao lại

chủ yếu tập trung vào lao động trẻ nên đòi hỏi công ty cần có những chiến lược đào

tạo thêm cho các bộ công nhân viên tại công ty lên cao hơn, nâng cao trình độ có

thể đáp ứng được nhu cầu công việc nhất là trong mục tiêu phát triển lâu dài của

công ty.

Với các cán bộ quản lý. Nhân viên lành nghề, giàu kinh nghiệm, gắn bó với

công ty và được đào tạo đang làm việc trong các lĩnh vực cùng với việc áp dụng hệ

thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 từ năm 2003. Công ty

thật sự đã tạo dựng được niềm tin ở khách hàng, xây dựng được hệ thống khách

hàng ổn định, đặc biệt công ty đã và đang được các khách hàng lớn tin tưởng sử

dụng dịch vụ và đánh giá cao vế chất lượng cung cấp dịch vụ như: công ty sữa

Dutch Lady, công ty xe máy HONDA motor, công ty sơn ICI Việt Nam…

2.4 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

của công ty tiếp vận Vinafco

2.4.1. Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác đào tạo – phát triển

nguồn nhân lực.

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một công tác cần thiết với bất kỳ một

doanh nghiệp nào. Bởi vì vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng đối

với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp đó có sở

hữu những máy móc trang thiết bị hiện đại đến đâu đi nữa nhưng không có đội ngũ

lao động có tay nghề giỏi để sử dụng được nó thì cũng chẳng có ý nghĩa gì. Có thể

nói lao động là một trong các nguồn lực lớn của doanh nghiệp. Nó là nguồn lực

quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Lao động được tuyển chọn, được đào

tạo và có sự bố trí hợp lý sẽ là sức mạnh và ngược lại. Sử dụng lao động hợp lý, bố

trí phân công đúng người đúng việc, có sự phân công và hợp tác lao động sẽ nâng

cao năng suất lao động. Việc sử dụng phải đi đôi với đào tạo và nâng cao trình độ,

đảm bảo chế độ chính sách cho người lao động, tạo điều kiện khai thác tối đa nguồn

lực trong đơn vị mình.

Thấy được tầm quan trọng của nó, lãnh đạo Công ty đã xem xét nghiên cứu và

SVTH: Chu Tuấn Sang



30



Khóa luận tốt nghiệp

vận dụng khá tốt các quan điểm nhìn nhận, đánh giá về con người, về lực lượng lao

động làm cơ sở quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức sắp xếp nhân sự và cơ

cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. Cụ thể là hàng

năm Công ty có mở các khoá đào tạo, huấn luyện cho lực lượng lao động mới

tuyển dụng cũng như để đáp ứng nhu cầu học tập nâng cao trình độ của người lao

động trong doanh nghiệp. Một minh chứng là hàng năm Công ty bỏ ra hàng chục

triệu cho công tác đào tạo, tuy chưa lớn nhưng so với tỷ lệ lơị nhuận khá cao.

Tuy nhiên nhìn một cách tổng thể thì công tác đào tạo – phát triển nói riêng và

công tác quản trị nhân lực nói chung ở Công ty chưa được đánh giá một cách đúng

mức. Thực tế là các nhà lãnh đạo, quản lý còn thiếu kinh nghiệm trong việc tổ chức

chương trình đào tạo, nếu có thì họ vẫn còn mang phong cách cũ. Có thể nói để

hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển đòi hỏi sự nỗ lực của cán bộ quản lý và của

toàn công ty cũng như cần có thời gian.

Mục đích

-



Cập nhật kiến thức mới, giúp cán bộ nhân viên (CBNV) áp dụng thành



công khi có các thay đổi về công nghệ trong doanh nghiệp.

-



Khuyến khích, động viên CBNV. Thỏa mãn nhu cầu phát triển của CBNV.



-



Đào tạo nhằm không ngừng hoàn thiện và nâng cao kỹ năng chuyên môn



của cán bộ để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của công việc, phục vụ tốt cho

mục tiêu phát triển lâu dài của Công ty.

Phạm vi áp dụng

- Quy trình này được áp dụng trong tất cả CBNV của Công ty Cổ phần

Vinafco và các đơn vị thành viên.

- Đối với các cán bộ đang trong giai đoạn thử việc có thể tham gia các khóa

đào tạo trong nội bộ công ty hoặc được cử đào tạo ngắn hạn bên ngoài với những

cam kết hoàn trả chi phí cụ thể. Trường hợp đặc biệt có thỏa thuận riêng.

Áp dụng

- Cán bộ phụ trách đào tạo thực hiện đúng quy trình này

- Các bộ phận/ phòng ban khi có người tham dự các khóa đào tạo phải hoàn

thành các thủ tục yêu cầu tại quy trình này



SVTH: Chu Tuấn Sang



31