II. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức

đợc chi phí đào tạo và có thể nhanh chóng dễ dàng tìm đợc và đào tạo đợc

ngời lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại .Mặt khác hiệu

quả và năng suất lao động của ngời lao động có thể đợc nâng cao do họ

thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số công việc .

Tuy nhiên ,ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể ảnh

hởng tiêu cực tới năng suất lao động ,sự thoã mãn công việc và tốc độ

thuyên chuyển công việc .Mặt khác ,mức độ chuyên môn hoá quá cao dễ

tạo ra sự nhàm chán ,căng thẳng cho ngời lao động làm ảnh hởng tới năng

suất công việc Phần lớn các nhà quản lý hiện nay không xem chuyên môn

hoá công việc là phơng tiện hoàn toàn hữu hiệu để nâng cao năng suất .

II.2. Bộ phận hoá



Bộ phận hoá:là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên

môn hoá việc tập hợp những công việc đó lại để các nhiệm vụ chung đợc

phối hợp với nhau(5).Hay nói một cách khác ,bộ phận hoá là cách mà theo

đó những nhiệm vụ công việc đợc kết hợp với nhau và đợc phân bổ cho

những nhóm làm việc .Để nhóm các nhiệm vụ công việc ,nhà quản lý có thể

sử dụng bốn phơng pháp bộ phận hoá sau :

Bộ phận hoá theo chức năng :Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm

vụ ,công việc dựa trên các chức năng kinh doanh nh :marketing sản xuất

,quản trị nhân lực ,tài chính ..Theo cách bộ phận hoá này ,những ngời lao

động thờng xuyên phối hợp ,giao tiếp và hợp tác với nhau trong cùng một

phòng ban .Trong phòng ban này ,những ngời lao động cùng làm những

công việc tơng tự nhau do đó họ có thể học hỏi nhau về chuyên môn ,trao

đổi thông tin,chia sẻ với nhau những kinh nghiệm ,những cơ hội và những

khó khăn .Từ đó ,tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho các cán bộ

chuyên môn của từng bộ phận phòng ban

Sơ đồ 1: Bộ phận hoá theo chức năng



5( )



Giáo trình hành vi tổ chức .Chủ biên TS Bùi Anh Tuấn



Giám đốc



Phòng

NCvà PT



Phòng

Sản xuất



Phòng

Marketing



Phòng

Tài chính



Bộ phận hoá theo sản phẩm:Các nhiệm vụ cũng có thể đợc bộ phận hoá

dựa trên các loại sản phẩm dịch vụ của tổ chức .ở đây những ngời lao động

cùng làm việc với một loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên

của cùng một Bộ phận mà không quan tâm đến chức danh kinh doanh của

họ .Tổ chức có thể là nơi hội nhập của nhiều ngời có chức năng chuyên

môn sâu trong các cấp quản lý của công ti. Bộ phận hoá theo sản phẩm

hoặc dịch vụ góp phần làm tăng cờng sự giao tiếp ,sự tơng tác giữa những

ngời lao động trong sản xuất .



Sơ đồ 2:Bộ phận hoá theo sản phẩm

Tổng giám

đốc



Giám đốc bộ phận

sản phẩm A



Giám đốc bộ phận

sản phẩm B



Phó giám đốc khu

vực Châu á



Phó giám đốc khu

vực Châu âu



Giám đốc bộ phận

sản phẩm C



Phó giám đốc

khu vực Châu Mỹ



Bộ phận hoá theo khu vực và lãnh thổ :Là những nhóm hoạt động

hay nhóm ngời lao động đợc tổ chức theo vùng địa lý .Thực tế mỗi khu vực

là một bộ phận đợc tổ chức theo đặc điểm địa lý .Nếu khách hàng của một

tổ chức c trú rải rác trên một diện tích địa lý rộng ,hình thức bộ phận hoá

này có thể phát huy tác dụng .

Bộ phận hoá căn cứ vào loại khách hàng cụ thể mà tổ chức hớng

tới :Cơ sở cho phép phơng pháp bộ phận hoá theo khách hàng là quan điểm

cho rằng khách hàng trong mỗi Bộ phận có những loại vấn đề và nhu cầu

giống nhau và chúng có thể đợc các nhà chuyên môn giải quyết một cách

thoả đáng nhất ở từng loại khách hàng.

II.3. Phạm vi quản lý



Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lợng nhân viên ở các cấp

mà một ngời quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả .Phạm vi quản

lý gồm :Phạm vi quản lý rộng và phạm vi quản lý hẹp .

Phạm vi quản lý rộng khi có số lợng lớn nhân viên chịu sự kiểm soát

trực tiếp của một ngời quản lý .Ngợc lại một phạm vi quản lý hẹp khi một

nhà quản lý điều hành một số lợng nhờ nhân viên dới quyền .



Ngời quản lý có phạm vi hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên của

mình và sát sao với công việc hàng ngày hơn .Do vậy ,ngời quản lý có thể

có những hớng dẫn ,hỗ trợ kịp thời cho từng nhân viên khi có những khó

khăn nảy sinh trong quá trình thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả công

việc cao .Tuy nhiên ,vì ngời quản lý có xu hớng kiểm soát chặt chẽ nhân

viên nên ít nhiều cũng có thể làm giảm tính tự chủ và sáng tạo của nhân

viên. Xu hớng trong những năm gần đây là mở rộng phạm vi quản lý .Phạm

vi quản lý rộng phù hợp với việcđẩy mạnh giảm chi phí ,tăng tốc độ ra

quyết định ,nâng cao tính linh hoạt ,gần gũi hơn với khách hàng và trao

quyền cho nhân viên của công ti .Nhằm đảm bảo các hoạt động của mình

không bị suy yếu do mở rộng phạm vi quản lý ,các tổ chức đã đầu t đáng kể

về công tác đào tạo nhân viên .

II.4. Hệ thống điều hành



Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên

tục từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức .

Hệ thống điều hành đợc xây dựng xuất phát từ nhu cầu của nhà quản lý

trong việc phối hợp các hoạt động của những nhân viên trong tổ chức .

Quyền lực là những quyền gắn liền với một vị trí quản lý đa các mệnh

lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải đợc thi hành .Nhằm tạo điều kiện

cho phối hợp hoạt động ,câc tổ chức trao cho mỗi vị trí quản lý một chỗ

dùng trong hệ thống ra điều hành và trao cho ngời quản lý một mức độ

quyền lực để ngời đó thực hiện trách nhiệm của mình .Tính thống nhất của

nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thống liên tục của quyền

lực .Nó chỉ ra rằng mỗi cá nhân chỉ nên chịu trách nhiệm trực tiếp trớc một

cấp trên .Nếu tính thống nhất bị phá vỡ ,một thuộc cấp có thể phải đối mặt

với các yêu cầu hợc u tiên trái ngợc nhau từ một số cấp trên.

Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý .Phạm

vi quản lý có thể ảnh hởng tớ số lợng cấp bậc quyền lực trong tổ chức .Nếu

phạm vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngợc lại.Mặt



khác ,hệ thống điều hành có liên quan đến quy mô của tổ chức .Khi quy mô

của tổ chức tăng lên ,sự phức tạp của tổ chức yăng lên ,nhu cầu phố hợp các

họat động trong tổ chức cũng tăng lên ,do vậy hệ thống điều hành trong tổ

chức cũng tăng lên .

II.5. Tập quyền và phân quyền



Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định đựoc tập

trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức .

Tập quyền gắn với công việc những ngời quản lý cao nhất quyết định

mọi vấn đề quan trọng của tổ chức với sự không tham gia hoặc tham gia rất

ít của các thuộc cấp trong tổ chức .

Trái lại một tổ chức có tính phân quyền cao là tổ chức mà ở đó các

quyết định của tổ chức đều có sự tham gia ,đóng góp ý kiến của các nhân

viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức .Điều

này có tác dụng tăng sự thoả mãn trong công việc của ngời lao động nhng

mặt khác ít nhiều cũng gây khó khăn cho những nhà quản lý trong việc phối

hợp và kiểm soát sự tuân thủ ở mọi cấp trong tổ chức tha,m gia vào quá

trình ra quyết định trong khi đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán hành vi

của họ .

II.6. Chính thức hoá



1. Khái niệm

Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt

động của ngời lao động trong tổ thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ

chức .Hay nói một cách khác,chính thức hoá thể hiện mức độ mà những

luật lệ ,quy định và các chính sách trong tổ chức kiểm soát các hoạt động

của ngời lao động trong tổ chức

Mục đích chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của ngời lao

động khi họ thực hiện công việc trong tổ chức .Các luật lệ ,quy định có thể

rất rõ ràng đới dạng văn bản nhung cũng có thể ngầm định giữa những ngời

trong tổ chức .Những quy định ,luật lệ rõ ràng đợc thể hiện ở bảm mô tả



công việc ,văn bản chính sách hay những hớng dẫn văn bản ghi nhớ

..Những nguyên tắc ngầm định đựoc hình thành khi những ngời lao động

trong tổ chức có thói quen làm việc theo cách chung trong giai đoạn thời

gian nhất định .

Chúng có thể xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức có tỉ lệ trên

lớn và ngợc lại .Mức độ chính thức hoá quá cao hay quá thấp đều có ảnh hởng không tốt tới hiệu quả hoạt động trong tổ chức .Chính vì vậy ,vấn đề

mà các nhà quản lý cần quan tâm là làm thế nào để xây dựng những luật

lệ ,quy định hợp lý hớng dẫn hành vi của ngời lao động trong tổ chức .

2.Các mức độ chính thức hoá

Mức độ chính thức hoá cao giúp cho việc mô tả công việc rõ ràng hơn

,các quy định ,luật lệ cũng rõ ràng và đợc viết thành văn bản .Nếu một công

việc đợc chính thức hoá cao,ngời lao động chỉ có mức độ tự chủ tối thiểu

trong những vấn đề nh :Cần phải làm gì ,làm việc đó khi nào và ngời quản

lý cần làm việc đó nh thế nào ?.Ngời lao động phải luôn luôn xử lý các dữ

liệu giống nhau theo một cách không thay đổi nhằm tạo ra các sản phẩm

giống nhau .Do vậy ,ngời lao động ít có cơ hội đa ra những sáng kiến và các

lựa chọn trong khi thực hiện công việc .Hay nói một cách khác ,mức độ tiêu

chuẩn hoá quá cao không chỉ làm ngời lao động mất đi khả năng sấng tạo

mà còn triệt tiêu nhu cầu sáng tạo ở họ .

Trong các tổ chức chính thức hoá quá thấp cách xử lý công việc không

hoàn thành theo một chơng trình định sẵn và ngời lao động tơng đối đợc tự

chủ trong công việc của mình .Tính tự chủ trong công việc của mỗi cá nhân

tỉ lệ nghịch với mức độ tiêu chuẩn hoá cách xử lý công việc của tổ chức .Vì

vậy ,tiêu chuẩn hoá càng cao thì mức độ đầu t của ngời lao động vào công

việc càng ít .Tuy nhiên ,nếu mức độ chính thức hoá quá thấp thì các nhà

quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát và quản lý hành vi của nhân

viên vì không có một tiêu chuẩn và quy định nào cụ thể để phán xét hành vi

của họ .



III. Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý

III.1.Mô hình tổ chức trực tuyến



Đây là mô hình đơn giản nhất,là một trong những cơ cấu bộ máy quản

lý có cơ cấu tổ chức truyền thống .Sự quản lý đợc tiến hành thẳng từ cấp

quản lý cao nhất đến cấp quản lý thấp nhất của doanh nghiệp .cấp lãnh đạo

trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sụ tồn tại của hệ thống .Đặc

diểm quan trọng nhất của cơ cấu bộ máy quản lý này là đơn vị đới trực

thuộc chỉ tiếp nhận mệnh lệnh của một ngời lãnh đạo cấp trên .Mọi chức

năng quản lý nh kế hoạch tài vụ ,nhân sự đều do một ngời chịu trách ngiệm

Sơ đồ 3:Mô hình tổ chức trực tuyến

Người lãnh đạo

chung



Người lãnh

đạo tuyến 2



Người lãnh

đạo tuyến 1



Đối tượng

quản lý



Đối tượng

quản lý



Đối tượng

quản lý



Đối tượng

quản lý



Ưu điểm :Mô hình này đơn giản ,rõ ràng do chỉ huy đồng nhất ,tạo điều

kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ 1 thủ trởng

Nhợc điểm : Thiếu sự phân công hợp lý ,không có sự diều hành theo

chiều ngang ,dễ dẫn đến độc đoán do cá nhân quyết định .Mô hình này đòi

hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện ,tổng hợp và tận dụng đợc sự

giúp đỡ của các chuyên gia giỏi có trình độ về mặt quản trị

III.2. Mô hình trực tuyến- chức năng



Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên ,do đó mối liên hệ giữa

cấp dới và ngời lãnh đạo là một đơng thẳng còn các bộ phận chức năng chỉ

làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn ,những lời khuyên và kiểm tra sự

hoạt động của những cán bộ trực tuyến .