Nội dung của hoạt động quản trị nhân sự

SVTH: Phạm Bá Khiêm



GVHD: PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ



Quy trình hoạch định nguồn nhân lực: Cần được thực hiện trong mối liên hệ

mật thiết với quy trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh

doanh của doanh nghiệp. Thông thuờng quy trình hoạch định được thực hiện theo bảy

bước chính.

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh

nghiệp. Phân tích môi trường là cơ sở để xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh

nghiệp nói chung và hoạch định nhân sự nói riêng. Môi trường kinh doanh được

chia làm hai nhóm: môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ bên trong doanh

nghiệp. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp, định

hình và có ảnh hưởng đến môi trường nội bộ của doanh nghiệp và tạo ra các cơ hội

cũng như nguy cơ cho doanh nghiệp như khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao

động, luật pháp, văn hóa – xã hội, chính trị, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, khoa

học kỹ thuật, … Môi trường nội bộ gồm các yếu tố như sứ mạng/mục tiêu của

doanh nghiệp, chính sách/chiến lược của công ty, bầu không khí/văn hóa doanh

nghiệp, công đoàn, …

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Phân

tích hiện trạng quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh,

điểm yếu, những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố về

nguồn lực, cơ cấu tổ chức và các chính sách.

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc

và tiến hành phân tích công việc.

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân sự cần thiết. Việc dự báo nhu cầu

nguồn nhân sự thường được áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn. Các

phương pháp thường được áp dụng để dự báo nhu cầu như: phương pháp phân tích

xu hướng, phương pháp phân tích tương quan, phương pháp đánh giá theo các



~ 12 ~



SVTH: Phạm Bá Khiêm



GVHD: PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ



chuyên gia (Kỹ thuật Delphi) và phương pháp sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu

nhân viên.

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực. Phân tích quan hệ

cung cầu, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch thực hiện giúp cho

các doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự.

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn

nhân sự của doanh nghiệp.

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. Mục đích kiểm tra, đánh

giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân sự, xác định các sai lệch giữa kế

hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và đề ra các giải pháp

hoàn thiện.



1.5.2. Tuyển dụng nhân sự

1.5.2.1. Khái niệm

“Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ

nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm”. [3]

“Tuyển dụng là quá trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ra những người

có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển”. [2]

Tuyển dụng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động quản trị

nhân sự cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi tuyển dụng lao

động là quá trình lựa chọn những người lao động phù hợp, phát hiện tiềm năng lao

động theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp.

Trong quá trình tuyển dụng lao động cần phải làm tốt các yêu cầu tuyển dụng,

gắn với mục tiêu xuất phát từ kế hoạch lao động của người tuyển dụng. Cần tuyển chọn



~ 13 ~



SVTH: Phạm Bá Khiêm



GVHD: PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ



những người phù hợp với công việc, cả về chuyên môn nghiệp vụ, đạo đức, tính cách

lẫn sở thích, cá tính của người lao động,…

1.5.2.2. Trình tự tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng nhân sự ở các tổ chức, doanh nghiệp có thể giống hay

khác nhau còn tùy thuộc vào chế độ riêng của mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có

thể thực hiện việc tuyển dụng một cách bày bản thông qua nhiều bước chi tiết hoặc

cũng có thể đơn giản hóa quy trình này tùy mục đích cũng như điều kiện cho phép.

Thông thuờng quá trình tuyển dụng nhân sự được thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Cần chuẩn bị các công việc như thành lập

hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu các văn bản, quy định có liên quan đến tuyển

dụng, xác định tiêu chuẩn tuyển chọn,…

Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Thông qua các kênh truyền thông phổ

biến, thông báo cả trong lẫn ngoài doanh nghiệp, tổ chức.

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Tiếp nhận hồ sơ, loại bỏ bớt những

ứng viên không đáp ứng đủ tiêu chuẩn về công việc.

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: Thường kéo dài từ 5 – 10 phút, để loại ngay

những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém hơn những ứng viên khác

mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

Bước 5: Kiểm tra trắc nghiệm: Chọn ra những ứng viên xuất sắc nhất

thông qua những bài kiểm tra về kiến thức cơ bản, kỹ năng, chuyên môn,…

Bước 6: Phỏng vấn sâu: Đánh giá, tìm hiểu về ứng viên từ nhiều phương

diện như: kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như: tính cách, sở

thích,... và những phẩm chất khác thích hợp với yêu cầu công việc.

Bước 7: Xác minh, điều tra lý lịch: Làm rõ thêm những thông tin về ứng

viên như lý lịch gia đình, quá trình làm việc trước đó, …



~ 14 ~



SVTH: Phạm Bá Khiêm



GVHD: PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ



Bước 8: Khám sức khoẻ: Đảm bảo đủ sức khoẻ phù hợp với yêu cầu công

việc, việc khám sức khỏe có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc liên kết với một

đơn vị y tế cấp phường, cấp quận, …

Bước 9: Quyết định tuyển dụng: Quyết định tuyển dụng và thực hiện ký

hợp đồng lao động (thử việc  chính thức)

Bước 10: Bố trí công việc: Giới thiệu công việc cho nhân viên mới

thông qua Bản mô tả công việc, cho nhân viên tham gia vào chương trình “Hội

nhập vào môi trường làm việc” để tìm hiểu thêm về công ty, về các công việc

sắp tới, …



1.5.3. Bố trí sử dụng và đào tạo nhân sự

1.5.3.1. Bố trí sử dụng

Bố trí nhân lực bao gồm hoạt động định hướng người lao động mới và quá trình

biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.

Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới

làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả. Chương trình

định hướng nên bao gồm các thông tin về chế độ làm việc thường ngày, tiền công và

phương thức trả công, tiền thưởng, phúc lợi, các nội quy, quy định về kỷ luật lao động,

cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, lịch sử, truyền thống, mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất

kinh doanh,…của doanh nghiệp.

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ

nhằm đưa đúng người vào đúng việc, nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Biên

chế nội bộ bao gồm: thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.



~ 15 ~



SVTH: Phạm Bá Khiêm



GVHD: PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ



Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động từ công việc này sang

công việc khác hoặc từ vị trí này sang vị trí khác,… Quá trình thuyên chuyển

cần đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của người lao động và công việc ở vị trí

mới, lưu ý mối quan hệ về tiền công ở vị trí mới và cũ.

Đề bạt (thăng tiến): là việc đưa người lao động vào vị trí làm việc có

tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm cao hơn, môi trường làm việc tốt

hơn và có cơ hội phát triển nhiều hơn.

Xuống chức: là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có

cương vị tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội thấp hơn. Đây thuờng là

kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật,…

Các hoạt động bố trí sử dụng nhân sự cần phải được thực hiện một cách có kế

hoạch, dựa trên các chính sách và kế hoạch được thiết kế hợp lý nhằm đáp ứng yêu cầu

công việc của tổ chức đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao

động.

1.5.3.2. Đào tạo nhân sự

“Danh từ đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề

hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành”. [3]

“Đào tạo nhân sự là quá trình học tập, làm cho người lao động có thể thực hiện

được chức năng, nhiệm vụ của họ có hiệu quả hơn trong công tác của họ”. [2]

Quy trình đào tạo thường gồm bốn bước chính:

Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo.

Bước 2: Thiết kế chương trình, tài liệu đào tạo: thiết kế nội dung

chương trình sát thực với mục đích, yêu cầu của doanh nghiệp, chuẩn bị tài liệu

huớng dẫn, tài liệu tham khảo.



~ 16 ~



SVTH: Phạm Bá Khiêm



GVHD: PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ



Bước 3: Tiến hành đào tạo: thường sử dụng hai cách là đạo tạo tại

doanh nghiệp hay còn gọi là huấn luyện thông qua công việc (On the job

training) và đào tạo bên ngoài doanh nghiệp bằng cách cử nhân viên đi tham gia

các khoá học bên ngoài.

Bước 4 Đánh giá và kiểm tra: việc đánh giá hiệu quả chương trình đào

tạo thuờng được thể hiện thông qua hai giai đoạn là: nhân viên tiếp thu được gì

sau khoá đào tạo và nhân viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng như thế nào vào

thực tế để thực hiện công việc.



1.5.4. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

1.5.4.1. Đánh giá nhân sự

Đánh giá nhân sự thông qua hiệu quả công việc là đánh giá cách làm việc của

nhân viên trong quá khứ và hiện tại thông qua một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá

được doanh nghiệp định sẵn.

Việc đánh giá sẽ giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình

làm việc, kích thích, động viên tinh thần làm việc của nhân viên, tạo môi trường văn

hoá hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và nhà quản trị đồng thời làm căn cứ để xây

dựng kế hoạch đào tạo và huấn luyện nhân viên.

Quy trình đánh giá nhân sự: các doanh nghiệp thuờng áp dụng nhiều cách đánh

giá khác nhau, nhưng phần lớn thường gồm những bước chính sau:

Bước 1: Xác định các tiêu chí đánh giá: Thường dựa vào kết quả phân

tích công việc, bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc để xây dựng

nên các tiêu chí đánh giá cho công nhân viên.

Bước 2: Chọn phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp đánh giá

thực hiện công việc như: phương pháp cho điểm, xếp hạng, xem xét hành vi,



~ 17 ~



SVTH: Phạm Bá Khiêm



GVHD: PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ



phân tích định lượng,… Tuy nhiên, tuỳ vào từng bộ phận công việc mà chọn

phương pháp đánh giá thích hợp.

Bước 3: Tập huấn: Tập huấn hoặc kiểm tra lại kỹ năng đánh giá của cán

bộ quản lý hoặc các chuyên viên nhân sự tham gia vào chương trình đánh giá.

Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Việc

này sẽ đảm bảo tính công khai trong công tác quản lý.

Bước 5: Triển khai thu thập thông tin: Các cách thực hiện như phỏng

vấn, trả lời bảng câu hỏi, quan sát,…

Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.

Bước 7: Xác định mục tiêu và yêu cầu mới cho nhân viên: Sau khi

đánh giá cần đưa ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc,

đề ra các chỉ tiêu mới cho từng loại công việc và từng cấp độ của nhân viên.



1.5.4.2. Đãi ngộ nhân sự

Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được

để đổi lấy sức lao động của mình. Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: lương

bổng đãi ngộ về mặt tài chính và đãi ngộ về mặt phi tài chính. Lương bổng đãi ngộ về

mặt tài chính gồm phần trực tiếp như lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, tiền

thưởng và phần gián tiếp gồm các loại bảo hiểm, phúc lợi, tiền lương trong khi vắng

mặt,… Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc có kích thích sự

hứng thú làm việc của nhân viên hay không, và môi trường làm việc có kích thích và

thoả mãn nhu cầu của nhân viên hay không.

Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước sau: đánh

giá công việc, thiết lập mức lương của công ty. Muốn thiết lập mức lương một cách

khoa học, nhà quản trị phải tiến hành khảo sát lương bổng, tham khảo và điều chỉnh



~ 18 ~



SVTH: Phạm Bá Khiêm



GVHD: PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ



theo mức lương thịnh hành trong xã hội. Công ty có thể áp dụng chính sách lương

giống như mức lương đang thịnh hành trong cùng một ngành, hoặc áp dụng chiến lược

lương bổng cao hơn hoặc thấp hơn.

Sau khi đã thiết lập mức lương, công ty cần phải ấn định các loại phụ cấp hợp

lý, chọn phương pháp trả lương nhằm kích thích lao động (ví dụ như: trả lương theo

thời gian, trả lương theo sản phẩm…). Đồng thời, để duy trì và quản trị hệ thống lương

bổng, công ty cần phải cập nhật hoá cơ cấu lương, phải có một cơ cấu lương bổng cố

định nhưng uyển chuyển và giải quyết các khiếu nại một cách khoa học.

Ngoài ra, công ty cần phải điểu chỉnh mức lương theo định kỳ, theo mức độ

kinh doanh của công ty, mức độ thăng trầm và xu hướng kinh tế của toàn xã hội. Công

ty cần phải kịp thời điều chỉnh theo mức lương đang thịnh hành trong xã hội, điều

chỉnh theo mức chi phí sinh hoạt cũng như khả năng chi trả của công ty.

1.6. Một số mô hình quản trị nhân sự

Có rất nhiều mô hình quản trị nhân sự được áp dụng kể từ khi lĩnh vực này được

hình thành và trong suốt quá trình phát triển của nó, chẳng hạn như các kiểu mô hình

thư ký, mô hình pháp luật, mô hình tài chính hay mô hình nhân văn, mô hình quản trị

khoa học theo hành vi, mô hình quản trị theo các học thuyết quản trị X,Y, Z, … Mỗi

mô hình đều có những ưu điểm, những khuyết điểm riêng và đều đã đạt được một số

thành công nhất định tùy từng thới điểm phát triển của lĩnh vực quản trị nhân sự. Tuy

nhiên, càng về sau, các mô hình quản trị này càng bộc lộ rõ những mặt hạn chế nhất

định và càng không thể được áp dụng rộng rãi như trước.



Cụ thể, mô hình thư ký chũ yếu đề cập đến việc thu thập các thông tin, dữ liệu,

báo cáo và thực hiện các nhiệm vụ hành chính, vai trò của quản trị nhân sự rất thụ động

và mờ nhạt trong doanh nghiệp. Mô hình pháp luật thì đề cao đến việc chấp hành

nghiêm chỉnh các quy định, luật lệ, tuy nhiên, đa phần doanh nghiệp đều là những tổ



~ 19 ~



SVTH: Phạm Bá Khiêm



GVHD: PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ



chức vừa và nhỏ, cho nên, bản thân họ cũng không muốn vướng vào những phiền hà từ

luật pháp nên việc chấp hành các quy định là điều hiển nhiên, do vậy, mô hình này

cũng ít được áp dụng và gần như biến mất. Mô hình tài chính chú trọng đến sự hài hòa

giữa nhân viên và thu nhập, tuy nhiên mô hình này chỉ áp dụng thành công ở những

nước phát triển.

Riêng hai mô hình nhân văn và khoa học hành vi vẫn còn được áp dụng trong

khía cạnh tuyển dụng nhân sự cũng như đào tạo và đãi ngộ nhân viên. Hai mô hình này

phát huy vai trò tích cực trong các chương trình “nâng cao chất lượng và đời sống tại

nơi làm việc” và các chương trình đánh giá, khen thưởng nhân viên.

Đối với mô hình quản trị theo các học thuyết, tuy có bề dày lịch sử không kém

các mô hình trên và vẫn còn những hạn chế căn bản, nhưng có lẽ đây là mô hình mang

tính chất hàn lâm nhất và mang lại nhiều thành công nhất cho các doanh nghiệp

phương Đông lẫn phương Tây. Đến nay, các học thuyết này vẫn được giảng dạy tại các

trường Đại học cũng như được áp dụng rộng rãi trong các công ty, doanh nghiệp, các

tổ chức ở mọi quy mô.

1.6.1. Quản trị theo Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Fayol…)

Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết

quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị tài nguyên nhân lực được áp dụng trong

các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng

tiêu cực về con người, những quan điểm của học thuyết này cho rằng:

Thứ nhất, nhìn chung con người không thích làm việc, lười biếng, máy

móc và vô tổ chức.

Thứ hai, người lao động chỉ làm việc cầm chừng khi bị bắt buộc làm

việc, luôn tìm cách né tránh công việc trong sự kiểm tra và chỉ huy chặt chẽ.



~ 20 ~