Đơn vị :Triệu đồng

2003 tăng 34.6 % đạt 1154 tỉ đồng trong đó nguồn huy động từ dân c góp

công lớn với tốc độ tăng chóng mặt ba con số .

Cùng với công tác huy động vốn ,việc sử dụng vốn của ngân hàng nông

nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh nam Hà Nội cũng đạt nhiều thành

tựu khả quan :tổng d nợ năm 2002 đạt 192 tỉ đồng tăng 18,487% và năm

2003 đạt 237 tỉ tăng 23,43% so với năm trớc .

b.Nhận khoán tài chính trớc thời hạn 1 năm :Tăng cờng mở rộng hoạt

động kinh doanh ,đi đôi quản lý chặt chẽ ,các khoản chi phí ,sử dụng tiết

kiệm hiệu quả các nguồn chi phí và đến tháng 11 năm 2002 chi nhánh đã

đảm bảo đủ bù đắp chi phí ,đủ lợng cán bộ công nhân viên xin nhận khoán

tài chính với trung ơng trớc thời hạn 1 năm do đề án về tổ chức và điều

hành ngân hàng thơng mại của thống đốc NHNNVN thành lập .

c.Triển khai thành công ngân hàng bán lẻ và giao dịch một cửa

Mô hình ngân hàng bán lẻ và chơng trình giao dịch 1 cửa là mô hình

giao dịch của 1 ngân hàng hiện đại ,mang lại nhiều tiện ích cho khách

hàng ,phù hợp với chủ trơng cải tiến đơn giản hoá thủ tục hành chính của

đất nớc .Ngay từ ngày đầu thành lập ngân hàng nông nghiệp và phát triển

nông thôn đã đợc chỉ định thực hiện mô hình này và sau một thời gian cùng

với sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong chi

nhánh với tinh thần làm việc hăng say sáng tạo hiệu quả chơng trình đã

thành công nh mong đợi và đến tháng 4/2002 TGĐ đã ra quyết định số

1020ngày 17/5/2002 chính thức khai trơng hệ thống ngân hàng bán lẻ trên

toàn quốc.

2. Đặc điểm về lao động-tiền lơng

Là một tổ chức kinh doanh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông

thôn rất chú trọng tới việc tối u hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên của

mình .Tính đến 31/12/2003 thì tổng số lao động đang làm việc tại chi nhánh

là 99 ngời trong đó đa số là lao động trong hợp đồng .So với năm 2002 thì



năm nay số lao động của chi nhánh tăng 24,24% chứng tỏ chi nhánh đang

phát triển mở rộng và sẽ tăng hơn nữa khi mà các phòng giao dịch mới đi

vào hoạt động cũng nh khai trơng thêm các chi nhánh con .

Trong tổng số 99 lao động thì lao động nữ chiếm 66,66% ,tỉ lệ lao động

dới 30 tuổi chiếm 34% tỉ lệ lao động có trình độ đại học chiếm 66,66% tơng ứng với 66 ngời .Nh vậy nhìn chung thì số lao động của chi nhánh là

không lớn vì chi nhánh mới thành lập đợc gần 3 năm và đang trên đà phát

triển số lao động trẻ chiếm đa số phần lớn đều có trình độ nhất định .

Trong năm 2003 thu nhập bình quân của một lao động của chi nhánh

là 1.250.000 nhìn chung là khá so với mặt bằng thu nhập quốc dân và theo

kế hoạch 2004 thì sẽ tăng



16,67% đạt tới mức thu nhập mới là



1.500.000 .Đây là một tính hiệu khả quan chứng tỏ doanh nghiệp đang đi

đúng hớng và đang trên đà phát triển .

3. Những thuận lợi và khó khăn cơ bản có ảnh hởng tới hoạt động kinh

doanh của chi nhánh

1/Thuận lợi

- Đợc sự chỉ đạo sâu sát và sự ủng hộ ,giúp đỡ tận tình của Hội đồng

quản trị .Ban lãnh đạo và các phòng ban tại trung tâm điều hành cả về đờng

lối chiến lợc kinh doanh ,cơ chế nghiệp vụ và cơ sở vật chất .Đây là thuận

lợi cơ bản nhất góp phần quyết định mọi thuận lợi trong hoạt động kinh

doanh của chi nhánh .

- Có sự quan tâm ,ủng hộ mạnh mẽ từ các cấp các nghành ,các doanh

nghiệp từ trung ơng đến địa phơng .

- Có vị trí trụ sở khang trang ,bề thế án ngữ tại cửa ngõ phía Nam thành

phố có địa bàn hoạt động và cở vật chất ban đầu tơng đối thuận lợi đối với

hoạt động kinh doanh của một ngân hàng thơng mại .

- Có đội nhũ cán bộ trẻ hầu hết có trình độ đại học và trên đại học ,nhiệt

tình đoàn kết ,hăng hái ,quyết tâm thực hiện nhiệm vụ mới .

- Là đơn vị đầu tiên trong hệ thống NHN 0 áp dụng thí điểm chơng trình

giao dịch bán lẻ với công nghệ tiên tiến ,đáp ứng đợc yêu cầu tiến tới hiện

đại hoá ngân hàng .



2/ Khó khăn:

- Hoạt động trên địa bàn thành phố có rất nhiều các ngân hàng quốc

doanh,ngân hành cổ phần cạnh tranh gay gắt trên nhiều lĩnh vực nh :quy

mô ,lãi suất ,công nghệ cách phục vụ..

- Hầu hết các khách hàng đã có quan hệ truyền thống với một hoặc

nhiều ngân hàng khác,việc chia sẻ thị trờng ,thị phần đòi hỏi phải khẳng

định mạnh hơn hẳn về nguồn vốn ,lãi suất dịch vụ

- Cán bộ công nhân viên chủ yếu đợc điều động từ nơi khác đến ,cha

chạm trán với thơng trờng nhiều ,một số cha qua thực tế về nghiệp vụ kinh

doanh cụ thể..

II. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức ở NHN 0 và

phát triển nông thôn chi nhánh Nam Hà Nội.

II.1.Phân tích sơ đồ cơ cấu tổ chức



Nh vậy chi nhánh hoạt động theo mô hình tổ chức trực tuyến chức năng

.Đứng đầu là giám đốc ,giúp việc cho giám đốc là 3 phó giám giám đốc

chuyên trách.

Nhìn vào mô hình cơ cấu tổ chức của chi nhánh ta có nhận xét sau :Rõ

ràng chi nhánh đã có một sự nghiên cứu cẩn thận và kĩ lỡng trong việc xem

xét áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp .Với mô hình tổ chức hiện tại

chi nhánh có một giám đốc và 3 phó giám đốc 6 phòng ban chức năng 5

phòng giao dịch cơ sở và 3 chi nhánh con cấp 2 .Gần nh chi nhánh đã tối

giản hoá bộ máy do đó có thể nói mô hình cơ cấu hiện tại có u điểm là gọn

nhẹ cơ cấu đơn giản nên sẽ có tính linh hoạt cao.

Là một chi nhánh ngân hàng nên các phòng ban nh thanh toán quốc tế,

kế hoạch kinh doanh ,kế toán ngân quỹ là những phòng ban nghiệp vụ lớn

có vai trò trụ cột trong hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh, tập

trung số lợng lớn cán bộ công nhân viên nên mỗi phòng ban có một PGĐ

phụ trách chuyên trách riêng từng phòng , còn giám đốc thì ngoài việc phụ

trách chung chỉ phụ trách các phòng ban có vai trò ít quan trọng hơn nh

kiểm tra kiểm toán nội bộ, thẩm định ,công tác tổ chức .

Nh vậy việc phân công vai trò trong ban giám đốc rất chặt chẽ và hợp lý

,có tính chuyên môn hoá cao .

Tuy nhiên phân tích kĩ thì ta thấy có sự bất cập sau :Về các chi nhánh

con và phòng giao dịch cơ sở ,mặc dầu đợc tách ra hoạt động tơng đối độc

lập nhng vẫn phải hạch toán phụ thuộc với kết quả hoạt động sản xuất kinh

doanh của chi nhánh .Tuy nhiên qua sơ đồ ta thấy cha có sự phân công rõ

ràng cụ thể trong việc quản lý chi nhánh và các phòng giao dịch .Nh vậy sẽ

có sự bất lợi sau

Về chi nhánh con và các phòng giao dịch cơ sở:







Không có đợc sự chỉ đạo kịp thời từ ban lãnh đạo của chi nhánh ,các

thông tin có thể bị xé lẻ hoặc có thể không đợc tổng hợp hay phân

tích mà chỉ ở dạng thô .







Không có đợc sự thông suốt từ các thông tin xuống tới cơ sở do có sự

chồng chéo các nguồn thông tin này nếu không phân rõ phạm vi quản

lý ,đối tợng và chủ thể quản lý một cách rõ ràng .







Khi cần báo cáo ,hoặc giả sử nếu các phòng giao dịch hay chi nhánh

con gặp vấn đề thì rất khó cho việc trợ giúp từ cấp trên đặc biệt là các

khó khăn ập đến cùng lúc từ các chi nhánh thì ngay lập tức sẽ có sự

lộn xộn và chồng chéo trong việc luồng thông tin đi lên và sau đó là

thông tin xuống (sự chỉ đạo của cấp trên ).Trong khi chỉ cần một ngời

phụ trách chung thì các chi nhánh con sẽ có sự phụ trách và chủ thể

quản lý này có nhiệm vụ điều hành hoạt động sao cho có thể vận

hành một cách trơn tru cũng nh sẽ phân tích và tổng hợp và phân loại

các thông tin để từ đó tìm hớng giải quyết .



Về phía lãnh đạo chi nhánh cũng sẽ gặp những khó khăn sau :





Không nắm đợc các thông tin về chi nhánh con và các phòng giao

dịch cơ sở một cách nhanh chóng ,kịp thời hoặc các thông tin đi từ cơ

sở có thể rất nhiều nhng còn ở dạng thô ,cha đợc phân loại chắt lọc

nên sẽ gây nhiều khó khăn cho những ngời quản lý chung cao nhất

vốn đã rất bề bộn .







Về sự chỉ đạo ,chỉ huy các chi nhánh và phòng giao dịch cơ sở cũng

gặp nhiều khó khăn do cấp quản lý quá rộng vì cha có sự chuyên

môn hoá .Do đó các thông tin quản lý từ lãnh đạo có thể không kịp

thời ,chính xác đầy đủ và bám sát thực tế .



Có 2 cách giải quyết vấn đề này .Đó là cử một cán bộ chuyên trách phụ

trách về vấn đề này hoặc nâng cấp 1 chi nhánh con thành một chi nhánh

con chủ đạo và trực tiếp quản lý các cán bộ con hay phòng giao dịch cơ



sở .Tuy nhiên trong 2 cách này cách thứ 2 không tối u vì nó tốn kém hơn

kém và đặt ra nhiều vấn đề mới về sự thay đổi cơ cấu tổ chức hơn nữa việc

phân loại các chi nhánh lại theo quy định của NHNN.và ngân hàng nông

nghiệp .

II.2.Về mối quan hệ giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý :



Mối quan hệ trong ban giám đốc và giữa ban giám đốc đối với các

phòng ban chức năng:

Sơ đồ thông tin giữa ban giám đốc và các phòng ban chức năng :

Ban giám đốc

Giám

đốc



Phó

giám

đốc



Thông tin xuống

Trưởng phòng

ban

Thông tin lên



Thông tin xuống

Phòng ban

Thông tin lên



Trong ban giám đốc các phó giám đốc chuyên trách 1 bộ phận dợc giao

trực tiếp điều hành chỉ đạo các phòng ban này rồi báo cáo giám đốc.Còn

các phòng ban có quan hệ chặt chẽ với ban giám đốc trên cơ sở tham mu cố

vấn và báo cáo cho ban giám đốc chi tiết cu thể về lĩnh vực mình quản lý để

trình ban giám đốc theo định kì và khi giám đốc yêu cầu. Về mỗi phòng

ban trởng phòng tự chịu trách nhiệm về công việc đợc giao .Nh vậy trởng

phòng vừa có vai trò chỉ huy vừa có vai trò chỉ đạo nhân viên phòng mình

và các nhân viên có trách nhiệm báo cáo trởng phòng về kết quả thực hiện

công việc của mình .

Nh vậy có hai luồng thông tin đồng thời chạy song song ngợc chiều là

thông tin xuống và thông tin phản hồi .Với cơ cấu tổ chức là trực tuyến

chức năng thì các luồng thông tin này có u điểm là chính xác và thông suốt



Giám đốc



Phó giám

đốc



HC-NS



KT-NQ



KH-KD



KT-KTNội bộ



Thẩm

định



TT-QT



Các phòng

giao dịch



Các chi

nhánh

Quan hệ chỉ huy

Quan hệ chỉ đạo

Quan hệ hiệp đồng

Quan hệ chỉ đạo: Mối quan hệ này đợc thể hiện rõ nét trong mối tơng

quan giữa giám đốc và các phòng ban chức năng . ..Các phơng hớng nhiệm

vụ dề ra đựơc ban giám đốc giao cho các phòng ,ban chức năng ,các phòng

giao dịch cơ sở Ban giám đốc nghiên cứu phân tích đánh giá kế hoạch dựa

trên sự trợ giúp và báo cáo tình hình của toàn công ti do các phòng ban đảm

nhận .Trong quá trình thực hiện ban giám đốc theo dõi nhng không theo sát

để hớng dẫn chi tiết từng bớc từng công việc cụ thể.Cách thức để thực hiện

công việc và phơng hớng hoàn thành công việc tối u do các phòng ban tự



chịu trách nhiệm .Sau thời gian quy định hoặc khi có yêu cầu các phòng

ban báo cáo kết quả cho ban giám đốc

Còn tại các phòng ban chức năng các trởng phòng sau khi nhận chỉ thị

từ lãnh đạo sẽ phân công nhiệm vụ và trực tiếp chỉ huy đôn đốc các thành

viên trong phòng thực hiện nhiệm vụ .Nh vậy tại chi nhánh có hai cấp lãnh

đạo .Cấp lãnh đạo chiến lợc và cấp lãnh đạo chiến thuật .hay nói cách khác

là cấp lãnh đạo chiến lợc và cấp lãnh đạo tác nghiệp .

Mối quan hệ giữa các phòng ban là mối quan hệ hiệp đồng đó là mối

quan hệ hiệp tác,tác động qua lại với nhau và có vai trò bình đẳng .Chi

nhánh có tất cả 6 phòng ban chức năng có thể nói cơ cấu rất gọn nhẹ do đó

các thông tin qua lại giữa các phòng ban là tơng đối dễ dàng nhanh chóng

và tiện lợi .Có những lúc có cảm tởng rằng việc phân công vai trò giữa các

phòng ban chức năng chỉ là tơng đối ,nhiều khi các cán bộ công nhân viên

của các phòng ban khác nhau cùng tập trung giải quyết một vấn đề .Mặc

dầu vẫn biết nhiệm vụ của các phòng ban có mối liên hệ với nhau nhng việc

xây dựng đợc mối quan hệ hợp tác tốt đẹp phòng ban chứng tỏ chi nhánh đã

xây dựng đợc cho mình văn hoá công ti, huy động đợc các cán bộ công

nhân viên tập trung vì mục tiêu chung của chi nhánh .

Nh vậy mối quan hệ hiệp đồng là mối quan hệ biện chứng tồn tại trong

mối liên hệ phổ biến biểu hiện giữa các phòng ban các nhân viên và ngay

cả trong ban giám đốc .

Tuy nhiên với cơ cấu tổ chức nh thế này thì sự chuyên môn hoá nhiều

lúc cha thật sự rõ ràng còn có sự nhập nhằng về các nhiệm vụ các bộ phận

cụ thể nh sự sát nhập nghiệp vụ nguồn vốn cùng với nhiệm vụ kinh tế kế

hoạch ,hay là sự phân công phụ trách giữa các phòng giao dịch các chi

nhánh con cha thật sự rõ ràng .



3. Phân tích tình hình bố trí sử dụng lao động trong tổ chức

3.1 Về cơ cấu lao động trong tổ chức

Bảng 2:Cơ cấu lao động trong chi nhánh

Nội dung



Tổn



Nữ



g số



Giám



PGĐ



PTrởng



Nũ



phòng



đốc



Trỏng



phòng



TP

trở

lên



Trình độ



99



66



1



3



12



5



2



1



1



4



2



4



1



chuyên môn

,nghiệp vụ

Tiến sĩ

Thạc sĩ

Đại học



2

4



1

2



1



66

6



Cao cấp nghiệp

vụ

Trung học sơ



14

4



cấp

Cha qua đào tạo



7



Đang học trên

đại học



2



Nguồn :Bảng báo cáo chất lợng cán bộ năm 2003-phòng HC-NS

Trong tổng số 99 lao động của toàn chi nhánh số lợng lao động nữ là 66

ngời chiếm 66,66% một tỉ lệ rất cao trong đó có 2 nữ là PGĐ chiếm 50%

trong ban lãnh đạo và có tới 11,11% là nữ trởng phòng trở lên .Điều này

chứng tỏ nữ giới đã ngày càng có vai trò quan trọng hơn về mặt xã hội và

trong nghành ngân hàng đòi hỏi trình độ tập trung và chính xác rất lớn

,thêm vào đó là khả năng giao tiếp và kiến thức về xã hội phong phú để khi

cần có thể t vấn cho khách hàng những điều này nữ giới có lợi thế nhất định

so với nam giới .



Số lợng cán bộ tốt nghiệp đại học của chi nhánh là 66 ngời tơng ứng với

tỉ lệ là 66,67% một tỉ lệ rất cao trong đó có tới 2 tiến sĩ chiếm 2,02%,4 thạc

sĩ chiếm 4,04%

Cao cấp nghiệp vụ ngân hàng là 6 ngời chiếm 6,06% .Điều này đợc giải

thích là do đặc điểm về chuyên môn nghiệp vụ hoạt động trong lĩnh vực tài

chính tiền tệ có nhiều yếu tố rủi ro phức tạp và luôn luôn biến động đòi hỏi

phải có một kiến thức sâu rộng đợc đào tạo bài bản khả năng thích ứng

nhanh chóng cũng nh trình độ nghiệp vụ thành thạo và có khả năng làm

việc với cờng độ cao .

3.2 Sự phân bố lao động của chi nhánh theo nghiệp vụ

Bảng 3: Bảng phân bố lao động theo nghiệp vụ

Stt



Nội dung



Tổng



Nữ



số



Giám



PGĐ



TP



PTP



đốc



1



Phòng nghiệp



99



66



2



vụ



4



2

4



3



Ban giám đốc



9



4



HC-NS



18



5



KT-kho quỹ



22



18



6



KT-thanh toán



12



10



7



TT-QT



34



19



Tín dụng

Bảng báo cáo về tình hình sử dụng lao động tại chi nhánh Phòng HCNS

Số lợng CNV của chi nhánh đợc phân bố nh bảng trên nh vậy: phòng tín

dụng với 34 CB CNV trở thành phòng nghiệp vụ có số lợng CB nhiều nhất

với 34 ngời chiếm 34% số lợng CBCNV của toàn chi nhánh .Điều này là

hợp lý vì đây cũng là 2 nghiệp vụ thực hiện các chức năng nhiệm vụ chính